Leadership vs. Management

Leadership und Management – was ist das eigentlich?

Ich würde behaupten, dass die beiden wichtigsten Kompetenzen beim Aufbau großartiger Produktorganisationen (bzw. eigentlich so gut wie jedem bedeutenden organisatorischen Vorhaben) Leadership und Management sind. Und dennoch denken die wenigsten darüber nach, was diese beiden Dinge eigentlich bedeuten.

Viele Leute werfen sie sogar einfach in einen Topf. Einige glauben, das sei etwas, was man in einem MBA-Programm beigebracht bekommt (tut man nicht). Und traurigerweise gibt es auch sehr viele Leute, die weder jemals einen starken Leader noch einen starken Manager erlebt haben.

Ein Beispiel für Leadership vs. Management

In letzter Zeit habe ich viel über dieses Thema nachgedacht, denn vor einigen Monaten wurde ich eingeladen, die United States Military Academy in West Point zu besuchen. Ich wurde schon oft eingeladen, Vorträge an einigen der besten Universitäten des Landes wie Harvard und Stanford zu halten. Allerdings muss ich sagen, dass ich nie mehr beeindruckt von dem Kaliber der Studenten (bzw. Kadetten) war, als in dieser Akademie. Egal wie Ihre politische Einstellung aussehen mag, ich verspreche Ihnen, dass auch Sie diese Männer und Frauen für besonders außergewöhnlich halten würden. Es gibt vielleicht keinen besseren Ort in den USA als diese Institution, um wirklich etwas über Leadership und Management (im unten beschriebenen Sinne) zu lernen.

Ich hatte die Ehre, einige der Absolventen dieser Institution kennenzulernen und ich kann Ihnen sagen, wenn Sie jemals die Chance haben sollten, einem von diesen Leuten einen Job anbieten zu können, mit einem zusammenzuarbeiten oder einem davon einfach nur ein Bier auszugeben, sollten Sie diese Gelegenheit auf jeden Fall nutzen.Und das bringt mich wieder zum Thema dieses Artikels.

Was hat das mit Leadership und Management zu tun?

Zwei West Point Absolventen und langjährige Freunde, Marty Abbott und Michael Fisher, haben die zweite Ausgabe ihres Buches The Art of Scalability herausgebracht. Die erste Ausgabe wurde schnell zum ultimativen Guide für die Skalierung von Technologie und Technologieunternehmen. Diese zweite Ausgabe hebt das Ganze allerdings auf eine noch höhere Ebene. Seit dem Erscheinen des ersten Buches haben die beiden mit vielen Tech-Teams auf der ganzen Welt zusammengearbeitet und dutzende echte Case Studies in die nächste Version einbringen können. Die erste Version habe ich als Pflichtlektüre für Entwickler angesehen, aber bei dieser zweiten Version weite ich diese Empfehlung auf Produktmanager und Führungskräfte aus.

In dem neuen Buch gibt es ein tolles Essay zu den Unterschieden zwischen Leadership und Management. Marty und Mike haben mir erlaubt, einige Auszüge daraus wiederzugeben:

Leadership soll Leute dazu inspirieren, mehr zu erreichen; und das Management soll sie motivieren, sich auf das Ziel zu konzentrieren.

Grundsätzlich stellen wir uns Management-Aktivitäten als „Push”-Aktivitäten (dt.: schiebend, drückend) und Leadership-Aktivitäten als „Pull-Aktivitäten” (dt.: ziehend) vor. Leadership gibt ein Ziel und die entsprechende Richtung vor. Das Management bringt einen an dieses Ziel. Ein Beispiel für Leadership wäre:  „Wir werden niemals eine skalierungsabhängige Downtime in unseren Systemen haben.” Das Management würde dann dafür sorgen, dass dieser Fall tatsächlich nicht eintritt. Man braucht definitiv beide Seiten und beide müssen gut funktionieren.

Leadership vs. Management

Management

Viel zu häufig verlieren wir uns in der Idee des „Management-Stils”. Wir gehen dann unter Umständen davon aus, dass ein bestimmter „Management-Stil” eine Person eher zu einem Leader oder zu einem Manager macht. Dieses Verständnis für den Management-Stil ist das Ergebnis einer persönlichen Voreingenommenheit gegenüber den Aufgaben, die Leadership und Management definieren. Wir gehen vielleicht davon aus, dass eine Person mehr auf das operative Geschäft fokussiert ist und daher eher ein „Manager” ist, oder dass jemand eher ein Visionär und daher eher ein „Leader” ist. Auch wenn wir gewisse Eigenschaften und Fähigkeiten besitzen, mit denen uns eine der beiden Aktivitäten leichter fällt, heißt das nicht, dass wir nicht in beiden Disziplinen besser werden können. Sich darüber klar zu werden, dass es zwei unterschiedliche Disziplinen sind, hilft uns dabei, sowohl unsere Management-Fähigkeiten als auch unsere Leadership-Fähigkeiten zu isolieren und weiterzuentwickeln.

Beim Management geht es darum, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter zeitnah Feedback zu ihrer Leistung bekommen und dass dieses Feedback sowohl Lob für gute Leistungen als auch Informationen darüber enthält, wie sie sich verbessern können….

Das Management kommuniziert häufig und frühzeitig über den Stand der Dinge und identifiziert regelmäßig und klar, was ansteht und wo Hilfe benötigt wird. Zu den Aktivitäten des Managements gehört es auch, Hindernisse zu beseitigen bzw. einem Team zu helfen, diese Hindernisse zu überwinden, wenn sie der Erreichung des Ziels im Wege stehen. Sowohl für die Skalierung als auch dafür, das meiste aus der Organisation herauszuholen, ist das Management sehr wichtig. Die Definition dessen, wie etwas gemacht werden soll, liegt in der Verantwortung des Managements; und die Tatsache, wie etwas gemacht wird, hat starke Auswirkungen auf die Größe von Unternehmen, Prozessen und Systemen.

Wenn es um die Menschen in einem Unternehmen geht, muss das Management sicherstellen, dass man die richtigen Personen mit den richtigen Verhaltensweisen zur richtigen Zeit im richtigen Job hat. Aus der Unternehmensperspektive geht es darum, sicherzustellen, dass das Team gut zusammen funktioniert, über die richtige Mischung aus Fähigkeiten und Kenntnissen verfügt und ausreichend Erfahrung hat, um erfolgreich sein zu können…

Management bedeutet Bewertung – und die Unfähigkeit, zu bewerten, ist die Unfähigkeit, zu managen. Das wiederum führt mit Sicherheit dazu, dass die Ziele für die Organisations-, Prozess- und Systemskalierbarkeit nicht erreicht werden können, denn ohne Management kümmert sich auch niemand darum, dass alle notwendigen Dinge innerhalb des geforderten Zeitrahmens erledigt werden.

Leadership

Bei Leadership geht es um alle sogenannten „Pull-Aktivitäten”, die benötigt werden, um erfolgreich zu sein. Wenn man sich vorstellt, das Management würde eine Organisation einen Berg hinauf schieben, dann würde man unter Leadership verstehen, einen bestimmten Berg auszuwählen sowie als erster den Berg zu erklimmen, um die Organisation dazu zu ermutigen, ebenfalls auf diesen Berg zu klettern.

Leadership bedeutet, Menschen und Organisationen zu inspirieren, besser zu werden und hoffentlich großartige Leistungen zu vollbringen. Leadership erschafft eine überzeugende Vision, die den Mitarbeitern ans Herz geht und sie dazu bringt, das Richtige für ihr Unternehmen zu tun. Leadership erschafft eine Mission, die dabei hilft, die Vision festzulegen und einen mentalen Plan zu kreieren, der den Mitarbeitern hilft, zu verstehen, wie ihre Handlungen Werte schaffen können… Und letzten Endes geht es bei Leadership um die Definition der Meilensteine auf dem Weg zur Erfüllung der Mission. Leadership ist für die Skalierung äußerst wichtig, da dadurch nicht nur die Richtung (Mission) und das Ziel (Vision) festgesetzt werden, sondern die Leute und Organisationen auch dazu motiviert werden, dieses Ziel zu erreichen.

Jegliche Initiativen ohne Leadership (auch solche zur Steigerung der Skalierbarkeit eines Unternehmens) werden – wenn sie nicht sowieso zum Scheitern verurteilt sind – sehr wahrscheinlich nur aufgrund von purem Glück und Zufall erfolgreich sein. Großartige Leader erschaffen eine Kultur, die darauf fokussiert ist, Erfolg durch stark skalierbare Organisationen, Prozesse und Produkte zu erreichen.

Fazit: Leadership vs. Management

Wenn Leadership ein Versprechen ist, ist Management die Handlung. Wenn Leadership das Ziel ist, ist Management die Richtung. Wenn Leadership Inspiration ist, ist Management die Motivation. Leadership ist eine „Pull-Aktivität” und Management ist eine „Push-Aktivität”. Beide sind notwendig, um erfolgreich zu sein.

Ich hoffe, das alles ist für Sie genauso einleuchtend wie für mich.
All diejenigen, die selbst Product Owner sind, verstehen nun hoffentlich, warum ich diese Rolle oft „Product Leader” nenne. Ein starker Product Owner muss nämlich sowohl stark darin sein, dem Team diese Art von inspirierendem Leadership zu bieten, als auch darin, das eigentliche Produkt zu managen.

Dieser Text stammt von Marty Cagan (27 Juni, 2015) und wurde von uns ins Deutsche übersetzt.