Beyond Budgeting: Transformatie van traditionele financiële praktijken

Met traditionele budgetteringsmethoden navigeren door de complexiteit van de moderne zakenwereld is als zwemmen tegen de stroom in. In deze blogpost duiken we in een baanbrekend gesprek uit onze "Agile Insights Conversation"-reeks met Bjarte Bogsnes en Sohrab Salimi, dat de fundamenten van financieel management op z'n kop zet.

Als overtuigde voorvechters van de Beyond Budgeting-beweging omarmen we als Agile Academy deze innovatieve ideeën niet alleen, maar vergroten we ook hun bereik door Bjartes invloedrijke boek "Beyond Budgeting" in het Duits te hebben vertaald.

Deze blogpost belicht de beperkingen van traditionele budgettering en presenteert een flexibelere, decentrale aanpak die aansluit bij de dynamische eisen van de hedendaagse zakenwereld. Ontdek in deze blogpost hoe het moderniseren van oude methoden bedrijven een nieuwe impuls kan geven.

Introductie

De traditionele budgettering is al jarenlang een fundamentele aanpak voor financiële planning in bedrijven. Toch kent deze methode verschillende beperkingen.

Bjarte wijst erop dat het traditionele budgetteringsproces kan leiden tot negatief gedrag binnen organisaties. Denk aan het manipuleren van het systeem om doelen te halen, het creëren van onnodige buffers voor onverwachte kosten en het oppotten van middelen om afdelingsspecifieke behoeften te dekken. Deze praktijken kunnen schadelijk zijn voor de algehele gezondheid en prestaties van een bedrijf.

Daarnaast kan traditionele budgettering een cultuur bevorderen die gericht is op kortetermijnsuccessen en zelfbehoud. Deze aanpak staat in schril contrast met de behoefte aan innovatie, wendbaarheid en samenwerking — essentieel voor bedrijven om succesvol te zijn in de snelle, moderne economie.

De beperkingen van traditionele budgetteringsmethoden verkennen

„Wat gebeurt er als we een budgetteringsproces ingaan? Stel dat de financiële afdeling wil begrijpen hoe de resultaten van volgend jaar eruit zouden kunnen zien. Ze beginnen aan de inkomstenkant en vragen de verantwoordelijken: 'Wat zijn jullie beste cijfers voor volgend jaar?' Maar iedereen weet dat de cijfers die ik nu indien, volgend jaar als doelstelling terugkomen – vaak met een bonus eraan gekoppeld."

Bjarte beschrijft een problematische dynamiek die vaak voorkomt tijdens het jaarlijkse budgetteringsproces. Wanneer de financiële afdeling begint met het verzamelen van prognoses voor de inkomsten van het komende jaar, zijn de personen die deze schattingen aanleveren zich ervan bewust dat de ingediende cijfers waarschijnlijk hun vaste doelen voor het volgende jaar zullen worden.

Er is een fundamenteel belangenconflict, aangezien deze omzetdoelen mogelijk ook gekoppeld zijn aan hun beloning en bonussen. Daarom zijn mensen eerder geneigd om de schattingen bewust laag in te zetten, in plaats van de meest nauwkeurige en realistische prognoses te leveren. Ze willen er zeker van zijn dat de doelen haalbaar zijn, zodat ze hun bonussen ontvangen.

Deze manipulatie van het systeem ondermijnt de integriteit van het budgetteringsproces. De cijfers worden vertekend door individuele agenda's, en het uiteindelijke budget weerspiegelt niet de werkelijke bedrijfsontwikkeling. Er ontstaat een cyclus van onderschattingen, onderhandelingen en het najagen van kunstmatige doelen, in plaats van te streven naar de beste resultaten voor de organisatie.

Bjarte stelt dat dit een van de belangrijkste tekortkomingen van traditionele budgettering is, die aangepakt moet worden. Het budgetteringsproces zou eerlijke en realistische prognoses moeten stimuleren, in plaats van verkeerde prikkels en politiek gekonkel. Doelen, prognoses en toewijzing van middelen moeten losgekoppeld worden om deze onbedoelde gevolgen te voorkomen.

Een nieuwe aanpak: Beyond Budgeting

„Beyond Budgeting scheidt de doelstelling van de prognose en de toewijzing van middelen. Het vervangt de jaarlijkse begrotingscyclus door een continu en inclusiever proces."

Beyond Budgeting markeert een keerpunt in de manier waarop organisaties financiële planning en prestatiemanagement aanpakken. Deze filosofie streeft ernaar om af te stappen van de strikte, commanderende en controlerende methoden van traditionele budgettering en over te gaan naar een flexibelere, gedecentraliseerde en aanpassingsvermogen strategie.

Deze transformatieve aanpak richt zich op de beperkingen van traditionele budgettering door doelstelling, prognoses en resourceallocatie als afzonderlijke processen te definiëren, die elk met specifieke tools en methoden worden verbeterd. Een dergelijke segmentatie bevordert transparantie, nauwkeurigheid en ethische financiële praktijken.

Het Beyond Budgeting-model is gebaseerd op principes die autonomie versterken en individuen op alle niveaus van de organisatie in staat stellen. Het pleit voor een omvattende aanpak van prestatiemanagement, waarbij succes niet alleen wordt gemeten aan financiële resultaten, maar ook aan klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid en duurzaamheid op de lange termijn.

Innovatieve benaderingen in financieel management

Doelstelling: Lessen uit de sport

Geïnspireerd door de sport pleit Beyond Budgeting voor relatieve prestatiebeoordeling. Sportteams richten zich erop hun concurrenten te overtreffen in plaats van willekeurige numerieke doelen te halen. Op vergelijkbare wijze kunnen bedrijven deze aanpak zowel extern (marktpositie) als intern (prestaties van vergelijkbare eenheden) toepassen en zo een gezondere, competitievere omgeving stimuleren.

Prognoses: Flexibiliteit omarmen

Op het gebied van prognoses stimuleert Beyond Budgeting een verschuiving van gedetailleerde precisie naar het accepteren van onzekerheid. Organisaties zouden voortschrijdende prognoses en scenarioplanning moeten invoeren, die aanpassingen mogelijk maken zodra nieuwe informatie beschikbaar komt. Dit vermindert de druk om verouderde voorspellingen te moeten waarmaken.

Dynamische resourceallocatie: Een spectrum van benaderingen

Traditionele budgettering probeert de resourceallocatie vaak te sturen via gedetailleerde jaarbudgetten, wat leidt tot diverse problemen zoals manipulatie en het hamsteren van middelen. Om deze problemen aan te pakken, kunnen organisaties binnen het kader van Beyond Budgeting een reeks alternatieve benaderingen voor resourceallocatie verkennen.

• Burn-Rate-Sturing: Balans tussen autonomie en controle

  Eén aanpak is de "Burn-Rate-Sturing", zoals beschreven door Bjarte. In dit model is er nog steeds een beperking, zoals een breed bereik van acceptabele uitgaven (bijv. tussen 1 miljoen en 10 miljoen). Binnen dit bereik hebben teams volledige autonomie om te doen wat ze juist achten. Deze aanpak elimineert micromanagement, maar behoudt een zekere mate van controle.

• Relatieve beperkingen: Focus op concurrentievermogen

  Een andere aanpak omvat de overstap van absolute naar relatieve beperkingen. In plaats van een vast budget zou de beperking bijvoorbeeld kunnen zijn dat de productiekosten een bepaald bedrag per eenheid niet mogen overschrijden. Dit biedt flexibiliteit in uitgaven mee met het volume – als er meer geproduceerd wordt, kan er meer uitgegeven worden en omgekeerd.

  Dit kan nog zelfregulerder worden gemaakt door de specifieke per-eenheid-beperking te verwijderen en in plaats daarvan de focus te leggen op concurrentievermogen. De beperking wordt dan dat de kosten per eenheid concurrerend moeten zijn in vergelijking met interne of externe concurrenten, waardoor de focus verschuift van willekeurige grenzen naar relatieve prestaties.

• Beheer van goede kosten: Nadruk op waardecreatie

  Voor echte profit centers die hun inkomsten en kosten volledig zelf beheren, kan de focus liggen op het managen van "goede kosten" – kosten die waarde creëren – binnen de grenzen van de financiële capaciteit. De nadruk ligt op waardecreatie en niet op willekeurige budgetbeperkingen.

• Afschaffing van budgetten: Een radicale aanpak

  De meest radicale aanpak is het volledig afschaffen van budgetten en kostenbeperkingen. In dit model zijn de enige "goede kosten"-cijfers de werkelijke kostencijfers, die worden gemonitord via trendrapportage, controlediagrammen of voortschrijdende gemiddelden. Als de kosten redelijk lijken, wordt er geen actie ondernomen. Als ze ongebruikelijk lijken, leidt dit tot een gesprek om te begrijpen waarom.

  Deze aanpak vereist een verandering in leiderschapsgedrag, omdat de reactie op misbruik van vertrouwen niet zou moeten zijn om iedereen te straffen en terug te keren naar strikte controles. In plaats daarvan moeten er serieuze gesprekken gevoerd worden met de betrokkenen en passende consequenties worden getrokken.

De cruciale rol van verandering in leiderschapsgedrag

„Het vereist een grote verandering in de denkwijze en het gedrag van leidinggevenden. Leidinggevenden moeten leren om de brenger van slecht nieuws niet te bestraffen wanneer prognoses negatieve ontwikkelingen laten zien. In plaats van betere cijfers te eisen, moeten ze vragen: 'Wat ga je eraan doen?'"

Hoewel de principes en praktijken van Beyond Budgeting essentieel zijn om de problemen van traditionele budgettering te overwinnen, vereist de succesvolle implementatie van deze veranderingen een aanzienlijke verschuiving in leiderschapsgedrag.

Een belangrijk aspect is hoe leidinggevenden reageren op prognoses, vooral wanneer deze slecht nieuws bevatten. In de context van Beyond Budgeting zou de typische reactie niet moeten zijn om betere cijfers te eisen, maar juist te vragen wat het team van plan is te doen in deze situatie. Deze verschuiving van de focus van cijfers naar acties is een cruciaal onderdeel van de vereiste verandering in denkwijze.

Een ander kritisch punt is hoe leidinggevenden omgaan met situaties waarin het vertrouwen dat inherent is aan het Beyond Budgeting-model wordt misbruikt. De verkeerde reactie zou zijn om iedereen te straffen voor de acties van enkelen, door terug te keren naar strikte controles en micromanagement. In plaats daarvan is de juiste aanpak om een serieus gesprek te voeren met de direct betrokkenen en passende consequenties voor hen te waarborgen, zonder de hele organisatie te bestraffen.

De implementatie van Beyond Budgeting vraagt van leidinggevenden meer dan de traditionele "Command&Control"-aanpak. Het vereist dat leidinggevenden onzekerheid accepteren, hun teams vertrouwen en continu leren en zich aanpassen. Hoewel dit veeleisender is, is dit leiderschapsgedrag ook veel lonender, omdat het leidinggevenden in staat stelt het volledige potentieel van hun organisaties te benutten en continue verbetering te stimuleren.

Aan de slag met Beyond Budgeting: principes en timing

„Als het om doelen stellen gaat, rijst de vraag: wanneer is het beste moment om te bepalen wat een passende prestatie is? Is dat aan het begin van de periode, wanneer de onzekerheid het grootst is? Of is het achteraf, wanneer je weet wat er tijdens de periode daadwerkelijk is gebeurd? Als het doel prestatiebeoordeling is, dan is het logischer om dit achteraf te doen."

Wanneer een organisatie besluit om de reis naar Beyond Budgeting te ondernemen, is de eerste stap het ontwikkelen van een diepgaand begrip van de principes en aanbevelingen die aan deze aanpak ten grondslag liggen. Dit begrip moet binnen de hele organisatie gedeeld worden om een sterke, gezamenlijke basis voor verandering te creëren.

Zodra dit fundament gelegd is, is de volgende stap het scheiden van de verschillende doelen die budgetten proberen te vervullen – doelstelling, prognose en toewijzing van middelen. Door deze doelen te scheiden, kan elk afzonderlijk worden geoptimaliseerd met de juiste tools en ritmes.

Als het gaat om het gebruik van doelen voor prestatiebeoordeling, komt er een belangrijke vraag over timing naar voren. Is het beste moment om te bepalen wat acceptabele prestaties zijn aan het begin van het jaar, wanneer er nog veel onzekerheid is? Of is dat achteraf, wanneer alle gebeurtenissen van het jaar – veranderingen in energieprijzen, wisselkoersen, geopolitieke gebeurtenissen enzovoort – bekend zijn?

Als het doel een prestatiebeoordeling is, is het zinvoller om deze discussie achteraf te voeren. De boodschap aan leidinggevenden moet zijn: presteer zo goed mogelijk onder de omstandigheden die zich daadwerkelijk hebben voorgedaan, in plaats van vooraf een getal te proberen raden en vast te leggen.

Agiliteit behouden bij bedrijfsgroei

„Kleine bedrijven worden vaak 'voorbij het budgetteren' geboren. Ze zijn van nature wendbaar en aanpassingsvermogen zit in hun DNA. De uitdaging is om dit ook bij groei vast te houden. Grote bedrijven moeten een weg terugvinden naar de wendbaarheid die ze ooit als kleine startups hadden."

Bjarte legt een interessante relatie bloot tussen bedrijfsgrootte en budgetteringspraktijken. Kleine bedrijven en start-ups werken van nature vaak zonder de beperkingen van traditionele budgetteringsprocessen en zijn daarmee in zekere zin "geboren voorbij budgettering". Naarmate ze groeien en groter worden, verliezen deze bedrijven echter doorgaans die inherente wendbaarheid.

De uitdaging voor kleine bedrijven die zich nog in een groeifase bevinden, is om niet in de val te trappen van starheid en bureaucratie die vaak met groei gepaard gaat. De sleutel is om je hier elke dag bewust van te zijn en er actief aan te werken om de wendbaarheid van het bedrijf tijdens de groei te behouden.

Voor grotere bedrijven is het doel om de weg terug te vinden naar de wendbaarheid die ze hadden toen ze nog klein waren, zonder daarbij de voordelen te verliezen die horen bij een groot bedrijf. De uitdaging is om tegelijkertijd klein én groot te zijn – de flexibiliteit, het aanpassingsvermogen en de beweeglijkheid van een klein bedrijf te behouden en tegelijkertijd de middelen, de schaalvoordelen en de marktmacht van een groot bedrijf te benutten.