7 waardevolle dingen die Agile leiders kunnen doen voor zelforganiserende teams
Elke keer als ik met leidinggevenden of teams in organisaties spreek, krijg ik dezelfde vraag:
"Hebben agile organisaties nog leidinggevenden nodig?"
Mijn antwoord is altijd "Ja!".
In dit artikel wil ik met je delen waarom ik geloof dat dit zo is en hoe leiderschap - vanuit mijn perspectief - eruitziet in agile organisaties, hoe leiderschap organisaties wendbaarder kan maken om met VUCA om te gaan, en ook hoe je de vaardigheden kunt ontwikkelen om zo'n agile leider te worden.
Ik geloof dat er hoofdzakelijk zeven waardevolle dingen zijn die leidinggevenden kunnen doen om de wendbaarheid, effectiviteit en focus van een organisatie te vergroten en uiteindelijk ook een agile cultuur te creëren. Deze dingen zijn:
- Zelfmanagement mogelijk maken
- Zelfmanagement verbeteren
- Strategiseren, prioriteren, afstemmen
- Word een student van het spel
- Onderwijzen, mentoren, coachen
- Ideeën uitdagen, niet mensen
De lijst is niet per se op volgorde van prioriteit, maar de punten zijn gegroepeerd. De eerste drie punten hebben bijvoorbeeld allemaal te maken met het thema zelfmanagement. Punt 5 en 6 hebben beide te maken met het thema continu leren en verbeteren. In dit artikel lopen we door elk van deze onderdelen heen en delen we ook een presentatie die ik onlangs heb gegeven op de Agile Leader Day - dus voor degenen onder jullie die Duits spreken en liever luisteren dan lezen, scroll gerust naar beneden en duik direct in de video. Voor alle anderen, laten we in elk van deze onderdelen duiken, één voor één.
Voordat we dat doen, heb ik een vraag voor je: "Zijn de managers van vandaag voldoende opgeleid om geweldige leiders te zijn?" Als je een paar momenten de tijd hebt, denk er eens over na... misschien schrijf je zelfs je perspectief op deze vraag op en lees je daarna verder.
1. Zelfmanagement mogelijk maken
Ik zie te vaak het volgende gebeuren: Een manager of een groep managers gaat naar een training, ze leren een paar dingen over agiliteit en het belang van zelfmanagement of zelforganisatie om wendbaarder te worden. Als ze terugkomen, verkondigen ze aan hun team of zelfs aan de hele organisatie:
"Vanaf nu zijn jullie zelfgestuurd!"
Elke organisatie, elke leider die dit doet, wordt geconfronteerd met de volgende uitdagingen:
A) Noch de leider, noch het team weet wat zelfmanagement of zelforganisatie betekent, waardoor niemand echt weet welke beslissingen onder de autoriteit van het team vallen en welke nog bij de leider liggen.
B) In veel gevallen denkt het team misschien dat ze nu bevoegd zijn, maar ze weten niet echt hoe ze te werk moeten gaan – ofwel omdat ze de vaardigheden missen om bepaalde problemen op te lossen, ofwel omdat ze de vaardigheden missen om samen tot een beslissing en commitment te komen.
Door beide uitdagingen zal de plotselinge omslag naar "zelfmanagement" frustrerend zijn voor teams en hun managers.
Ik zeg niet dat zelfmanagement verkeerd is... absoluut niet. Ik geloof zelfs dat het verschuiven van beslissingsbevoegdheid – niet voor alle, maar voor sommige beslissingen – naar de teams essentieel is voor het vermogen van een organisatie om de principes van Agile over te nemen, leren en innovatie te stimuleren en een nieuwe cultuur te creëren. Maar dit is niet alleen een verandering die in de teams moet plaatsvinden, het vereist ook een transformatie van de managers/leidinggevenden, bijvoorbeeld van aansturen naar dienen – daarover later meer.
Nu rijst dus de vraag: hoe maken we zelfmanagement mogelijk? Een van de betere tools die ik ben tegengekomen, is het autoriteitenmodel van Hackman (zie de grafiek hieronder). Het is heel eenvoudig, wat als voordeel heeft dat je niet veel tijd nodig hebt om het uit te leggen.
Op de horizontale as beschrijft Hackman verschillende typen teams, van een traditioneel "door de manager geleid" team tot "zelfgestuurde teams". Deze as helpt ons om alignment te creëren, oftewel een gedeeld begrip rondom de terminologie.
Op de verticale as beschrijft Hackman verschillende verantwoordelijkheden, van het "uitvoeren van teamtaken" tot het "bepalen van de algehele richting". Deze as geeft ons een overzicht en opnieuw alignment over de verschillende niveaus van bestaande taken.
Deze twee assen gecombineerd en met de kleurcodering in de matrix, kunnen we duidelijk zien dat elk type team bepaalde verantwoordelijkheden heeft en daarom bepaalde vaardigheden nodig heeft. Als we het dus hebben over het mogelijk maken van zelfmanagement, bedoelen we daarmee dat elke leider die wil dat zijn team zichzelf managet, allereerst het team moet helpen om de vaardigheden "werk monitoren en managen" te verwerven, naast "teamtaken uitvoeren", d.w.z. de onderste twee op de verticale as.
Of het nu in softwareontwikkeling is of in welk ander vakgebied dan ook, de meeste teams weten niet hoe ze hun werk effectief kunnen monitoren en managen. Scrum, DevOps en Kanban, beide zijn agile frameworks respectievelijk agile methoden die vaak in productontwikkeling worden ingezet, en bieden verschillende tools en technieken zoals de Scrum Events, het Kanban Board of een Sprint Burndown Chart, om er maar een paar te noemen. Naast het creëren van alignment en transparantie is een van de belangrijkste resultaten bij het gebruik van deze tools dat een team van mensen samen leert om het werk te monitoren en te managen, d.w.z. meer een zelfgestuurd team te worden.
Om deze les af te sluiten, wil ik een citaat van Bill Campbell met je delen. Bill stond bekend als de coach van Silicon Valley, omdat hij bijna alle beroemde tech-oprichters en leidinggevenden heeft gecoacht en begeleid, waaronder Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin, Larry Page en Eric Schmidt (allen van Google) en vele anderen.
Een deel van het creëren van die omgeving is het aanleren van nieuwe vaardigheden aan individuen en teams, zodat zelfmanagement kan ontstaan – wat essentieel is, maar niet voldoende om organisatorische wendbaarheid te bereiken.
2. Empowerment voor zelfmanagement
Zodra teams in staat zijn gesteld, dat wil zeggen de vaardigheden hebben opgebouwd om het werk te monitoren en te managen, draait de overgang naar meer zelfmanagement vooral om empowerment. Empowerment betekent het delegeren van beslissingsbevoegdheid. Niet meer, niet minder. Wat heeft empowerment te maken met het bereiken van organisatorische wendbaarheid? Het maakt snellere en in veel gevallen betere beslissingen mogelijk, wat op zijn beurt de organisatorische wendbaarheid bevordert.
Veel leiders met wie ik werk, weten niet echt welke soort beslissingen ze moeten delegeren en hoe ze dat moeten doen. Er zijn veel tools die hierbij kunnen helpen – twee daarvan vind ik nuttig, namelijk pragmatisch en heel eenvoudig te implementeren.
A) Radical Delegation Framework van Shreyas Doshi
Het framework (zie onderstaande afbeelding) bestaat uit twee dimensies. De eerste (op de horizontale as) is "Wie zou dit werk kunnen doen?" De tweede dimensie (op de verticale as) gaat over de hefboomwerking, oftewel het belang van dit werk voor de organisatie.
Het kwadrant rechtsboven is eenvoudig. Alles wat alleen jij als leider kunt doen en een zeer grote hefboomwerking voor de organisatie heeft, zou jouw focus moeten zijn. Dingen zoals visie, strategie, ontwikkeling van medewerkers – dat zijn allemaal essentiële en belangrijke aspecten van jouw rol. Delegeer ze niet, tenzij je van plan bent de organisatie te verlaten.
Net als het kwadrant rechtsboven, is het kwadrant linksonder eenvoudig. Je zou niets moeten doen wat veel mensen kunnen doen en slechts een lage tot gemiddelde hefboomwerking, oftewel belang voor de organisatie heeft. Alles wat in dit kwadrant valt, zou aan anderen gedelegeerd moeten worden. Laat hen weten dat je er bent om te helpen, maar je wilt zo min mogelijk tijd en energie aan deze dingen besteden.
De twee overgebleven kwadranten zijn iets lastiger. Laten we beginnen met het kwadrant rechtsonder, oftewel alleen jij kunt het doen, maar het heeft een lage tot gemiddelde hefboomwerking voor de organisatie. Dit zijn de taken waarbij je snel de essentiële basis moet leggen, zodat je ze aan andere mensen kunt delegeren. Als niemand weet wat er gedaan moet worden en hoe het gedaan moet worden, leer het hen en blijf als coach betrokken totdat de taken naar het kwadrant linksonder verschuiven, omdat meer mensen de vaardigheden hebben opgebouwd om deze dingen te doen.
Het lastigste in de praktijk is naar mijn ervaring het kwadrant linksboven. Veel mensen kunnen deze dingen doen, maar ze hebben een grote hefboomwerking voor de organisatie. De meeste leiders, waarschijnlijk ook jij, hebben niet het probleem dat er te weinig werk voor hen is. Elke leider met wie ik heb gewerkt, inclusief ikzelf, heeft te veel op zijn bord. We moeten dus altijd in ons achterhoofd houden dat we alles wat we kunnen delegeren, ook zouden moeten delegeren!
Bij de taken in de linkerbovenhoek delegeren we aan de meest geschikte persoon, maar we blijven actief betrokken, bijvoorbeeld als belangrijke stakeholder, als sparringpartner en als iemand die helpt om obstakels weg te nemen.
B) Delegatiepoker van Jurgen Appelo
In zijn boek Management 3.0 behandelt Jurgen Appelo een reeks tools en technieken die nuttig zijn voor iedereen die Agile Leadership in de praktijk brengt. Een van deze tools is de delegatiepoker (zie afbeelding hieronder).
Terwijl het Radical Delegation Framework iets is wat een leidinggevende alleen doet, is Delegation Poker iets wat je samen met je directe medewerkers of zelfs hele teams kunt doen. Het is niet nodig dat ik opschrijf hoe het werkt, want de bedenker zelf legt het hier heel goed uit.
Net als in de vorige les sluit ik ook deze af met een citaat. Dit keer is het citaat van Steve Jobs, die waarschijnlijk geen introductie nodig heeft. Veel mensen geloofden dat Steve een eenling was en het enige genie achter Apples verbazingwekkende producten en de zakelijke ommekeer. Hij was een genie, maar zijn genialiteit lag er ook in dat hij wist hoe je mensen - als collectief - ertoe brengt het beste werk van hun leven te leveren. Het volgende citaat over hoe je mensen veel beslissingen laat nemen, vat het heel goed samen.
3. Zelfmanagement verbeteren
Dit laatste onderwerp over zelfmanagement vraagt om wat context. In zijn boek "The Future of Management" bespreekt Gary Hamel verschillende vormen van innovatie (zie afbeelding hieronder). Hij is niet de eerste die dit doet, maar ik vind zijn indeling erg goed.
Beginnend van links, d.w.z. de minste impact, tot rechts, d.w.z. de meeste impact, onderscheidt Gary Hamel tussen operationele, product-, strategische en management-innovatie. Laten we ze allemaal kort bekijken voordat we dit weer koppelen aan het thema verbetering van zelfmanagement.
Operationele innovatie
Dit zijn al die lean-initiatieven en nieuwe "speeltjes" die organisaties aanschaffen. Of het nu gaat om de implementatie van een CRM-systeem zoals Salesforce of een ERP-systeem zoals SAP, het herontwerpen van bedrijfsprocessen of de continue verbetering van de werkwijze in teams. Al deze dingen worden beschouwd als "operationele innovatie" en ze hebben impact. Maar als we nadenken over het bouwen van een onoverwinnelijke onderneming (om een term van mijn vriend Alex Osterwalder te gebruiken), dan hebben deze initiatieven weinig invloed.
Productinnovatie
Als we naar de auto-industrie kijken, kunnen we allemaal direct herkennen hoe productinnovatie eruitziet. Om de paar jaar brengt een bedrijf als VW een nieuwe versie uit van zijn bestverkochte auto, de VW Golf. Soms zitten er meer, soms minder nieuwe dingen in het product. Op dit moment moeten ze de auto opnieuw uitvinden om van ICE (verbrandingsmotor) naar EV (elektrisch voertuig) te komen. Productinnovatie is geweldig en heeft al meer impact dan puur operationele innovatie. In vergelijking met operationele innovatie, die je producten óf goedkoper maakt óf je marge verhoogt, helpt productinnovatie je hopelijk om meer producten te verkopen over een langere periode. Maar maakt het je bedrijf onoverwinnelijk? Het antwoord is nee!
Strategische innovatie
Mijn vriend Alex zou dit businessmodelinnovatie noemen - hij heeft zelfs een heel boek over dit onderwerp geschreven, dat ik van harte kan aanbevelen. Wat is dan het verschil tussen productinnovatie en strategische innovatie? Om terug te komen op het voorbeeld van Volkswagen: het gaat niet alleen om het bouwen van EV's. Het gaat er ook om een compleet businessmodel eromheen te ontwikkelen. Tesla doet dit ongelooflijk goed. Ze hebben veranderd hoe auto's worden gekocht, hoe ze worden gebouwd, hoe ze rijden (autonoom rijden), hoe ze worden onderhouden en ook hoe je je auto kunt opladen (Supercharger-netwerk). Dit soort innovatie kan alleen worden gecreëerd door klantgerichtheid, systeemdenken en strategische wendbaarheid.
Management-innovatie
Nu we de drie meest voorkomende vormen van innovatie hebben behandeld, laten we naar de laatste kijken die - volgens Gary Hamel - de meeste impact heeft. Bij management-innovatie gaat het om het veranderen van hoe we leidinggeven, hoe we budgetteren en hoe we onze medewerkers, initiatieven en daarmee de organisatie managen. Alle structuren, richtlijnen en meetwaarden die organisaties hebben, dragen uiteindelijk bij aan de bedrijfscultuur. Als we een organisatie willen die andere resultaten levert, bijvoorbeeld meer innovatie in een hoger tempo, dan moeten we veranderen hoe die organisatie werkt en hoe ze initiatieven aanpakt. Dat is management-innovatie. Waarom heeft het meer impact dan de drie eerder genoemde vormen van innovatie? Heel simpel... het legt de basis waarop alle andere vormen van innovatie kunnen ontstaan.
Het volgende citaat van Gary Hamel beschrijft heel goed de situatie in de meeste organisaties.
Wat is dus de verbinding tussen dit alles en het verbeteren van zelfmanagement? Als we meer en meer autoriteit willen verschuiven naar onze teams en individuen die dicht bij de klant staan - dat zou een verbetering van zelfmanagement zijn - dan moeten we significante veranderingen aanbrengen in het organisatorische besturingssysteem. We moeten bewegen van systemen die ontworpen zijn om alles van bovenaf te controleren, naar systemen die ontworpen zijn om richting te geven en tegelijkertijd zoveel mogelijk autonomie te bieden. We moeten een agile operating model creëren.
Uiteindelijk is dit de taak en verantwoordelijkheid van de leiders in organisaties. Zij moeten de organisatie transformeren om haar flexibeler te maken en teams in staat te stellen beter te worden in empirie, oftewel inspecteren en aanpassen. Misschien is de belangrijkste taak van elke leider om meer leiders en beter leiderschap in hun organisatie te creëren. Zhang Ruimin, CEO van de Haier Groep, vat dit allemaal samen in een citaat:
4. Strategiseren, Prioriteren, Afstemmen
In dit onderdeel behandel ik drie dingen die – om welke reden dan ook – veel leidinggevenden ofwel aan teams of externe adviesbureaus delegeren, of helemaal niet doen. Een strategie ontwikkelen die daadwerkelijk uitgevoerd kan worden, d.w.z. concreet genoeg is om mee aan de slag te gaan, het product-, project- of initiatiefportfolio prioriteren, en de organisatie op deze thema's afstemmen en focussen, is waarschijnlijk de belangrijkste en ook de moeilijkste taak voor alle leidinggevenden.
Om terug te komen op het Radical Delegation Framework: al deze thema's bevinden zich in het kwadrant rechtsboven, wat betekent dat alleen de leidinggevende het kan doen en het een enorm groot hefboomeffect heeft. Zoals Patrick Lencioni zegt: "Als je alle mensen in een organisatie dezelfde kant op zou kunnen laten roeien, zou je elke sector, in elke markt, tegen elke concurrent, op elk moment kunnen domineren."
Als je een leidinggevende bent, delegeer de strategieontwikkeling dan niet aan een adviesbureau... niet aan McKinsey, niet aan Bain, niet aan BCG of anderen. Als je hulp nodig hebt bij de analyse, is het prima om ze erbij te betrekken, maar draag de strategieontwikkeling niet aan hen over. Het is onmogelijk dat zij meer van jouw sector weten dan jij. Als dat wel zo is, zit je in de verkeerde baan. En al helemaal weten ze niet meer over jouw bedrijf en jouw medewerkers dan jij. Nogmaals, als dat wel zo is... je kent het antwoord. En er is geen enkele kans dat ze meer over jouw klanten weten dan jij. Dus je moet de strategie echt zelf in de hand houden. Ga je alles goed doen? Natuurlijk niet, maar zij ook niet. Dus neem je lot in eigen handen en doe het werk.
De beste leidinggevenden ter wereld zijn niet de meest creatieve, ze zijn de beste in nee zeggen. Apple heeft dat beroemde citaat "Duizend keer nee voor elke ja". En ze zeggen het niet alleen, ze maken het ook waar. Hoeveel bedrijven ken je die ook maar in de buurt komen van de omvang van Apple en toch zo weinig producten hebben? Ze zijn ongelooflijk gefocust. Deze cultuur is, naast vele andere dingen, door Steve Jobs geïnitieerd.
Als de leidinggevenden geen prioriteiten stellen, doet niemand anders het. Je kunt niet verwachten dat je een agile proces hebt (veel organisaties noemen het zo), waarbij de Product Owners rigoureus prioriteren, als de leidinggevenden in de organisatie geloven dat alles even belangrijk is. Dus maak de moeilijke keuzes, prioriteer en focus daarmee de organisatie. Voor de meeste organisaties is dit ene ding een enorme cultuurverandering en tegelijk de grootste hefboom die ze hebben. Een geweldig bijeffect: ineens werken de meeste van je mensen aan maar één of twee projecten in plaats van vijf of zes, wat op zich al de productiviteit aanzienlijk verhoogt.
Tot slot, laten we het over alignment hebben. Afstemming ontstaat door voortdurende communicatie. Als je mensen één keer vertelt wat belangrijk is, zullen de meesten niet luisteren, laat staan het onthouden. Dus je moet dingen meerdere keren zeggen. Om mensen in staat te stellen beslissingen te nemen die in lijn zijn met de strategie van de organisatie, moeten ze de strategie echt diep begrijpen. Daarom is voortdurende communicatie essentieel. Als we het hebben over de valkuilen van verandermanagement, noemt Kotter "de visie een factor 10 te weinig communiceren". Dat is geen grap... we moeten dingen keer op keer herhalen voordat ze blijven hangen en relevant worden.
Uiteindelijk zegt Reed Hastings het het beste, als hij spreekt over leidinggevenden in organisaties waar individuen en teams dicht bij de klant de grote beslissingen mogen nemen.
5. Word een student van het spel
Tot nu toe hebben we besproken hoe je zelfmanagement kunt faciliteren, stimuleren en verbeteren. We hebben ook besproken hoe je leiding kunt geven door strategie, prioritering en alignment. De volgende stap is om aan jezelf te werken. Je kunt niet uitblinken in wat je doet als je je spel, oftewel je vaardigheden, niet voortdurend verbetert.
De beste atleten ter wereld, of het nu LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady of Cristiano Ronaldo is, ze werken allemaal voortdurend aan hun spel, hun fysiek, hun prestaties, hun mentale kracht en alles wat het verschil kan maken tussen winnen en verliezen... dag in, dag uit.
Ze huren de beste coaches in, ook al zijn ze zelf de besten in hun vakgebied. Ze dagen zichzelf voortdurend uit en experimenteren met nieuwe dingen, omdat ze beseffen dat de context – of het nu de concurrentie is, hun eigen leeftijd, enzovoort – continu verandert.
Elke leider die een agile organisatie wil opbouwen en de bedrijfsagiliteit wil vergroten, moet eerst aan zijn of haar eigen agile mindset werken. Ze moeten agile waarden, agile principes en agile benaderingen eerst zelf verinnerlijken, voordat ze deze dingen aan hun teams overdragen. Ze moeten het goede voorbeeld geven.
Wanneer ik hierover praat, vertellen veel leiders me dat ze voortdurend aan hun leiderschapsvaardigheden werken, dus stel ik een paar vragen:
- Wat was het laatste boek over leiderschap dat je hebt gelezen?
- Wat waren je belangrijkste inzichten uit de laatste leiderschapstraining die je hebt gevolgd?
- Aan welke vaardigheid werk je momenteel om deze te verbeteren?
- Doe je regelmatig Retrospectives om je voortgang te evalueren?
- Heb je een coach?
99 van de 100 mensen antwoorden met "Dat weet ik niet meer", "Geen idee", "Meerdere dingen" – wat meestal niets betekent – "Nee" en "Nee". Dat betekent dat ze niet werken aan het beter worden in hun vak. We houden allemaal van sportanalogieën, maar als we er niet naar handelen, wat heeft het dan voor zin?
Echt meesterschap komt voort uit consistentie, niet uit intensiteit. Of zoals Pablo Picasso het verwoordde: het duurt een heel leven.
6. Lesgeven, Mentoring, Coaching
Werken aan jezelf en je eigen groei is belangrijk, maar om een echt geweldig bedrijf te worden, moet een geweldige leider ook tijd en energie investeren in de ontwikkeling van anderen. Medewerkerontwikkeling is niet iets wat de HR-afdeling of de afdeling People Operations of wat je bedrijf ook heeft, doet. Het is de dagelijkse taak van leidinggevenden. Dit is een cruciaal onderdeel van het concept van dienend leiderschap. Als je er geen plezier in hebt om andere mensen te dienen en hen te helpen beter te worden, dan zou je waarschijnlijk geen leidinggevende positie moeten bekleden.
Over het algemeen zijn er drie manieren waarop een dienend leider de mensen met wie hij werkt kan ondersteunen: lesgeven, mentoring en coaching. Laten we ze één voor één doornemen.
Lesgeven
Lesgeven is wat er gebeurt in trainingen of ook op de werkvloer. Het gaat vooral om het aanleren van nieuwe vaardigheden - zowel soft skills, zoals het lezen van de ruimte, als hard skills, zoals het schrijven van betere code. Een paar vaardigheden die de meeste individuen en teams moeten leren zijn:
- De basis van agiliteit en Agile begrijpen
- Leren over klanten en klantbehoeften
- Systematisch een productdoel of visie ontwikkelen
- Prioritering van features van een initiatief of product
- Begrijpen van cross-functionele teams
- ...
Als leidinggevende heb je bepaalde vaardigheden die je ook aan andere mensen kunt overdragen. Hoe meer vaardigheden je verwerft - zie les 5 - hoe meer vaardigheden je kunt onderwijzen.
Mentoring
Mentoring gaat verder dan lesgeven, omdat het meestal langdurig is en niet gericht hoeft te zijn op de specifieke vaardigheden van de leider. Bij mentoring kan het gaan over wat een zinvolle volgende carrièrestap is of hoe je een goede balans vindt tussen je persoonlijke en professionele leven.
Een geweldige mentor geeft oprecht om de mensen met wie hij werkt. Soms wordt de mentor/mentee-relatie geformaliseerd doordat de mentee de mentor vraagt om ondersteuning. In veel gevallen ontstaat deze relatie gewoon vanzelf. Soms blijven mensen die eerder directe medewerkers waren ook mentees nadat ze de organisatie hebben verlaten.
Coaching
Coaching is een echt belangrijke vaardigheid en een die de meeste leiders met wie ik heb gewerkt niet gemakkelijk afgaat. De uitdaging bij coaching is om niet het ene antwoord te geven dat je in je hoofd hebt, maar de andere persoon te helpen om tot een antwoord te komen dat voor hen kan werken of waarvan ze kunnen leren.
Om een goede coach te worden, is veel oefening nodig. Voor mij ging het vooral om leren echt te luisteren, meer vragen te stellen dan mijn gedachten te delen, mijn ideeën en ervaringen als één optie te presenteren en niet als de enige optie, en uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor een probleem of uitdaging bij mijn coachee te laten. Dit klinkt misschien allemaal eenvoudig, maar geloof me, dat is het niet.
Het is ook belangrijk om te onthouden dat als coach optreden of coachingsvaardigheden hebben niet betekent dat een leidinggevende in een organisatie voor 100% een coach is. Er zijn grote verschillen, het belangrijkste verschil is dat coaches in de meeste gevallen - omdat ze van buiten de organisatie komen - geen verantwoordelijkheid dragen, maar leidinggevenden wel.
7. Ideeën uitdagen, niet mensen
De Duitse filosoof Karl Popper - een echte leerling van het empirisme - zei wijselijk: "Laat ideeën in onze plaats sterven!" Daarmee benadrukte hij vooral twee dingen: a) dat ideeën bestaan om uitgedaagd te worden en dat het oké is als ze sterven, en b) dat als we iets willen uitdagen, het het idee zou moeten zijn en niet de persoon.
Tegenwoordig spreken veel thought leaders (met name Amy Edmondson) over het concept van psychologische veiligheid als sleutelelement om de betrokkenheid van medewerkers, creativiteit en nieuwe strategieën voor het bereiken van een groter doel te stimuleren. Psychologische veiligheid betekent niet dat ik kan zeggen wat ik wil zonder dat iemand het in twijfel trekt. Het betekent dat ik dingen kan zeggen zonder dat ik als mens en teamlid wordt aangevallen. Maar mijn ideeën mogen wél worden uitgedaagd, want alleen door ideeën uit te dagen bouwen we als team op elkaar voort en komen we tot betere ideeën die onze klanten en ons bedrijf beter dienen.
Ideeën uitdagen in plaats van mensen is een vaardigheid die velen van ons moeten leren en waar waarschijnlijk ieder van ons aan moet schaven. Of het nu in een leiderschapsteam of een ontwikkelteam is, in een traditionele organisatie of een agile onderneming, zowel in de non-profit- als in de for-profitsector – deze vaardigheid kan echt overal worden toegepast. Helaas vergeten veel organisaties om aan dit soort vaardigheden te werken wanneer ze organisatorische veranderingen doorvoeren om de wendbaarheid te vergroten.
Afsluitende gedachten over hoe je een betere agile leader wordt
Het creëren van een agile organisatie is meer dan alleen het inrichten van waardestromen, cross-functionele teams, een hoop post-its aan de muur en praten over digitale transformatie. Een echte agile organisatie ontstaat door de manier waarop leiders leiden, hoe leiders leren en hoe leiders kwetsbaar durven zijn wanneer ze hun fouten delen.
Het creëren van een nieuwe cultuur, een bedrijfsbrede agile cultuur, een cultuur die niet gebaseerd is op command and control maar op alignment en autonomie om de uitdagingen van de huidige zakelijke omgeving het hoofd te bieden, begint bij de leiders. Daarom raden we alle HR-verantwoordelijken aan hier aandacht aan te besteden, omdat zij een sleutelrol spelen bij het soort leiderschapsontwikkelingsprogramma dat in hun organisatie wordt gecreëerd en/of geselecteerd.
Willen ze meer van hetzelfde, oftewel oude manieren van organisatieleiderschap benadrukken, of willen ze deel uitmaken van de agile transformatie om niet slechts een paar agile teams, maar een echt agile bedrijf te creëren? Als dat laatste het geval is, moeten ze hun leiders ondersteunen in de verschuiving van een houding van eisen naar een houding van dienen – oftewel teams in staat stellen en empoweren om resultaten te bereiken.
Wijlen Jean Tabaka heeft het het beste verwoord:
"Een servant leader leidt door te dienen, en dient ook door te leiden!"
Aanvullende lectuur en bronnen
Zoals hierboven vermeld, heb ik onlangs een presentatie gegeven op een conferentie waarin deze zeven lessen aan bod kwamen. Vanwege COVID-19 werd de presentatie in een virtueel format gehouden en opgenomen.
Er zijn veel bestsellers geschreven over de onderwerpen die in dit artikel worden behandeld... de volgende lijst geeft je alleen mijn favorieten en een goed startpunt.
- Trillion Dollar Coach van Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg en Alan Eagle
- De toekomst van management van Gary Hamel
- Het onoverwinnelijke bedrijf van Alex Osterwalder en Yves Pigneur
- Humanocracy van Gary Hamel en Michele Zanini (hier de agile100 presentatie van Michele van 30-10-2020)
- Business Model Generation van Alex Osterwalder en Yves Pigneur
- No Rules Rules van Reed Hastings en Erin Meier
- The Advantage van Patrick Lencioni
Naast de boeken, die uitstekend geschikt zijn voor zelfstudie, hebben we verschillende trainingsaanbiedingen die je kunnen ondersteunen op je persoonlijke Leadership-reis:
Je kunt ons ook gerust een bericht sturen als je vragen hebt of een groter aantal leidinggevenden in je organisatie wilt ontwikkelen, of contact met ons opnemen via team(at)scrum-academy.com.
