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Agile ist nicht nur in der Produktentwicklung sinnvoll

Immer mehr Organisationen wechseln zur agilen Softwareentwicklung und oft möchten die Teams dann wissen, wie man von klassischen „Command-and-Control”-Methoden im Projektmanagement zu selbstorganisierten Teams übergeht.

Selbstorganisierte und eigenständige Teams entstehen nicht von alleine

Sowohl die Projektteams als auch die Organisationen schleppen Dinge mit sich herum, die sie rationalisieren oder sich abgewöhnen müssen, um eigenverantwortlich arbeiten zu können. Die Konzepte, die erlernt werden müssen, beinhalten Folgendes:

  • Messen des „Business Value”
  • Treffen von Entscheidungen im Team
  • gemeinsames Verständnis der wahren Ziele eines Projekts.

Command-and-Control

Das klassische Command-and-Control-Projektmanagement (das ich als wenig kollaborativ einstufe) basiert darauf, dass der Projektmanager über einzigartiges Wissen und einzigartige Fähigkeiten verfügt, worüber die Teammitglieder nicht verfügen. Das bezieht sich hauptsächlich auf die Planung von Projekten, die Kontrolle der Mitarbeiter, „Office-Politics” (Machtverteilung am Arbeitsplatz) und das Abgeben von Statusberichten. Durch Zertifizierungen wie PMP® (Project Management Professional) wurde diese Vorstellung noch weiter gefördert. Hier misst man den Erfolg eines Projekts häufig anhand fristgerechter Fertigstellung unter Einhaltung eines bestimmten Budgets und eines festgelegten Umfangs.

Agile Projekte

In agilen Projekten wird die Rolle des klassischen Projektmanagers auf drei grundlegende Rollen aufgeteilt (Product Owner, Scrum Master und das Entwicklungsteam). Eine vierte Rolle, nämlich der Agile Program Manager, wird benötigt, wenn mehrere unterschiedliche Projekte zu einem gemeinsamen Programm zusammengefügt werden. In agilen Projekten kann man den Erfolg am besten anhand des „Delivered Business Value”, also des gelieferten Mehrwerts für das Unternehmen, sowie der Kundenzufriedenheit messen. Diese Merkmale vereinen die klassischen Themen „Einhaltung der Frist”, „Einhaltung des Budgets” und „Einhaltung des Umfangs”. (Anmerkung: Delivered Value und Kundenzufriedenheit sollten in ALLEN Projekten die Hauptpunkte zur Messung des Erfolges sein. Dafür werden Projektteams jedoch in der Regel nicht zur Verantwortung gezogen.)

Team und Organisation müssen lernen

Wenn Teams die agilen Prinzipien annehmen und umsetzen wollen, müssen sie auch lernen, dass das Treffen von Entscheidungen Teamsache ist. Die Entscheidungen, die Teams lernen müssen, selbst zu treffen, haben immer Auswirkungen und manchmal sind diese Auswirkungen negativ.

Um das Risiko bei diesem Lernprozess so gering wie möglich zu halten, sollte ein Team gewisse Techniken nutzen. Beispielsweise sollten Entscheidungen so weit wie möglich hinausgezögert werden und es sollten eher kleine Arbeiten in kurzen Abständen fertiggestellt und geliefert werden. Diese Techniken minimieren das Risiko, weil sie dem Team mehr Zeit geben, um Wissen und Erkenntnisse zu sammeln, und weil das Team auf diese Weise schnell Feedback bekommt.
Auch die Organisation muss lernen, wie man die Teammitglieder dazu auffordern kann, eigenständig gute Entscheidungen zu treffen, und wie man ihnen trotzdem den Spielraum gibt, um auch mal etwas vermasseln zu können. Dafür muss die Organisation anfänglich statt der impliziten Unklarheiten durch Entscheidungen, die sich erst viel später als falsch erweisen, ein gewisses Maß an expliziter Unklarheit akzeptieren, die durch das Aufschieben von Entscheidungen entsteht. Außerdem muss die Organisation lernen, die Teams und einzelnen Personen weniger am Resultat einer einzigen Entscheidung zu messen und dafür mehr am gesamten Wert, den das Team geliefert hat.

Teams hingegen müssen lernen, sich schlechte Angewohnheiten abzugewöhnen. Dazu gehört beispielsweise die Angewohnheit, darauf zu vertrauen, dass andere für sie die Planung übernehmen. Um das schaffen zu können, müssen alle Führungskräfte und Teams nicht nur ein Verständnis für die wahren Ziele des Projekts aufbauen, sondern auch davon, wie das Projekt zu den strategischen Zielen der Organisation passt.

Fazit

Tagtäglich treffen Teams Entscheidungen, die die Richtung des Sprints und des Projekts beeinflussen. Je schneller diese Entscheidungen gefällt werden, umso höher sind Velocity und Produktivität eines Teams und mit einem soliden Verständnis der wahren Projektziele kann ein Team viel effektiver Entscheidungen treffen. Organisationen müssen lernen, das Wissen, das heutzutage meistens zwischen Entwicklern, Testern und Analysts aufgeteilt ist, mit allen zu teilen. Bei dem Streben nach kollektiver Selbstverwirklichung der Teams stellt das Erlernen und Abgewöhnen gewisser Dinge einen kontinuierlichen Prozess dar.

Je näher ein Team seinem vollen Potential kommt, desto kleiner wird die Notwendigkeit für die Organisation, die Planung und Entscheidungsfindung zu kontrollieren. Wenn die Organisation es nicht schafft, sich von dem Command-and-Control-Prinzip zu verabschieden und sich stattdessen in Richtung der agilen Prinzipien zu orientieren, wird die Fähigkeit eines jeden Teams, stetig zu wachsen, immer eingeschränkt sein.

Der Wendepunkt ist normalerweise erreicht, sobald eine Organisation erkennt, dass selbstorganisierte und eigenständige Teams mehr Business Value und eine höhere Kundenzufriedenheit erzeugen und dass es auf lange Sicht genau das ist, was den IT-Leitern (CIO) den Job sichert. Dies ist meistens der Grundstein für eine Agile Transformation.

Dieser Text stammt aus dem Blog von SPaMCAST und wurde von uns ins Deutsche übersetzt.

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