Interview Roger L. Martin: "When More is not Better"

In februari 2021 wisten we voor de agile100 Roger L. Martin te strikken – niet alleen professor aan de gerenommeerde Rotman School of Management van de Toronto University, maar ook een van de hoogst geplaatsten op de Thinkers50-lijst. Bovendien is Roger L. Martin inmiddels wereldberoemd dankzij zijn bestseller-boeken over management- en leadershipthema's.
Op de agile100 sprak hij met onze host en Certified Agile Leadership trainer Sohrab Salimi over zijn nieuwste boek "When More is not Better" en de thema's leadership, management en agiliteit.

Het interview is de vertaling van het gesprek, dat je ook als volledige video (in het Engels) op YouTube kunt bekijken.

"When more is not Better" Roger L. Martin in gesprek op de agile100

Gesprek tussen Roger L. Martin en Sohrab Salimi

Sohrab:
Voordat ik Roger uitgebreider voorstel, eerst een paar dingen vooraf. Hij heeft op heel, heel veel gebieden gewerkt en hij heeft enorm veel bereikt. En wisten jullie dat zijn boeken met elkaar verbonden zijn? Als je ze achter elkaar leest, zie je de verbanden — ze behandelen verschillende onderwerpen, wat ik heel interessant vind, omdat veel auteurs en denkers zich maar op één gebied bewegen.
Roger lijkt op veel gebieden de diepte in te gaan, en dat bewonder ik zeer. In 2017 werd Roger door Thinkers50 uitgeroepen tot de nummer één managementdenker ter wereld. Ik geloof dat je in 2019 naar de tweede plek bent gezakt, maar dat is nog steeds heel, heel goed. En je bent een vertrouwd adviseur voor veel CEO's van bedrijven zoals Procter & Gamble, en ik geloof dat je op een gegeven moment een boek met A. G. Lafley hebt geschreven, maar je hebt ook Lego en Ford geadviseerd, naast vele andere bedrijven. Je hebt als professor en decaan gewerkt aan de Rotman School of Management aan de Universiteit van Toronto. En je werd ook uitgeroepen tot decaan van het jaar — ik geloof dat dat in 2013 was, als ik de feiten goed heb onthouden.

Roger:
Dat klopt.

Sohrab:
En je nieuwste boek is "When More Is Not Better" (Als meer niet beter is), dat ik heel graag heb gelezen, en dat we hier in deze sessie zullen behandelen... niet behandelen, maar we gaan erover praten.
Maar je hebt ook veel andere boeken geschreven, ik geloof in totaal 11 boeken, en een heleboel artikelen in de "Harvard Business Review" gepubliceerd. Daarnaast volg ik — en ik raad iedereen aan dat ook te doen — het werk dat je op Medium doet, de gratis posts die je in feite met iedereen deelt, met je gedachten over strategie, meestal rond het thema waar je speelt en hoe je wint, wat ik heel, heel interessant vind. Je hebt in Harvard gestudeerd en je Master in Business Administration afgerond. Momenteel woon je in Florida. Ik denk dat ik alles goed heb begrepen, klopt dat?

Roger:
Ja, voor mij klinkt dat allemaal correct.

Sohrab:
Oké, Roger, laten we beginnen. Toen ik je boek las, en vooral in vergelijking met de andere boeken die je in het verleden hebt geschreven, vroeg ik me af en toe af: wat heeft je ertoe gebracht om het boek "When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency" te schrijven?

Roger:
Veel mensen vragen me: "Hé, je hebt over een hele reeks onderwerpen geschreven. Waarom die breedte, en waarom dan dit boek?"
En naar mijn mening hebben ze allemaal een thema, namelijk een model dat in de wereld wordt gebruikt en niet de resultaten oplevert die de mensen die het model gebruiken zich wensen.
Mijn boeken proberen dus dat model te diagnosticeren en mensen te helpen begrijpen waarom het niet werkt, en hun vervolgens een ander model aan te bieden. Als ik dus terugga naar het eerste boek waarvoor mensen zich mij herinneren, "The Opposable Mind", dan is het model dat ons in leiderschap wordt aangeleerd om te zeggen: als er een echt moeilijke beslissing is, waarbij het niet eenvoudig is en geen van beide opties bijzonder geweldig is, dan moet je als leider gewoon je schouders eronder zetten en hard zijn en die beslissing nemen. Dat is het model. Dat is wijdverbreid en wordt zo gedacht. Het is als Harry S. Trumans "The Buck Stops Here"-bordje dat op zijn bureau stond toen hij president was. En ik heb een boek geschreven met de titel "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking", dat zegt: "Nee, dit model is eigenlijk niet behulpzaam."

Als je namelijk een echt moeilijke keuze hebt, zou een leider moeten zeggen:

"Dit is het moment waarop ik een stap terug doe en weiger te kiezen, omdat geen van beide opties goed genoeg is. Anders zou ik er niet zo mee worstelen."
Als de ene een geweldige en de andere een slechte keuze zou zijn, zou ik zeggen: "Hé, dat is makkelijk. Ik neem de geweldige." Maar hier is er geen keuze die bijzonder goed is.
Je moet een stap terug doen en een nieuw, beter antwoord creëren. En als je al mijn boeken door die lens bekijkt — als meer niet beter is — dan onderzoek je het model van de economie als een machine, een machine die geperfectioneerd moet worden door het nastreven van efficiëntie.
En wat ik heb gezegd is: "Oeps, helaas levert dit model niet op wat je wilt."
In feite levert het het tegenovergestelde op van wat je wilt. Hier is een alternatief model. De economie is een complex, adaptief systeem en je zou het voortdurend moeten optimaliseren, optimaliseren en optimaliseren, in plaats van naar perfectie te streven, en je zult betere resultaten behalen." Zo zijn de boeken dus met elkaar verbonden. In dit boek heb ik gewoon gezegd: "Hé, er is hier een model dat X zou moeten opleveren, en dat doet het niet." Maar we blijven maar zeggen: "Nou, we doen het niet hard genoeg. We steken niet genoeg middelen in het model. Nog een klein beetje meer, en dat zal ons over de berg helpen." Nee, dat zal het niet. Het zal alleen leiden tot nog extremere negatieve gevolgen. Dat was dus de motivatie.

Over het boek When More is not Better

Sohrab:
Dat was de motivatie. Dus dit overkoepelende thema, het onderzoeken van modellen die heel diep geworteld zijn in onze maatschappij en in onze hersenen en die tot bepaalde denkwijzen leiden, maar niet opleveren wat we willen of niet tot de resultaten leiden die we nodig hebben. En in dit geval ging het vooral om de maatschappij, niet specifiek om een organisatie, maar om een maatschappij die andere resultaten nodig heeft dan wat we op dit moment meemaken. En om dat even te noemen, jij richt je op de VS. Maar toen ik dit vanuit een Duits perspectief las, kon ik veel van dezelfde trends herkennen die hier en ook in Europa plaatsvinden. En ik denk dat het heel goed uitgelegd is.

Nu ben je al begonnen met het bespreken van een aantal kernboodschappen. Ten eerste dat er een mechanistische kijk bestaat, de machine-metafoor voor de economie, maar ook voor organisaties. En wat zijn enkele andere kernboodschappen waarvan je wilt dat mensen ze snel meekrijgen, zodat we dieper in het boek als geheel kunnen duiken?

Roger:
Nou, een boodschap die ik voor mensen heb, is om heel voorzichtig te zijn met dat fenomeen dat men Surrogation noemt. Wat we vaak doen, is een model hebben waarbij we zeggen: "Nou, ik denk dat het zo werkt." En dan maken we een meetinstrument van dat model, wat logisch is, omdat we willen meten of het model voor ons werkt. Maar dan wordt de meting het model. Wells Fargo, het grote schandaal, is daar een geweldig voorbeeld van. Het model is: "We zijn beter af. Wells Fargo is beter af als we diepe klantrelaties hebben." Dat is een goed model, zou ik zeggen. En dan zeg je: "Nou, hoe zouden we weten of ze diep zijn?" Het antwoord is: "Ah, het lijkt erop dat diepere relaties die zijn waarbij de klant meer financiële producten bij ons heeft. Ze hebben hun hypotheek. Ze hebben hun spaarrekening. Ze hebben hun creditcard, enz. Degenen die er meer hebben, daarmee hebben we langere, productievere relaties." Opnieuw, allemaal logisch. En dan heb je die proxy die zegt: "Nou, we gaan als manier om de diepte van een relatie te meten, kijken naar hoeveel rekeningen ze hebben."

Nou, als je eraan denkt, het is niet het aantal rekeningen waar we achteraan zitten. Het gaat om diepe relaties, en dat is slechts één manier om die te meten. Dat is prima. Maar het blijkt dat de mens de neiging heeft om de rest van die keten, de keten van onvolmaaktheid, zoals ik het noem, gewoon te vergeten en zegt: diepe relaties is gelijk aan het aantal accounts. Dan zet je een beloningssysteem op om meer rekeningen per klant te krijgen, en dan beginnen je medewerkers rekeningen te openen voor mensen zonder het ze te vragen, omdat het van nature een goede zaak is om meer rekeningen te hebben. Dat noem je Surrogation, wanneer je vergeet hoe je model werkt, en je vergeet dat alle modellen fout zijn. Op het moment dat je een model maakt, abstraheer je van de werkelijkheid en zeg je: "Hier is een manier om erover na te denken." En modellen zijn erg nuttig. We modelleren omdat we de wereld eenvoudiger en helderder willen begrijpen. Maar alle modellen zijn fout.

Sohrab:
Sommige ervan zijn nuttig.

Roger:
Ja. Sommige ervan zijn nuttig. Precies. Maar als je er gewoon aan denkt dat het een model is, is alles prima. En als je eraan denkt dat een proxy een proxy is, is alles prima. Maar we vergeten het. Dus het advies dat ik geef is: denk niet dat het model fout is, van een machine, en wees echt voorzichtig met de proxies die je gebruikt om te bepalen of de machine werkt zoals je wilt. En wat we gezegd hebben, zijn dingen als proxies zoals: hoe laag hebben we de arbeidskosten gehouden, hoeveel speling hebben we uit het systeem gehaald die we verspilling noemen. Dat zijn aanwijzingen voor onze efficiëntie, maar uiteindelijk zijn het aanwijzingen die je in de brede zin van het woord op termijn minder effectief maken.

Sohrab:
Minder effectief en minder veerkrachtig. En daar komen we nog op terug. Nou, om het voorbeeld van Wells Fargo te nemen, waar een proxy in feite een doel op zich werd in plaats van een middel om een doel te bereiken. En we zien dat ook vaak bij doelen en key results, waar er eerst een doel is, en als je de key results niet in balans houdt, wordt elk van die Key Findings een doel op zich en vergeten mensen het overkoepelende doel. Zelfs als je dus modernere en waarschijnlijk zelfs agilere methoden en principes gebruikt om doelen te stellen, kun je nog steeds in dit probleem en deze uitdaging terechtkomen als je je er niet bewust van bent.

Roger:
Ik denk dat dat een heel goed inzicht is, Sohrab. Ik denk dat dat voortdurend gebeurt. En daarom zeg ik tegen mensen dat ze hun modellen gevoeliger en losser moeten houden dan ze normaal doen, want geen enkel model, geen enkele maatregel zal op zichzelf perfect zijn. Het gaat om de manier waarop je het toepast. En ik denk dat jij waarschijnlijk de eerste zou zijn om te zeggen dat je een bedrijf net zo snel kunt vernietigen door Agile verkeerd toe te passen, op een volledig doctrinaire, inflexibele manier. En als Agile-Leader zou je zeggen: "Oh, dat is verschrikkelijk. Dit gereedschap zou op de volgende manier moeten werken. En je zou op de volgende manier moeten denken." Maar de persoon aan de andere kant zei: "Ik ga het op de meest doctrinaire manier doen." En dat is de reden waarom grote koks geen recepten volgen.

Sohrab:
Ja, ze koken gewoon.

Roger:
Grote koks hebben een recept in hun hoofd. Maar gezien de omgevingstemperatuur, "Het ingrediënt is deze keer toevallig een beetje anders. We gaan op dit tijdstip eten," worden ze allemaal aangepast. En elk model moet die zorgvuldige overweging hebben, met in het achterhoofd: een model is slechts een model. Het is niet juist. Het is slechts een manier waarop ik hopelijk geholpen kan worden. Dus laat het model mij niet beheersen, ik moet het model beheersen.

Sohrab:
Precies zo is het. Ik moet het model gebruiken om op een systematische manier over bepaalde dingen na te denken en dan onderweg te kijken of het zin heeft of niet. Ik vind de analogie met de kok geweldig die je gaf, want een kok meet niet hoeveel suiker en zout en wat dan ook, hij zal voortdurend proeven hoe het eten werkelijk is. En dan zullen ze het controleren en onderweg aanpassen. Je noemde nog iets anders toen je ons enkele van de kernboodschappen van het boek gaf, en dat was het concept van een complex adaptief systeem.

Roger:
Ja.

Complexe adaptieve systemen

Sohrab:
Degenen onder jullie die meer vertrouwd zijn met het agile vakgebied, en als je je hebt ingelezen, zijn waarschijnlijk bekend met complexe adaptieve systemen. Maar ik wilde van jou horen, Roger, hoe definieer jij een complex adaptief systeem, en waar zie je ze? Je hebt dat in je boek genoemd, en ik zou graag willen dat je dat ook met de andere mensen hier deelt.

Roger:
Zeker, absoluut. Als je een systeem hebt, kun je het niet zomaar uit elkaar halen en weer in elkaar zetten en aannemen dat het hetzelfde zal zijn. De delen zijn representatief voor het geheel. Het functioneert als geheel. Het is complex. En daarmee bedoelen we dat de patronen van oorzaak en gevolg niet perfect begrijpelijk en lineair zijn. Het is niet zoals een gaspedaal, waarbij je het pedaal indrukt en de auto onvermijdelijk sneller gaat. In veel complexe adaptieve systemen kan het zo zijn dat je op een bepaald pedaal drukt en het systeem over drie jaar op een manier versnelt die je niet had verwacht. En dan misschien het allerbelangrijkste, want je zou kunnen zeggen dat het een complex systeem is, maar dat zou het niet echt volledig beschrijven. Het is een complex adaptief systeem, wat betekent dat de actoren in het systeem zich voortdurend aanpassen aan wat het systeem op een bepaald moment doet, en welke prikkels dat creëert.
En nogmaals, het hoeft niet eens een mens te zijn. Een regenwoud is een complex adaptief systeem, en bomen groeien op heel vreemde manieren om uit de schaduw te komen van de boom die tussen hen en de zon staat. Dat is een aanpassing aan wat ze hebben gedaan. En zo zou ik beargumenteren dat de economie een complex adaptief systeem is.

Ik bedoel, ik ben een opgeleide econoom, dus ik ben waarschijnlijk gemener tegen economen, omdat ik niet gemeen ben tegen iemand anders. Ik ben gemeen tegen mijn eigen vakgebied. Maar economen zitten er zo vaak naast met hun voorspellingen. En dat komt doordat de economie een complex adaptief systeem is. Het is echt moeilijk om te achterhalen wat wat veroorzaakt. De maandelijkse Blue Chip economische voorspellingen, letterlijk alle 50 in december 2008, voorspelden nog steeds economische groei voor de economie in 2008. Het is verbijsterend. Je moet teruggaan en ze lezen en zien waar ze aan dachten, hoewel ze al acht of negen maanden goede data hadden en behoorlijk goede data in de laatste paar maanden. En in plaats van economische groei was het een van de ergste krimpperiodes in honderd jaar.

Het is dus complex. De actoren daarin passen zich steeds weer aan. Telkens wanneer de wetgever een wet aanneemt, is er een onmiddellijke aanpassing daarop.

Toen Clinton het CEO Pay Reform Gesetz aannam, dat zei: "We gaan de hamer laten vallen op managementbeloningen", dat was in 1993, "slechts 1 miljoen dollar aan CEO-beloning is aftrekbaar voor vennootschapsbelastingdoeleinden. Dat zal deze ongelooflijke stijging van CEO-salarissen stoppen." Wat was de aanpassing? Betaal ze een miljoen dollar in contanten en geef ze een hele reeks aandelenopties, die in die formule niet meetellen. En jawel, binnen een zeer korte periode van zeven jaar stegen de CEO-salarissen met een factor tien.
Dus in plaats van het te onderdrukken, het naar beneden te duwen, het te vertragen. Het creëerde een versnelling, omdat er een aanpassing was. Ik zou dus willen dat het fijn zou zijn als we meer wisten over hoe de economie werkt, wat wat veroorzaakt in de economie. Het zou fijn zijn als mensen zich gewoon zouden gedragen zoals wij willen wanneer we wetten aannemen. Maar dat is niet waar we mee te maken hebben. Het is gewoon niet zo. Het wordt nog steeds zo onderwezen. Sohrab, ik kan je garanderen dat het in economiecursussen over de hele wereld zo wordt onderwezen dat je die curven kunt tekenen en dat je een soort output kunt voorspellen en al dat soort dingen. Het is allemaal verzonnen, allemaal verzonnen.

Sohrab:
Ik denk dat er een hoop... en als ik wishful thinking zeg, klinkt dat misschien te negatief. Maar ik denk dat het tot op zekere hoogte de menselijke natuur is, want onvoorspelbaarheid is voor ons heel moeilijk te verteren.

Roger:
Ja.

Sohrab:
En dan proberen we alles om de toekomst op de een of andere manier te voorspellen en onszelf zekerheid te geven. Maar je noemde de economie, en dat is iets enorms. En als we teruggaan naar waar veel mensen hier in het publiek mee te maken hebben, zoals individuele projecten of productinitiatieven of misschien zelfs organisatorische veranderingen, niets daarvan is voorspelbaar. En we zien het dagelijks, dat we een vaste prijs, een vast budget, een vaste tijd en een vaste scope hebben, en dat het bijna nooit uitkomt, en dan geven we de mensen de schuld. Terwijl ik denk dat als het meer dan één keer gebeurt, het normaal gesproken een systeemfout is, of in jouw woorden, een modelfout, toch?

Roger:
Ja. Mag ik nog een keer zeggen dat ik vind dat je zulke goede punten maakt. Ik denk gewoon dat dat klopt. En als je daar dan nog bij optelt, hoe passen ze zich aan die vaste budgetten, die vaste planningen aan? Want als je dat zegt, gaan ze dingen doen, zoals bijvoorbeeld heel goede mensen die op de verkeerde plek bezuinigen, omdat ze een baas hebben die zegt: "Is dit deel van de code al geschreven? Is het geschreven? We hadden een deadline", en de persoon zegt: "Oké. Oké. Ik geef het je." Maar hebben ze het getest en zoveel gebruikt als ze zouden moeten? Nee, want ze pasten zich aan. Hun gedrag paste zich aan de structuur aan, namelijk een baas die tegen ze schreeuwde dat de code niet klaar was op de 17e van de maand. Dus ik wil alleen maar benadrukken, je hebt gelijk, weet je, keihard, Sohrab. En er worden grote zonden begaan in de hoop dat we zekerheid kunnen creëren waar er geen zekerheid te vinden is.

Sohrab:
Absoluut. Nu, er staan veel geweldige citaten in dit boek. Maar eentje sprak me bijzonder aan, en dat is dat er geen bijwerkingen bestaan. Er bestaan alleen effecten. Sommige daarvan pakken uit zoals we willen, en dan kloppen we onszelf op de borst. En sommige pakken anders uit dan we verwacht hadden, en dan zeggen we gewoon: "Oh, dat is een bijwerking."

Roger:
Ja. Wie had dat niet kunnen weten. Ja, ja.

Beloningssystemen en hun neveneffecten

Sohrab:
Kun je daar wat dieper op ingaan en misschien ook een paar voorbeelden geven van bedrijven, etc. of systemen die je in het boek aanhaalt?

Roger:
Zeker. Allereerst is het weer een geweldig inzicht. Als je lezers het nog niet gelezen hebben, of je publiek het nog niet gelezen heeft, zou je dat moeten doen — John Sterman, de grote MIT System Dynamics professor. Dat is zijn doel, om te zeggen: er zijn geen neveneffecten. Het zijn alleen effecten die je verwacht had en effecten die je niet verwacht had. En, bijvoorbeeld, ik bedoel, mensen in bedrijven zijn vaak verbaasd over de dingen die, laten we zeggen, verkopers zullen doen om meer producten te verkopen die ze niet hadden moeten verkopen. Dan zeggen ze: "Nou, de verkopers hebben spullen verkocht die niet op voorraad waren, in plaats van de spullen te verkopen die wél op voorraad waren, en nu hebben we een groot probleem met ontevreden klanten."

En dan kijk je naar het beloningssysteem voor de verkopers, en dat is provisieafhankelijk.

En ze krijgen dezelfde provisie voor de dingen die niet op voorraad zijn als voor de dingen die wel op voorraad zijn. En de dingen die niet op voorraad zijn, zijn niet op voorraad omdat klanten ze meer willen dan de dingen die wel op voorraad zijn. En dan vraag je je af waarom er dit neveneffect is, dit onverwachte neveneffect, dat je dingen verkoopt die je niet op voorraad hebt. Dat is geen neveneffect. Het is een direct effect van je systeem. En zo is het voor mij een raadsel hoe we bij prestatiebeloning geloven dat mensen erdoor gemotiveerd worden, en dat zijn ze niet. Dus zeggen we, we gaan het zo inrichten dat ze meer doen van wat de prikkel hen voorschrijft. Zo zijn mensen nu eenmaal. Ze zullen op de prikkel reageren. Maar dan stoppen ze op een punt waarvan we zouden willen dat ze stoppen.

Oké, welke richting gaan ze op? Willen ze altijd nog een dollar meer, of kan het ze niet schelen? Als het ze niet uitmaakt, waarom hebben we dan überhaupt prestatiebeloning ingevoerd? En als het ze wél uitmaakt, waarom zouden we dan verwachten dat ze plotseling stoppen en het niet meer uitmaakt om nog een dollar te verdienen? Het gedrag dat we liever niet zouden zien, zijn voorbeelden van wat we als neveneffecten beschouwen, maar het waren gewoon effecten van het systeem dat we hebben ingevoerd. Ik bedoel, de beloning van bestuurders, de aandelengebaseerde beloning, we zeggen: "We geven ze aandelengebaseerde beloning, als het goed gaat met de aandeelhouders, dan gaat het ook goed met hen."

Nou, het blijkt dat aandelengebaseerde beloning daar helemaal niets mee te maken heeft. Dus het absoluut slimste wat een gloednieuwe CEO kan doen, als hij volledig meedogenloos is en om zijn aandelengebaseerde beloning geeft... en nogmaals, als het ze niet uitmaakt, waarom heb je het ze dan gegeven? We gaan er dus van uit dat het ze wél uitmaakt, daarom geven we het ze. Het slimste wat een CEO kan doen als hij echt geld wil verdienen, is dat hij op het moment dat hij CEO wordt, zegt: "Oh mijn God, nu ik erin zit en onder de motorkap heb gekeken, is het een ramp. Alles is gewoon verschrikkelijk, vreselijk, en we moeten een grote, grote herstructurering doen, wat dan ook, om de aandelen meteen te laten kelderen." Laten we zeggen, het staat op 100, het zakt naar 50. Dan doet de CEO een hele hoop dingen die misschien niet nodig waren geweest, en de aandelen stijgen weer naar 100, en hij of zij heeft een hoop verdiend aan de aandelengebaseerde beloning en de aandeelhouders hebben precies nul verdiend. Dus ja, we hebben dit soort domme dingen, waarbij we bereid zijn om deze heel, heel smalle modellen te hanteren, waarbij we denken dat het model het resultaat zal opleveren waarvan we denken dat het zo is, en dan zeggen we: "Ik ben gewoon zo verbaasd dat deze andere dingen zijn gebeurd." Nou, dat komt niet doordat mensen dom zijn. Het komt gewoon doordat deze systemen complex zijn. Het is een soort arrogantie die het probleem is. Het is geen domheid, het is arrogantie. Het is de arrogantie om te geloven dat we meer weten dan we werkelijk weten.

Sohrab:
Ik ben het met je eens. Nu zou ik graag een ander perspectief willen inbrengen en jouw gedachten daarover horen. Ik heb ook in raden van commissarissen gezeten. En in elk bestuur waar ik deel van uitmaakte, hadden we altijd de uitdaging om de beloning voor de CEO vast te stellen, het totaalpakket. En er was altijd een streven van sommige mensen in de zaal om het zo te maken: "Oh, we hebben duidelijke KPI's nodig. En als ze die metrics halen, dan weten we hoeveel ze verdienen." En ik had altijd het gevoel dat als we alleen deze metrics hebben, en we er alleen maar over praten en meten, het een eigen leven gaat leiden, en dan drijft het bepaald gedrag aan, en misschien niet de dingen die we willen zien. Maar mijn gevoel was dat mensen deze metrics willen om moeilijke gesprekken te vermijden, want als je als bestuur verantwoordelijk bent voor het salaris van de CEO, was mijn gevoel altijd dat je met hem moet gaan zitten en hem moet vertellen waarom je hem meer geld geeft, wat altijd een prettig gesprek is, of waarom je hem het geld niet geeft, wat dan een moeilijk gesprek is. En als je die metrics hebt, ja, dan maken ze dat gesprek makkelijker. Maar voor de organisatie, waarvoor je uiteindelijk als bestuurslid verantwoordelijk bent, maakt het het niet makkelijker, en misschien is het het verkeerde om te doen. En ik wilde jouw perspectief hierop horen, Roger.

Roger:
Nee. Nee, nee. Nogmaals, je zit er heel goed mee. En de grote financiële professor, Mike Jensen, heeft een interessante kijk op wat je zei. Hij zei, ja, mensen willen altijd dat de prestatiebeoordeling, of het nu specifiek voor de beloning is of gewoon voor de prestatiebeoordeling, volledig objectief is en gebaseerd op objectieve, kwantificeerbare data. En al het andere vinden ze niet fijn. Alles wat subjectief is, vinden ze niet fijn.

Maar Mike Jensen wijst erop dat, als ik in staat zou zijn... laten we zeggen, ik ben de voorzitter en jij bent mijn CEO, als ik in staat ben om alles te kwantificeren wat ik van jou als CEO wil, dan zou ik die baan moeten uitbesteden, omdat ik een dienstverleningscontract kan schrijven om die baan te doen, omdat alles aan die baan kwantificeerbaar, objectief en kwantificeerbaar is. Dus als iemand bij jou klaagt over de subjectiviteit van je feedback, vertel ze dan dat dat de enige reden is waarom we je als werknemer nodig hebben. Als je volledig objectieve feedback wilt, dan ga ik je uitbesteden. Ik heb altijd van die redenering gehouden. Maar wat ik zou willen veralgemenen en zeggen, is dat het teruggaat naar de kok. Als je wilt dat iemand in de keuken een recept uit een kookboek letterlijk nakookt, dan krijg je nooit een fantastische maaltijd. Krijg je een niet-verschrikkelijke maaltijd? Ja, waarschijnlijk. Je krijgt waarschijnlijk een consistent, betrouwbaar middelmatig gerecht dat nooit verschrikkelijk zal zijn.

Ik zou dus willen stellen dat je met een CEO, naarmate je de CEO aanstuurt op basis van kwantificeerbare, objectieve maatstaven, een middelmatige CEO krijgt. Je krijgt iemand die graag op nummers schildert, die van recepten houdt en dit soort relatie fijn vindt, en hij zal middelmatig zijn. Het is dus niet zo dat het een ramp zal zijn. Je hebt gegarandeerd een middelmatige CEO, en dan heb je gegarandeerd een middelmatig bedrijf. Als ik daarentegen een relatie als voorzitter met jou als CEO wil hebben die kwalitatief van aard is, hey, het is niet alsof je niets kunt kwantificeren. Iets zal gekwantificeerd worden, maar het is kwalitatief van aard, en ik ben bedreven in het managen van dit soort relatie, dan hebben we een kans op een fantastische CEO. Het komt er dus op neer wat je wilt. Wil je fantastisch zijn, of ben je bereid middelmatigheid te accepteren? En als het middelmatig is, lees dan het boek van John Doerr en vul je bedrijf met OKR's.

Positieve bedrijfsvoorbeelden in complexe adaptieve systemen

Sohrab:
Oké. We zijn dus begonnen met de complexe adaptieve systemen. En we hebben een aantal voorbeelden bekeken. Je noemde Wells Fargo en de beloning van CEO's enzovoort als negatieve voorbeelden van hoe je niet met een complex adaptief systeem zou moeten omgaan. In je boek geef je echter ook een heleboel positieve voorbeelden. Je gaat bijvoorbeeld in op Four Seasons als een van de meest winstgevende, ik geloof de meest winstgevende, de meest winstgevende hotelketen, dan Southwest Airlines. Je spreekt over het... ik geloof dat het een Canadees bankenreguleringssysteem is, als ik de naam goed onthoud, en dan ook je eigen werk aan de Rotman School, waar je als decaan probeert iets anders te creëren. Kun je dieper ingaan op een aantal van deze voorbeelden, zodat mensen ook een gevoel krijgen voor hoe je met complexe adaptieve systemen omgaat?

Roger:
Zeker. Dus ja, als ik het Four Seasons als voorbeeld neem, en ja, het is de meest succesvolle, grootste en winstgevendste luxehotelketen ter wereld, die eigenlijk is opgericht door de Canadees Issy Sharp, en ik denk dat het geheim van het succes van Four Seasons het inzicht is dat hij een complex adaptief systeem beheerde. En zo heeft hij een manier van werken geïntroduceerd die verbanden legt tussen dingen die andere mensen niet met elkaar verbinden. Zo zei hij: "De enige manier waarop we onze hotelmedewerkers ertoe kunnen brengen om onze gasten dagelijks zo te behandelen als wij dat graag zouden willen, is door onze medewerkers zo te behandelen", wat betekent dat we een holistische kijk op de medewerkers hebben, hoe ze denken, we hebben ze nodig om dit te doen, hoe kunnen we dat bereiken. En hij zei ook: "Nou, als we geweldige medewerkers willen hebben, moeten ze een tijdje blijven om te leren hoe ze geweldige medewerkers kunnen zijn." En in de branche ligt het verloop helaas op 70%. Dus als je iemand ontmoet in een hotel, een gewoon hotel, ergens ter wereld, kun je ervan uitgaan dat je praat met iemand die op weg is naar een carrière van 16 maanden bij die hotelketen. Stel je dat eens voor. Je moet de hele tijd opnieuw mensen aannemen en omscholen.

Hij zei: "Nou, dat kunnen we niet hebben. Dus wat doen we?" Nou, ze investeren veel meer in het selectieproces, ze investeren veel meer in de opleiding, in het carrièrepad, zodat hun verloop in plaats van 70%, 5% bedraagt. Dus de gemiddelde persoon bij Four Seasons is op weg naar een carrière van 20 jaar bij Four Seasons. Stel je voor hoeveel beter ze in hun werk kunnen worden als geweldige Four Seasons-dienstverlener, als ze op weg zijn naar een carrière van 20 jaar. Dus voor mij zegt dit allemaal dat dit een holistisch systeem is, waar alles met alles samenhangt, en we moeten daarover nadenken. En ik zou willen stellen dat we daarover moeten nadenken vanuit het standpunt van de mens. We moeten nadenken over hoe het kan zijn dat een mens die we nodig hebben en willen, bij onze deur verschijnt en zegt: "Ik zou graag een baan bij jullie willen", en hoe het dan kan zijn dat die mens die baan volhoudt, en hoe het kan zijn dat die mens de dingen in die baan doet waarvan wij graag willen dat hij of zij ze doet. Dat is een context waarin we diep in de materie moeten duiken om een systeem te creëren dat voor hen werkt. Je kunt geen systeem opzetten dat mensen omvat die niet menselijk zijn.

Sohrab:
Absoluut.

Roger:
En het maximaliseren van aandeelhouderswaarde is er daar één van. Er zijn, denk ik, echt dwaze CEO's die denken dat hun werknemers elke ochtend uit bed zullen springen omdat hij of zij heeft gezegd: "Ons hoogste doel is het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde." Ze stellen zich dus voor dat hun werknemers 's ochtends uit bed springen en zeggen: "Ik ga naar mijn werk om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren." En dan zou die werknemer kunnen vragen: "Ja, maar wie zijn die mensen eigenlijk? En..."

Sohrab:
Wie zijn die magische aandeelhouders?

Wie zijn de aandeelhouders die naar winstmaximalisatie streven?

Roger:
Ja, precies. En het antwoord, als je naar het aandeelhoudersregister kijkt, zijn partijen als Fidelity, Black Rock, State Street. Vanguard. Maar dat zijn niet echt jouw aandeelhouders. Het zijn beheerders die die aandelen voor iemand anders vasthouden. Je weet dus niet eens wie ze werkelijk zijn. En als je dan vraagt: "Oké, wat is onze relatie met deze mensen?" Oh, ze kopen en verkopen de aandelen naar believen, zonder uit te leggen of ze blij of ontevreden zijn of wat dan ook. Ze handelen gewoon. Oké. Ik moet dus 's ochtends enthousiast mijn bed uit springen om te werken voor naamloze, gezichtsloze mensen, met wie ik een relatie heb die meer lijkt op anonieme seks dan op een huwelijk. En daarom zou ik enthousiast moeten zijn om alles te doen wat mogelijk is. En als we in een kwartaal minder verdienen, ontslaan jullie een paar honderd van ons om de kosten onder controle te krijgen? Ik zou gemotiveerd moeten zijn?" Dat is een beschrijving van een systeem waarin geen menselijkheid bestaat.

Ik zeg niet dat het onmenselijk is. Ik vel geen waardeoordeel en zeg dat het onmenselijk is. Het is niet-menselijk of a-menselijk. Het veronderstelt dat je automaten hebt die voor je werken. En dat heb je niet. En dat is een centrale uitdaging in deze moderne wereld, waarin Peter Drucker dit heeft voorspeld. Hij zei: "Oh," zei hij in 1956, "er is een nieuw soort werker, ze noemen ze kenniswerkers. De spier die ze op het werk moeten inzetten, zijn niet hun armen, hun benen of hun rug. Het is de spier tussen hun oren. En deze kenniswerkers kunnen zich niet distantiëren van hun werk. Anders dan iemand die fysiek werk doet, die kan zeggen: 'Ik heb een hoop stenen verplaatst.' Als je een software-engineer hebt, dan is hun software wie ze zijn. Het komt uit hun hoofd. Het is waar ze zich in geïnvesteerd hebben. En Peter Drucker waarschuwde de wereld. Hij zei: "We moeten anders over deze mensen denken, als mensen die, als we ze nodig hebben om hun hersenen op deze manier te gebruiken, we ze moeten behandelen alsof ze vrijwillig voor ons werken. Alsof ze een vrijwilliger zijn." En ondanks die waarschuwing van zoveel jaar geleden, afkomstig van de grootste managementdenker aller tijden, blijft de wereld erop staan om mensen op deze niet-menselijke manier te behandelen. En dat levert ons op wat we krijgen: werknemers die niet betrokken zijn en op de een of andere manier worden aangestuurd door plaatsvervangers die hen tot het slechtste maken wat ze kunnen zijn, in plaats van het beste wat ze kunnen zijn.

Sohrab:
En ik denk dat dit weer teruggaat naar het model waar je naar verwees. Het is niet alleen het machinemodel dat we op de economie toepassen, we beschouwen ook elke afzonderlijke organisatie als een machine, vergelijkbaar met toen Ford auto's bouwde. De grondstoffen komen erin, dan doen mensen bepaalde dingen en dan komen de auto's eruit. Tegenwoordig is het product dat uit veel organisaties komt, zelfs als ze hardware produceren, de productlevenscycli zijn zoveel sneller dan bij een Model T, dat twintig jaar lang min of meer onveranderd werd gebouwd. En ik hou van dit citaat van Henry Ford, niet omdat ik denk dat het het juiste is, maar omdat het zo goed laat zien hoe mensen destijds dachten. Hij zei, althans er staat geschreven dat hij het zei: "Het is jammer dat wanneer je een paar handen nodig hebt, ze verbonden zijn met een brein."

Roger:
Absoluut.

Sohrab:
Elke keer als ik dat zeg tegen leidinggevenden met wie ik werk, zeggen ze: "Ja, maar op dit moment hebben we dat paar handen niet nodig. We hebben het brein nodig." Dan zeg ik: "Ja, precies. Dat is wat jullie nodig hebben." Je moet dus een heel andere denkwijze toepassen als je een kenniswerker managet of leidt, of welke term je ook wilt gebruiken. En, nogmaals, zelfs binnen kenniswerkers, ik denk dat er een nieuw soort werker bestaat, want een belastingadviseur is een kenniswerker, maar die doet repetitief werk, iemand die software bouwt, of geweldige User Experience Design creëert, of wat dan ook, de creatieve sector is nog complexer dan de gewone kenniswerker die zijn werk doet.

Roger:
Ja, daar ben ik het mee eens. Daar ben ik het mee eens. En als je geïnteresseerd bent om hier meer over te lezen, lees dan, als je dat nog niet hebt gedaan, mijn boek "Design of Business" uit 2009, want ik beweer dat al deze kennis door een trechter stroomt, van een mysterie naar een heuristiek, naar een algoritme. En nu, sinds de opkomst van digitale computers, wordt het een algoritme, je codeert het, waardoor we een soort AI en machine learning krijgen, enzovoort. Wat je dus zegt, is dat er dingen zijn in de categorie heuristieken, waar je een kenniswerker nodig hebt die met de complexiteit kan omgaan. Er zijn nog geen regels. Je hebt hun creativiteit nodig. Het verschuift op een gegeven moment, een deel ervan naar de categorie algoritmen. En dat is wat je zegt, die repetitieve administratieve taken. En die repetitieve administratieve taken worden allemaal teruggebracht tot software. En dat is mijn argument over hoe kennis door de hele economie stroomt.

Alles komt voort uit een mysterie. We hebben geen idee hoe het werkt. Vroeger was het een mysterie: "Hmm, waarom valt het naar beneden als ik het loslaat?" Er waren allerlei theorieën, dierlijke geesten, alle voorwerpen, liefde voor Moeder Aarde, al die dingen. Toen werd een slimme kerel door een appel op zijn hoofd geraakt en zei: "Ah, er is een universele..." Sir Isaac Newton: "Er is een universele kracht genaamd zwaartekracht, die alles naar beneden duwt." Dat is een heuristiek. Het is niet langer een mysterie. Het is een heuristiek. En dan bestuderen we dat genoeg en ontdekken dat dingen overal, behalve in Amerika, met 9,8 meter per seconde in het kwadraat versnellen. In Amerika is het natuurlijk 32 voet per seconde in het kwadraat, want Amerika is uitzonderlijk. En dan hebben we een algoritme. En dan, omdat we dat algoritme hebben, kan Honeywell software maken die vliegtuigen op een gebruiksvriendelijke manier de lucht laat volgen. En je hebt nu een soort geautomatiseerde vliegsystemen.

Elk stukje kennis op de wereld volgt dit pad. Sommige dingen zijn nog een mysterie en zullen hopelijk nooit software worden. Wat is liefde? Maar alles neigt in die richting. Nu, waar mensen zich meer zorgen over maken dan ik zou doen, is dat ze zien hoe dingen van heuristiek naar algoritme, naar code gaan en zeggen dat al onze banen zullen verdwijnen. Ik zie dat niet zo. De wereld heeft een oneindig aantal puzzels om op te lossen. En we zullen altijd mensen nodig hebben om de puzzels op te lossen, want pas als ze de algoritmen hebben, kunnen we een computer er iets nuttigs mee laten doen. Maar mensen maken zich daar zorgen over.

Er was een enorme ophef van mensen in de Verenigde Staten toen de eerste automatische wasmachines verschenen. En de zorg was dat de gemiddelde huisvrouw in Amerika vóór de automatische wasmachines elke dag twee uur besteedde aan het wassen van de was. En er was een enorme bezorgdheid dat ze aan het einde van hun Latijn zouden zijn als ze de was gewoon in een automatische wasmachine konden gooien.

Sohrab:
Wat moet je met die twee uur doen?

Roger:
Ze bedachten veel productievere dingen die ze konden doen. En dat is het verhaal van technische vooruitgang, wat mij betreft.

Wie is verantwoordelijk voor de strategie van het bedrijf en van een product?

Sohrab:
Ja. Maar ook dat zou een model kunnen zijn dat onjuist blijkt te zijn. En we moeten zien hoe de dingen zich in de loop van de tijd ontwikkelen.

Roger:
Absoluut.

Sohrab:
Voordat we bij een paar van de laatste dingen komen die je in je boek hebt genoemd, wilde ik een zijvraag stellen. En we zijn er min of meer mee begonnen dat ik je vroeg, je hebt over heel veel dingen geschreven. Maar een van de belangrijkste dingen die ik in ieder geval in je werk heb gezien en waarmee ik me met je werk heb verbonden, was altijd het thema strategie. Hoe verbind je dit boek, "When More Is Not Better", met je overkoepelende thema strategie? En wat betekent dat specifiek voor CEO's, maar ook voor andere leidinggevenden die een strategie moeten ontwikkelen en uitvoeren?

Roger:
Zeker. Ik denk dat de verbinding die ik zou noemen, is dat "When More Is Not Better" in zekere zin een leidinggevende of een CEO, iemand die verantwoordelijk is voor strategie, zou moeten helpen om een aanpak te kiezen die zegt dat strategie een model is. Southwest heeft dus een model. Jack Bogle van Vanguard had een model voor het bedrijf, waarna ze hun bedrijf hebben opgebouwd rond een aantal principes van dat model. "When More Is Not Better" is een waarschuwing dat je niet te verliefd moet worden op je model, want het zal gebreken hebben en er zullen aanpassingen zijn. Je moet dus bereid zijn om je strategie steeds weer te optimaliseren en te verbeteren.

Betekent dat nu dat je je strategie elke vijf minuten herziet? Nee. Maar het betekent wel dat je constant moet optimaliseren, omdat de krachten van aanpassing onophoudelijk zijn. En de kans dat jouw model alle complexe relaties vastlegt tussen, ik weet niet, het distributiekanaal en de kopers en de kostenstructuur, wat dan ook, de kans dat ik het helemaal goed krijg, is nul. Dus je moet de signalen in de gaten houden en optimaliseren. Toch ben ik het nog steeds oneens met de stelling dat je strategie volledig emergent zou moeten zijn, dat wil zeggen dat we het gewoon uitzoeken en dan veranderen. Dat vind ik eerlijk gezegd te nihilistisch. Ik denk dat je altijd moet zeggen: "Op basis van alles wat ik vandaag weet, is dit mijn model. En dit is het punt waarop ik op basis van dit model ga toeslaan." Maar ik ga mezelf geen oogkleppen opzetten. Ik ga zeggen dat ik het in de gaten houd en erover nadenk en ook erken wat John Sherman heeft gezegd, namelijk dat er bijwerkingen zullen zijn die je niet hebt voorzien. Dat is gewoon de aard van een complexe wereld.

Sohrab:
Van een systeem.

Roger:
Ze negeren en zeggen: "Oh, dat gaat vanzelf wel weer over", is een dom idee. Het beste idee is om te zeggen: "In welk opzicht is dit ding, dat ik als een anomalie beschouw, niet wat ik had verwacht. Wat als het daadwerkelijk doorgaat in zijn huidige richting? Wat zou ik dan nu doen om mijn strategie daarop aan te passen?"

Sohrab:
En ik denk dat het ook een stuk afhangt van op welk niveau je je strategie definieert. Wat ik echt mooi vind en wat ik normaal gesproken onderwijs als ik werk met mensen die aan producten werken, is een citaat van Jeff Bezos: "Wees koppig over de visie en flexibel in de details." Je hebt nog steeds die visie nodig, en je gaat die visie niet elke vijf minuten aanpassen alleen maar omdat je één ding hebt gehoord. Je moet dus een soort richting geven, een soort koers die je wilt varen. Maar binnen die richting moet je inspecteren en aanpassen. En misschien realiseer je je soms dat je model fout was en dan maak je een grotere aanpassing, wat dan een pivot is, of ook niet. Maar je hebt een soort doel nodig om naartoe te werken.

Roger:
Ja. En mag ik even zeggen, bij dat Bezos-punt, ik bedoel, in zekere zin neemt hij over wat ik een volkomen gebrekkig managementmodel vind, namelijk het idee dat deze persoon beslist. Maar hij past zich op een goede manier aan. Hij zegt, wees flexibel in de details. Nou, waarom zou je flexibel moeten zijn in de details? Het antwoord is, omdat je op dat niveau een strategische keuze moet maken. Ik ben dus tegen het model dat zegt dat er iets is dat strategie heet en dan is er iets dat uitvoering heet. Daar geloof ik niet in. Waar Bezos het over heeft, is dat hij een aantal strategische keuzes maakt op Amazon-niveau, en dat brengt de noodzaak met zich mee om verdere keuzes te maken. Ik noem dat strategische keuzes. Andere mensen noemen het uitvoering. Maar dan, omdat andere mensen het uitvoering noemen, moet Jeff Bezos dit grote punt maken om flexibel te zijn.

De enige reden waarom je flexibel moet zijn, is dat je vanuit je hoge niveau niet precies kunt bepalen welke keuzes zij moeten maken. Dan ga je ze eigenlijk infantiliseren en je zult het fout hebben. Je moet zeggen: "Doe iets dat in lijn is met mijn strategie, maar jullie moeten keuzes maken." Dus ik zeg, de taak van het senior management is om niet alleen keuzes te maken die zij beter kunnen maken dan wie dan ook onder hen, maar alleen die keuzes, en dan de keuzes van het volgende niveau te verplichten. Zeg: "Jullie op het volgende niveau moeten een keuze maken. En het resultaat moet in lijn zijn met mijn keuze. Maar wat jullie precies kiezen, dat is aan jullie. En de reden daarvoor is dat jij meer weet over jouw niveau dan ik. Maar het moet consistent zijn met het mijne."

Sohrab:
Precies. Je geeft de richting aan, en je decentraliseert de besluitvorming naar waar de informatie zit.

Benaderingen voor het oplossen van complexe adaptieve systemen

Roger:
Precies. Sohrab: Precies. Four Seasons is eigenlijk succesvol omdat ze de piccolo's vragen om fundamentele beslissingen te nemen. Als er iemand binnenkomt en zegt: "Ik moet over twee seconden boven zijn voor een meeting. Kun je voor mijn auto zorgen?" Dan moeten ze in een fractie van een seconde beslissen of ze "Ja, meneer" of "Liever niet, meneer" zeggen. Je kunt niet altijd "Ja, meneer" zeggen, want het kan een idioot zijn die iets stoms doet, of het kan een van je geweldige gasten zijn die altijd trouw is geweest aan het Four Seasons en nu een gunst nodig heeft. En de piccolo zal die beslissing moeten nemen. De piccolo wordt getraind om die beslissing te nemen en er wordt tegen hem gezegd: "Dit is hoe we willen dat je over deze beslissing nadenkt. Maar het toepassen van dit kader om de beslissing te nemen, is helemaal aan jou."

Als je er nu pas 16 maanden bent, hoe zal dat gaan? Verschrikkelijk. Maar als je op weg bent naar een carrière van 20 jaar, is de kans groot dat je het goed doet. En bij Costco is het vergelijkbaar. Daar wordt een enorme hoeveelheid beslissingen op de een of andere manier naar beneden geduwd. En een van de dingen die Costco zegt is: "Trouwens, we nemen niemand van buitenaf aan." Dus als je in de werkplaats bent, in het filiaal, en je hebt een trackrecord van goede beslissingen...

Sohrab:
Dan kom je op het volgende niveau.

Roger:
Ja. En weet je wat, dan bereik je het volgende niveau, en weet je wat, op een dag kun je CEO zijn. Terwijl de meeste van hun concurrenten zeggen: "Wij nemen toekomstige CEO's aan en/of leiderschapsontwikkelingsprogramma's van Harvard, of Stanford, of Wharton, of Columbia Business School." Dat zijn verschillende benaderingen voor een complex adaptief systeem.

Sohrab:
Dus Roger, aangezien ik me bewust ben van jouw tijd en de tijd van onze deelnemers, heb ik vragen voor minstens nog een uur, maar onze timebox is voorbij. En ik wil jou het laatste woord geven. Je hebt gezegd dat je belangrijkste reden om dit boek te schrijven was dat een model fout is en dat je mensen daarop wilde wijzen. Wat ik ook veel uit het boek heb gehaald, is dat we als samenleving uit balans zijn geraakt en dat we onszelf opnieuw moeten kalibreren en weer een evenwicht moeten vinden tussen efficiëntie, effectiviteit en veerkracht. Er zijn dus meerdere dimensies, maar we zitten heel sterk aan de efficiëntiekant. En ik zou graag een paar woorden van jouw kant hierover willen horen, voordat we het evenement van vandaag afsluiten.

Roger:
Misschien ga ik gewoon terug naar een verhaal. Er zijn veel dingen in mijn leven waarvan ik denk dat ik ze op dat moment niet echt begrijp of waardeer, en ik sla ze gewoon ergens achterin mijn hoofd op. Maar ze blijven steeds weer resoneren. En dit was midden jaren 80, dus een lange tijd geleden. Ik gaf trainingsprogramma's over strategie voor Bell Northern Research, de Canadese versie van Bell Labs. En een heel slimme Britse ingenieur met wie ik samenwerkte, we zaten op een avond te praten tijdens het eten en hij begon me iets uit te leggen... want hij was een ingenieur, een Bell Northern Research ingenieur, en hij was echt geïnteresseerd in systemen. En hij zei: "Roger, je moet begrijpen dat wanneer systemen om redenen die je niet begrijpt instorten, het er typisch aan ligt dat ze hun aanvaardbare grenzen bereiken. En je kunt dit oplappen of dat oplappen en denken dat je het opgelost hebt, maar dat heb je niet. Het loopt te heet, als je wilt." En dat heb ik gewoon opgeslagen. En dat is, denk ik, hoe ik me voel, Sohrab, dat we het tot aan zijn grenzen drijven.

Nu, alle mensen die zich inzetten voor ecologische duurzaamheid zeggen dat natuurlijk. Ze zeggen: "Nou, we zitten dicht bij de grenzen. Dat is de reden waarom er slechte dingen gebeuren, omdat we niet genoeg over hebben gelaten en niet genoeg om veerkracht geven." Dus ik denk dat het met onze economie, dat er slechte dingen gaan gebeuren, grote beurscrashes, grote bedrijfscrashes, dat het slecht gaat met werknemers, komt doordat we gewoon niet zorgvuldig genoeg met het systeem omgaan. En we laten het heet draaien. En een uiting daarvan is dat we zo hard op de efficiëntieknop drukken. En wat voor mij interessant is, is dat we dat gewoon niet hoeven te doen. De voorbeelden die ik heb aangehaald, de Costco's en de Four Seasons van deze wereld, zij doen het zonder stress of inspanning. Als je een Costco binnenloopt, en ik weet zeker dat de meeste mensen hier minstens één keer in een Costco zijn geweest, dan is het zo dat de mensen niet rondrennen, de medewerkers niet rondrennen enzovoort. Het is behoorlijk rustig. En dat komt doordat ze een menselijk systeem hebben ontwikkeld om veel dingen op een menselijke manier te doen. En als we dat gevoel van een menselijke manier van dingen doen terug zouden kunnen brengen, die het menselijke echt waardeert, dan denk ik dat we ons zouden verwijderen van een klif waar we op af stevenen.

En dat is mijn hoop voor het boek, dat het ons aanmoedigt om terug te gaan en een slimmere manier te vinden om dingen te doen, in plaats van de brutegeweldmethode, want ik heb het gevoel dat de brutegeweldmethode ons dichter bij een systeem brengt dat gewoon niet meer werkt.

Sohrab:
Geweldige woorden, Roger. Heel erg bedankt voor je deelname en dat je de tijd voor ons neemt. Ik waardeer dat enorm. En ik hoop dat ik op een dag nog een gesprek met je kan voeren.

Roger:
Dat zou ik graag doen, Sohrab, want je doet zulk goed werk. Je bent een geweldige gastheer geweest. Ik waardeer echt het werk dat nodig is om zo'n goede gastheer te zijn. En ik zou het graag nog een keer doen.

Sohrab:
Heel erg bedankt.

Roger:
Veel succes. Veel succes met alles.

Sohrab:
Dank je.