Was ist eine agile Organisation?

Ein Unternehmen erreicht seine Agilität nicht einfach dadurch, dass es Scrum, Kanban oder Design Thinking in seine aktuelle Struktur oder sein Betriebsmodell einbaut. Um eine Organisation zu werden, die sich so schnell wie der Wandel selbst verändern kann, müssen die meisten Unternehmen ihre Arbeitsweise grundlegend verändern. Sie müssen ein neues Betriebssystem aufbauen, ein System, das auf andere Strukturen, andere Richtlinien und andere Messgrößen ausgelegt ist. Warum das wichtig ist, erfährst du im nächsten Abschnitt.

In einem Vortrag von 2011 sagt Gary Hamel: "Organisationen müssen sich so schnell verändern wie der Wandel selbst." Das ist eine wirklich gute Beschreibung einer agilen Organisation und der Agilität eines Unternehmens. Eine Organisation, die in der Lage ist, die Produkte und Dienstleistungen, die sie ihren Kunden anbietet, zu verändern. Ein Unternehmen, das es schafft, seine Geschäftsmodelle zu verfeinern und neu zu erfinden. Und ein Unternehmen, das mutig genug ist, die Art und Weise, wie es all dies tut, ständig zu ändern.

Die meisten Unternehmen sind darauf ausgelegt, immer das gleiche Produkt zu liefern - denk an das Ford Model T, das bis 1927 etwa 10 Millionen Mal gebaut wurde, ohne dass sich das Produkt verändert hätte. Das ist kein leichtes Unterfangen. Das Betriebssystem, das in der Automobilindustrie, im Maschinenbau, in der Luft- und Raumfahrt, in der Pharmaindustrie, im Bankwesen, in der Versicherungsbranche oder in jeder anderen Branche entwickelt wurde, bildete die Grundlage für den (nicht nur finanziellen) Reichtum, der im letzten Jahrhundert geschaffen wurde.

Doch heute stehen die Unternehmen vor ganz anderen Herausforderungen, die unter dem Begriff VUCA zusammengefasst werden. Es geht nicht darum, dass

Tausende von Menschen (meist als Ressourcen bezeichnet) zur Arbeit erscheinen und tun, was ihnen gesagt wird. Unternehmen müssen heute ständig neue Ideen und Innovationen entwickeln, sie müssen schneller als je zuvor qualitativ hochwertige Produkte liefern und sie müssen auf die sich stark verändernden Bedürfnisse und Vorlieben von Kunden auf der ganzen Welt eingehen.

Diese Herausforderung kann nicht mit dem bestehenden Betriebssystem und der bestehenden Kultur bewältigt werden, sondern erfordert eine neue. Nicht eine, die leicht verfeinert wird, z. B. durch einige Teams, die nach Scrum arbeiten, oder ein paar Führungskräfte, die Coaching praktizieren. Es braucht einen ganzheitlichen neuen Ansatz: ein neues Betriebssystem. Dieses neue Betriebssystem hat zur Folge, dass alles anders wird, z. B. die Strategie, die Führung, der Übergang von Projekten zu Produkten und von organisatorischen Silos zu Wertströmen - das sind nur einige der Dinge, die davon betroffen sein werden.

Diese Veränderungen verlangen von den Unternehmen, dass sie neue Fähigkeiten entwickeln und erlernen. Schließlich unterscheidet sich die Entwicklung einer agilen Strategie grundlegend von der traditionellen Strategieentwicklung - dies ist nur ein Beispiel. Das Erlernen neuer Fähigkeiten geht über ein paar Schulungsinitiativen für eine kleine Gruppe von Mitarbeitern in der Innovationsabteilung hinaus. Die gesamte Organisation muss sich auf eine Lernreise begeben. Eine Reise, auf der jeder zuerst den Grund für die Veränderung versteht und dann erforscht, wie jeder Einzelne nicht nur an dieser Veränderung teilhaben, sondern sie auch so beeinflussen kann, dass die Organisation ihren Stakeholdern einen besseren Nutzen bietet und sich selbst kontinuierlich verbessert.

In seinem Buch Built to Last hat Jim Collins ein Konzept entwickelt, das er Genius of the AND nennt. Er sagt: Anstatt von der "Tyrannei des ODER" unterdrückt zu werden, befreien sich hoch visionäre Unternehmen mit dem "Genie des UND" - der Fähigkeit, beide Extreme einer Reihe von Dimensionen gleichzeitig zu berücksichtigen. Anstatt sich zwischen A ODER B zu entscheiden, finden sie einen Weg, A UND B zu haben.

Es ist leicht, sich auf die großen Tech-Unternehmen zu beziehen, wenn wir über agile Organisationen nachdenken. Schließlich schaffen es Unternehmen wie Apple, Amazon, Microsoft, Google, Tesla, Netflix, Salesforce und andere, großartige Produkte (Software, Hardware und Dienstleistungen) in immer schnellerem Tempo zu liefern und Kunden zu begeistern. Die meisten dieser Unternehmen scheinen vom ersten Tag an darauf ausgelegt zu sein, agil zu sein, d.h. nicht nur auf Marktveränderungen zu reagieren, sondern selbst den Wind der Veränderung zu erzeugen.

Das mag in gewissem Maße auf Tesla, Netflix, Amazon und Salesforce zutreffen - zumal sie alle noch von ihren Gründern geführt werden oder wurden. Im Fall von Apple und auch Microsoft sind die Gründer schon seit einiger Zeit nicht mehr dabei. Und selbst als Steve Jobs um die Jahrhundertwende zu Apple zurückkehrte, war er zwar der Gründer, hatte aber keineswegs die Mehrheit der stimmberechtigten Anteile.

Unter all diesen Unternehmen sind sowohl Apple als auch Microsoft großartige Beispiele für Unternehmen, die es geschafft haben, sich zu verändern und agiler zu werden. Im Fall von Apple konnte das Unternehmen

den Bankrott sogar um 90 Tage vermeiden. Beide Unternehmen wurden zu Innovationsmotoren: Apple führte Produkte wie den iPod, das iPhone, das iPad, eine Reihe neuer Dienste und kürzlich auch neue Chips ein. Microsoft gelang es, sein Portfolio um Cloud-Dienste zu erweitern und sein Geschäftsmodell erheblich zu erneuern, z. B. durch die Umstellung auf einen Abonnementdienst für Office - neben vielen anderen Dingen.

Ein agiles Unternehmen ist ein Unternehmen, das ständig an vielen Fronten innoviert. Es innoviert die Abläufe, d.h. die Art und Weise, wie es Dinge herstellt, wie z.B. das Tesla-Produktionssystem, das immer mehr Schritte automatisiert. Ein agiles Unternehmen erneuert Produkte und Dienstleistungen wie Apple, das mehr oder weniger jährlich neue Versionen seiner Produkte entwickelt und auf den Markt bringt. Ein Unternehmen erneuert seine Strategie, einschließlich der Geschäftsmodelle, wie Adobe und Microsoft, die auf ein Abonnementmodell umsteigen, anstatt Lizenzen zu verkaufen. Und schließlich innoviert ein agiles Unternehmen sein eigenes Betriebssystem, wie es Haier in den letzten Jahrzehnten getan hat.

Alle oben genannten Unternehmen weisen ähnliche Merkmale auf, z. B. dass sie mehr oder weniger bewusst nach agilen Prinzipien arbeiten und dadurch eine agile Denkweise entwickelt haben. Heißt das, dass sie alle die gleiche oder eine ähnliche Kultur haben? Nein! Wenn man sich mit den Mitarbeitern dieser Unternehmen unterhält, bekommt man das Gefühl, dass ihre Kulturen sehr unterschiedlich sind.

Und selbst wenn ihre Kulturen identisch wären, lässt sich so etwas wie Kultur nicht durch ein einjähriges Beratungsprojekt kopieren und einfügen - selbst wenn man McKinsey, BCG oder Bain anheuert. Kulturen - um es mit den Worten von Jeff Bezos zu sagen - sind beständig, stabil und schwer zu ändern. Sie können eine Quelle von Vorteilen oder Nachteilen sein. Du kannst deine Unternehmenskultur aufschreiben, aber wenn du das tust, entdeckst du sie, legst sie frei - und schaffst sie nicht.

Sie entsteht langsam im Laufe der Zeit durch die Menschen und die Ereignisse - durch die Geschichten von vergangenen Erfolgen und Misserfolgen, die zu einem festen Bestandteil der Unternehmensüberlieferung werden. Wenn es sich um eine besondere Kultur handelt, passt sie zu bestimmten Menschen wie ein maßgeschneiderter Handschuh. Der Grund, warum Kulturen so stabil sind, liegt darin, dass die Menschen sich selbst aussuchen.

Die Bewertung der Unternehmenskultur, z. B. mit Hilfe des Competing Values Framework oder der Culture Map von Strategyzer, hilft dabei, die vorherrschende Kultur eines Unternehmens zu verstehen. Sie hilft auch dabei, zu visualisieren und zu definieren, wohin ein Unternehmen gehen muss und warum dies der Fall ist. Aber keine dieser Übungen führt zu dem kulturellen Wandel, den die meisten Organisationen brauchen. Es braucht viel Arbeit, von vielen Menschen (vor allem von Führungskräften), über einen langen Zeitraum.

Heute haben glücklicherweise immer mehr Organisationen die Notwendigkeit eines Wandels erkannt. Doch nur wenige wissen, was sie anstreben, d.h. welche Prinzipien sie übernehmen sollen. Und noch weniger wissen, wie sie es angehen sollen. Viele fragen, wie man agile Methoden in einer Organisation einführt, als ob Agilität nur eine weitere Form des Projektmanagements wäre. Um fair zu sein, ist es verständlich, dass einige Führungskräfte in diese Falle tappen, denn immer mehr große und kleine Beratungsunternehmen verkaufen Agilität mit Frameworks wie Scrum als schnelle Lösung zur Umsetzung.

Unser Ziel ist es, einen Weg zu skizzieren, den Organisationen, die es mit dem Wandel ernst meinen und die Disziplin haben, ihn durchzuziehen, beschreiten können, um agil zu werden, d.h. sich so schnell zu verändern wie der Wandel selbst. Dieser Weg beinhaltet natürlich neue Frameworks wie Scrum einschließlich neuer Rollen wie Product Owner und Scrum Master, neue Strukturen wie funktionsübergreifende Teams, Techniken zur Einführung und Steigerung der Kundenorientierung, neue Ansätze zur Entscheidungsfindung und den Aufbau der Fähigkeit, sich zu konzentrieren und gleichzeitig flexibel zu sein.

2010 machte Bob Hartman auf den Unterschied zwischen "agil sein" und "agil handeln" aufmerksam. Leider war die wichtigste Erkenntnis für viele, dass man nicht agil handeln muss, sondern einfach nur agil sein sollte. Also machten sie sich auf den Weg, um die Einstellung zu ändern, indem sie redeten, inspirierten und alle möglichen seltsamen Dinge taten. Wenn es so einfach wäre, die Denkweise zu ändern, wären die meisten Unternehmen dann nicht schon agil? Ein Vortrag von Simon Sinek oder Tony Robbins würde doch ausreichen... Wie sich herausstellt, sind sich Theorie und Praxis in der Theorie ziemlich ähnlich, in der Praxis jedoch nicht so sehr.

In den letzten 10 Jahren haben wir mehr als 10.000 Menschen unterrichtet und eng mit einer Reihe von Organisationen zusammengearbeitet. Dabei haben wir gelernt, dass die Denkweise einer Organisation die kollektive Denkweise der Menschen ist, die dort arbeiten - natürlich überproportional geprägt von der Denkweise der Führungskräfte. Die Denkweise eines jeden Einzelnen ist die Gewohnheit dieser Person. Wir erhalten einen bestimmten Input, verarbeiten ihn auf der Grundlage unserer einzigartigen neurologischen Bahnen und zeigen dann eine Handlung, die unser Output ist.

Jede Gewohnheit wird im Laufe der Zeit durch Handlungen und Ereignisse geformt - durch die Geschichten vergangener Erfolge und Misserfolge. Erinnert dich das an etwas? Es kommt der Definition von Jeff Bezos für die Kultur eines Unternehmens ziemlich nahe. Der einzige Weg, Gewohnheiten zu ändern und dadurch unsere Denkweise zu verändern, ist das Handeln. Um agil zu werden oder zu sein, muss man also handeln - und zwar richtig. Das gilt für jeden Einzelnen genauso wie für Organisationen, die nichts anderes sind als ein Kollektiv von Menschen.

Alles, was wir tun wollen, müssen wir zuerst lernen. Wenn wir Fußball spielen wollen, müssen wir die Regeln lernen, Techniken für den Umgang mit dem Ball erlernen, Taktiken lernen, wie wir als Team spielen, und Strategien lernen, wie wir unsere Konkurrenz schlagen können. Es gibt einen Grund, warum die besten Sportmannschaften - egal in welcher Sportart - viel Geld investieren, um die besten Spieler und die besten Trainer und Betreuer zu finden.

Zu viele Organisationen beginnen ihre agile Reise, indem sie ein paar Teams auswählen und ihnen sagen, sie sollen Scrum machen. In vielen dieser Organisationen wird keine einzige Person zu einem Training geschickt und sie stellen keinen professionellen Coach ein, der das Team bei der Veränderung seiner Arbeitsweise unterstützt. Nach ein paar Monaten ist das Team frustriert und die Stakeholder sind es auch. Das Wichtigste zum Schluss: Agile und Scrum funktionieren nicht.

Wenn du willst, dass eine Gruppe von Menschen, z. B. ein Team, geschweige denn ein ganzes Unternehmen, mit Agile Erfolg hat, musst du sie zuerst schulen. Alle müssen wissen, WARUM diese Veränderung notwendig ist, WIE sie aussieht und WAS von ihnen erwartet wird. Außerdem muss jeder wissen, dass er einen Platz in dem zukünftigen Betriebssystem hat. Für die meisten Menschen wird sich ihre Rolle, d.h. ihr Platz, ändern, aber es ist wichtig, dass sie wissen, dass es sie weiterhin geben wird und dass sie nicht als menschliches Wesen eliminiert werden. Andernfalls werden sie zu Störern und Saboteuren des Wandels.

Diese Schulungen müssen von Fachleuten durchgeführt werden, nicht von Leuten, die sich vor einer Woche selbst über diese Rahmenbedingungen informiert haben. Es ist sehr einfach, einen guten Trainer zu erkennen: Es sind Menschen mit viel Erfahrung in diesen spezifischen Rollen, Menschen, die die komplexesten Themen auf einfache Art und Weise vermitteln können (idealerweise mit Hilfe von Bildern), Menschen, die Fallstudien aus verschiedenen Branchen vorlegen können und schließlich Menschen, denen die Entwicklung ihrer Mitarbeiter am Herzen liegt.

Etwas strategisch zu machen bedeutet, es mit den Geschäftsergebnissen der Organisation zu verknüpfen. Es bedeutet, die Führungskräfte für das Erreichen dieses Ziels verantwortlich zu machen. Und es bedeutet, dass es auf lange Sicht wichtig ist und nicht nur für das nächste Quartal. Strategische Initiativen sind Dinge, denen die C-Suite und in vielen Fällen auch der Vorstand Aufmerksamkeit schenkt. Ein Scheitern bei strategischen Planungsinitiativen sollte keine Option sein, was den Anreiz erhöht, sich auf solche Initiativen zu konzentrieren und sie zum Erfolg zu führen. Strategische Initiativen erfordern in der Regel auch, dass die besten Leute an der Initiative beteiligt werden und dass genügend Kapazitäten und Budget zur Verfügung stehen.

Der Aufbau eines neuen Betriebsmodells oder eines neuen Betriebssystems ist schwierig. Man kann die Organisationsentwicklung mit dem gleichen Blickwinkel betrachten wie die Produktentwicklung. Heute wissen wir, dass die besten Produkte, die den Kunden und dem Unternehmen einen Mehrwert bieten, das Ergebnis häufiger Prüf- und Anpassungszyklen sind. Das Gleiche gilt für die Organisationsentwicklung. Der Aufbau der nächsten Version deiner Organisation ist nicht einfach ein Kopieren und Einfügen von Spotify, ING oder einer anderen "agilen" Organisation da draußen. Du musst deinen eigenen Weg finden.

Je nachdem, was eine Organisation erreichen will und was der Ausgangspunkt ihrer Reise ist, muss sie vielleicht andere Dinge ansprechen als andere. Gute Schulungen führen zu einem gemeinsamen Verständnis des Warum, Wie und Was. Sie führen auch dazu, dass die Teilnehmer/innen grundlegende Fähigkeiten erwerben, die dann verfeinert werden müssen. Manche Menschen schaffen es, das Gelernte aus einem Training zu übernehmen und ohne weitere Unterstützung in die Praxis umzusetzen. Aber die meisten Menschen sind - zumindest für eine gewisse Zeit - besser dran, wenn sie einen Coach haben, der sie anleitet.

Ein großartiger Coach für das Transformationsteam hilft ihnen bei der Entwicklung der Geschäftsstrategie und der Umsetzung der Strategie. Ein guter Coach hilft dem Team und der Organisation dabei, herauszufinden, welche Art von agilem Unternehmen sie sein wollen und welche aktuellen Probleme sie in ihrem Umfeld angehen wollen. Ein guter Coach hilft auch dabei, herauszufinden, welche Eigenschaften und Werte das Unternehmen beibehalten möchte.

Außerdem hilft ein guter Coach dabei, nicht greifbare Dinge wie Kultur und Werte greifbar zu machen. Er hilft der Organisation zu verstehen, welche Befähiger und Blockierer in ihrer derzeitigen Kultur entstanden sind. Darauf aufbauend kann er systematisch herausfinden, welche Beeinträchtigungen und Blockaden zu einer neuen Kultur führen können - immer unter dem Aspekt, dass es in der Regel keine schnellen Lösungen gibt.

Die wirkungsvollsten Hebel für die Organisationsgestaltung sind: Strukturen, Richtlinien und Kennzahlen. Alle drei können verändert werden, denn keiner von ihnen ist gottgegeben. Einige lassen sich leichter umsetzen, vor allem, wenn wir sie als Experiment eingeführt haben, z. B. Pilotteams, die nach agilen Methoden arbeiten, oder agile Methoden. Andere sind schwieriger zu ändern, z. B. der Abbau von Hierarchieebenen.

Von der agilen Transformationsstrategie bis hin zu jeder taktischen Initiative, die mit dieser Strategie verbunden ist, sind es die Führungskräfte, die den Wandel in ihrer Organisation vorantreiben. Die Schaffung einer agilen Organisation und des damit verbundenen agilen Betriebsmodells erfordert Kommunikation und Führungskräfte, die sich mit der Gestaltung und Veränderung von Organisationen auskennen und darin erfahren sind. Wenn nicht, gibt es nur zwei Möglichkeiten: Erstens lernen sie diese Themen schnell von einem guten Trainer und erhalten fortlaufende Unterstützung von erfahrenen Coaches. Zweitens, wir finden eine neue Führungskraft, die die Initiative leitet.

Hinter jedem großartigen Produkt steht ein großartiges Team. Das Gleiche gilt für agile Umstellungen. Eine großartige Führungskraft, die die Transformation vorantreibt, reicht nicht aus. Ein großartiges agiles Team ist nötig, um die Transformation erfolgreich zu machen. Dieses Kernteam führt zum einen die Strategie aus und liefert Ergebnisse. Andererseits ist das Kernteam ein Vorbild für die agilen Werte und die Zusammenarbeit für alle anderen agilen Teams und ihre Teammitglieder.

Inzwischen kannst du dir wahrscheinlich denken, dass man eine agile Organisation nicht in kurzer Zeit erreichen kann und dass es auch nicht etwas ist, das man einmal gemacht hat. Du musst dich ständig verbessern und die ganze Zeit über kundenorientiert bleiben. Agil zu sein bedeutet, sich ständig zu verbessern, es bedeutet, sich ständig zu verändern, immer nach besseren Praktiken zu suchen und sich nie mit dem zufrieden zu geben, was andere als beste Praxis ansehen. Du willst einen Wettbewerbsvorteil und nicht das kopieren, was andere schon gemacht haben.

Da der Wandel die einzige Konstante ist, musst du die Fähigkeiten aufbauen, intern und flexibel mit Veränderungen umzugehen. Sie können sich nicht auf externe Parteien verlassen und von ihnen abhängig sein. Deshalb ist es unser Ziel, dir zu helfen, dir selbst zu helfen. Unser Ziel ist es, deine Leute zu unterrichten und zu coachen, damit sie diese Initiative vorantreiben können und uns nur als Sparringspartner hinzuziehen.