Transcript: Leiders moeten niet uit de weg gaan
Sohrab: Mijn naam is Sohrab Salimi. Ik ben oprichter en CEO van een bedrijf genaamd Scrum Academy, maar we beheren een platform voor agile trainingen dat Agile Academy heet. Ik weet het, dat is een beetje verwarrend. Maar er zijn niet zoveel Sohrab Salimi's, dus als je me googelt of op LinkedIn zoekt, vind je me zeker. En ik maak graag contact met jullie allemaal, als je dat wilt.
De huidige sessie... ik spring er meteen in, Tomas, toch?
Tomas: Ja, graag. En we kunnen ook zeggen dat het wordt opgenomen, zodat het later publiekelijk gedeeld wordt. Als je vragen hebt, schrijf ze dan in de chat en ik kijk daar naar en stel ze aan jou, Sohrab, wanneer het een goed moment is.
Sohrab: Precies. Precies. We hadden het hier eerder over en we besloten dat ik eerst de volledige presentatie geef. Ook om een goede opname te maken zodat mensen het later kunnen bekijken zonder onderbrekingen. Maar we waarderen al je vragen, dus voel je vrij om ze in de chat te zetten. En als ik klaar ben, wat ik denk zo'n 35 tot 45 minuten zal duren... dan hebben we volop tijd om al je vragen te beluisteren en te beantwoorden.
Zoals vermeld, mijn naam is Sohrab en de sessie gaat over niet uit de weg gaan als leider. En het idee voor deze sessie is deels gebaseerd op mijn eigen opvoeding en de eerste carrière die ik had. Ik begon als arts. Ik studeerde zowel in Duitsland als in de VS. Tijdens mijn medische studie ervoer ik een aantal kenmerken van echt goed leiderschap en ik zal die dingen later in deze sessie bespreken. Maar één ding was altijd consistent. Deze leiders gingen niet uit hun weg. En de reden dat ik dit aankaart is dat wanneer ik met bedrijven werk en daarin ook met veel andere agile mensen werk, het heel vaak is voorgekomen dat mensen zeggen: "Oh, leiderschap is eenvoudig. Ze moeten gewoon uit de weg gaan." En ik geloof er vurig in dat dit niet de juiste aanpak is, en daarom wijd ik deze hele sessie aan dat specifieke onderwerp.
Maar laten we beginnen met iets anders. Je zult zien dat ik geen slides ga presenteren. Ik gebruik dit flipchart achter me om wat dynamiek te creëren, anders dan je waarschijnlijk gewend bent tijdens een Zoom-gesprek. En wat ik wil beginnen met is dit hier.
En de vraag die ik normaal stel is wat de relatie is tussen A, B en C. Degenen die goed hebben opgelet tijdens meetkunde 101 weten: A kwadraat plus B kwadraat is gelijk aan C kwadraat. Dat is eenvoudig. Er zijn nu ten minste 371 manieren om te bewijzen dat de stelling van Pythagoras waar is. In de wiskunde hebben we absolute waarheden en die absolute waarheid is onafhankelijk van context. Als je dit op de maan bekijkt, klopt het nog steeds. Op Mars klopt het nog steeds. Ongeacht waar je bent of in welke context, A kwadraat plus B kwadraat is altijd gelijk aan C kwadraat als je een figuur hebt dat er precies zo uitziet.
Waarom breng ik dit ter sprake? Omdat wanneer we kijken naar managementwetenschappen, het om mensen gaat. En mensen zijn geen wiskundige vergelijking. Hoe graag we ook willen dat de modellen die we als waar verkondigen, daadwerkelijk waar zijn, dat zijn ze niet. Op zijn best kunnen we patronen identificeren. En als we kijken naar de wetenschappelijke aanpak, is een van de betere manieren om patronen te identificeren die werken, observatie — of eigenlijk is het de enige manier om die patronen te identificeren, door observatie. Toen ik voor het eerst hoorde dat er in agile bedrijven of in de beste bedrijven geen managers zouden moeten zijn, werd ik sceptisch. Ik keek naar een aantal van de beste bedrijven die ik ken. Gelukkig heb ik vrienden bij veel van die bedrijven en zijn sommige van die bedrijven ook heel goed gedocumenteerd. Bedrijven als Apple, Amazon, Google.
Al deze bedrijven hebben één ding gemeen. Ze hebben management. Je kunt de term vervangen door leiderschap, maar ze hebben een soort hiërarchie binnen hun organisatie. Ik weet dat er een paar bedrijven zijn die anders zijn. Maar zelfs die bedrijven creëren niets op grote schaal. Nu kunnen we kijken naar een paar andere bedrijven zoals Haier in China of VINCI in Frankrijk. Ze hebben ook nieuwe managementstructuren die mogelijk betere structuren zijn dan sommige van de beste bedrijven nu hebben. Maar die structuren zijn nog niet bewezen. En we moeten nog experimenteren of die structuren kunnen werken in verschillende omgevingen.
Maar zelfs als die organisaties met veel minder managementlagen de toekomst van organisaties zouden zijn, is er nog steeds de vraag wie een huidige organisatie met haar huidige structuren, huidig beleid en huidige meetgegevens naar die nieuwe wereld begeleidt. En mijn antwoord daarop is ook: management.
De vraag is niet of de beste bedrijven management hebben of niet. De vraag is veel meer hoe managers of leiders in die organisaties dagelijks handelen. Waar besteden ze hun tijd aan? Hoe communiceren ze met mensen? Hoe creëren ze waarde voor de organisatie? En ik wil deze sessie besteden aan voornamelijk twee dingen waarbij leiders naar mijn mening significant waarde kunnen toevoegen. Het eerste is een katalysator zijn voor besluitvorming. En een katalysator zijn voor besluitvorming betekent niet, dat zeg ik meteen, dat jij als manager alle beslissingen neemt. Dat kan zo gaan, maar dat is waarschijnlijk niet de meest duurzame manier. Het tweede ding waarover ik wil praten is een katalysator zijn voor verandering, omdat ik geloof dat elke organisatie moet veranderen. En waarschijnlijk met een veel hogere frequentie dan de meeste organisaties vandaag veranderen.
We zullen naar die twee dingen kijken en je kunt al zien dat een katalysator zijn voor besluitvorming en een katalysator zijn voor verandering betekent dat je gewoon niet uit de weg kunt gaan — je speelt een actieve rol in dat proces. Laten we eerst kijken naar besluitvorming. En om dat te doen, deel ik drie verhalen met je, drie verhalen die mij hebben geholpen of die mij voortdurend helpen begrijpen hoe goede besluitvorming plaatsvindt. Want het gaat er niet alleen om snelle beslissingen te nemen. Het is echt belangrijk om goede beslissingen te nemen in een snel tempo. En om dat te bereiken, deel ik de volgende drie verhalen. Het eerste gaat over een klant met wie ik vele jaren geleden werkte. Het was een Zwitserse verzekeringsmaatschappij die Scrum wilde invoeren — en ik denk dat de meesten van jullie bekend zijn met dat soort werk — binnen hun organisatie, met name in hun IT-organisatie. Niet de eerste die dit wilde doen.
Als onderdeel daarvan moesten ze uiteraard de rol van Product Owner invoeren, als een van de sleutelrollen binnen het Scrum-framework. Nu had het senior leiderschapsteam bestaande uit de CEO, COO, CFO, enzovoort, geen idee wat Scrum en wat de Product Owner waren. Mijn projectsponsor vroeg me om een korte sessie over Scrum als framework te geven aan dat directieteam. Telkens wanneer ik Scrum als framework onderwijs — en er is een video als je meer wilt weten — begin ik met de drie rollen. En als ik begin met de drie rollen, begin ik met de rol van de Product Owner. Ik stel die rol voor aan de mensen en deel meteen dat een Product Owner als een ondernemer handelt en veel beslissingsbevoegdheid heeft.
Terwijl ik hierover aan het praten was, stak een van hen zijn hand op. En ik vroeg hem: "Wat voor vraag heb je?" Hij zei: "Ik vind dat concept mooi." Ik dacht: "Oh, geweldig. Eerste steun." En toen vervolgde hij met: "Maar..." Ik dacht: "Verdomme, er is altijd een maar." En het maar ging over dat dit niet zou werken binnen hun organisatie.
Ik had je eerder gezegd dat mijn achtergrond in de geneeskunde ligt, dus ik ben van nature nieuwsgierig en begon te vragen waarom — in diagnostische modus. En hij zei: "Omdat onze Product Owners niet weten waar we als organisatie naartoe willen." Ik zei: "Oké. Waarom?" Hij zei: "Omdat we onze strategie niet met hen delen." Ik zei: "Oh, oké. Waarom?" Hij zei: "Omdat we de strategie alleen delen op C-niveau en één niveau daaronder, en de meeste Product Owners zitten nog niet op dat organisatorische hiërarchieniveau." Ik zei: "Oké. Waarom doe je dat?" En hij zei: "Omdat we bang zijn dat als we het breed binnen de organisatie delen, de strategie kan uitlekken en we geen concurrentievoordeel meer hebben." Ik zei: "Ja. Dat is redelijk. Dat klinkt logisch. Maar nu moet je een beslissing nemen. Als je wilt dat je Product Owners goede ondernemers zijn, hebben ze de strategische context nodig, want zonder die context heb je gelijk. Ze zullen geen goede beslissingen kunnen nemen. Ze zullen gissen, maar goede beslissingen nemen zullen ze niet kunnen."
Of we delen de strategische context en stellen de Product Owners in staat om die betere beslissingen te nemen, of we houden het beleid zoals het is — en dan moeten we waarschijnlijk al afscheid nemen van de rol van Product Owner voordat we er überhaupt mee begonnen zijn.
Gelukkig besloten ze het beleid te wijzigen en de strategische context in elk geval met de Product Owners te delen. Na enkele jaren gingen ze een stap verder, omdat ze zagen hoe goed het is om die context te delen zodat mensen dagelijks betere beslissingen kunnen nemen. Als leiders, als we een omgeving willen bieden waar mensen sneller betere beslissingen kunnen nemen, moeten we hen de strategische context bieden. Bij Netflix — en ik zal later nog meer over Netflix praten — verwijzen ze hier gewoonlijk naar als 'lead with context, not control'.
Het tweede verhaal dat ik wil delen gaat over mijn zoon. Mijn zoon is nu negen jaar. Drie jaar geleden, toen de pandemie begon, was hij zes. Eenvoudige rekenkunde: negen min drie is zes. Toen veranderde er plotseling van alles. En een van de goede veranderingen voor mij was dat ik niet meer zo veel hoefde te reizen, want voor de pandemie reisde ik vrijwel elke week, of op zijn minst om de week, naar klanten voor trainingen of coaching. Nu ik thuis bleef, verbleef ik ook niet meer in hotels. Het goede aan hotels was voor mij dat ik er altijd ideeën opdeed voor interieurontwerp. Ik verbleef nooit in grote ketens, maar probeerde altijd die kleine boetiekhotels te kiezen met bijzonder interieur en haalde daar inspiratie uit. Die inspiratie was plotseling verdwenen. Wat ik toen probeerde was die inspiratie terug te vinden. En wat ik begon te doen was kijken naar huizen die te koop stonden, om een gevoel te krijgen van hoe die huizen ingericht waren, welk meubilair ze gebruikten, welk materiaal in de badkamers enzovoort.
Ik was nooit van plan om een van die huizen te kopen. Ik wilde gewoon kijken en inspiratie opdoen. Op een van die bezoeken nam ik mijn zoon mee. We kwamen bij het hek, belden aan, de persoon opende het hek naar de tuin. En terwijl we praatten en naar binnen liepen, zag mijn zoon meteen het zwembad. Bij ons oude huis hebben we geen zwembad — de tuin is daarvoor te klein. En hij kijkt ernaar en zegt: "Papa, wauw, geweldig. Ze hebben een zwembad." En voordat ik kan reageren, gaat de deur open en de eigenaar van het huis stapt naar buiten. Zonder gedag te zeggen vraagt mijn zoon hem meteen: "Hoeveel?" De man antwoordt: "Drie miljoen euro." En mijn zoon zegt: "Ik koop het."
Achter me staat een rij boeken en een ervan is van een van mijn mentoren, Marty Cagan. Het heet "Empowered". Ik ben dol op dat boek. Iedereen die in een leiderschapspositie zit, met name in een productleiderschapsrol, zou dat boek moeten lezen. Maar als je denkt aan empowered productteams, betekent empowerment in de eerste plaats mensen — individuen of een team — de bevoegdheid geven om een beslissing te nemen. En ik ben het in het algemeen eens met het concept van empowerment. Maar in die specifieke situatie, moet ik mijn zoon empoweren om die beslissing te nemen? Natuurlijk niet. Het is een retorische vraag. Waarom? Omdat hij niet alleen de context miste — ik was niet van plan een huis te kopen — maar ook de competentie om zo'n beslissing te nemen. Wat bedoel ik daarmee? Als je voor dat bedrag een huis wilt kopen, kun je beter weten hoe rentetarieven werken. Niet alleen de mechanica, maar ook wat een goed rentetarief is versus een slecht. Je moet weten hoeveel eigen vermogen je moet inbrengen en hoeveel lening je van de bank kunt krijgen. Je moet begrijpen wat je de bank als onderpand geeft voor die lening. Je moet zoveel andere dingen begrijpen. Dat is de competentie die je nodig hebt om goede beslissingen te nemen. En mijn zoon van toen zes jaar — nu negen jaar — mist die competentie nog.
Mijn taak is echter dat hij op een bepaald moment in de toekomst dit soort beslissingen voor zichzelf en zijn gezin moet nemen. Mijn taak als ouder is hem die competentie bij te brengen, zodat hij in staat zal zijn die beslissing te nemen.
Samengevat zijn er twee dingen. Om goede beslissingen te nemen, hebben we context nodig. Lead with context, not control. We hebben ook competentie nodig. En als we denken aan competentie en aan verschillende beroepen, is het delen van competentie of het helpen ontwikkelen van competentie een van de sleutelcompetenties voor veel mensen in leiderschapsposities in verschillende beroepen. Als je kijkt naar de geneeskunde, mijn eerste beroep: wat attending physicians het grootste deel van hun tijd doen, is competentie opbouwen bij andere mensen. Als je kijkt naar ervaren piloten: het grootste deel van hun tijd helpen ze minder ervaren piloten om die competentie te ontwikkelen. Als je kijkt naar veel andere beroepen zoals timmerlui: de meest belangrijke taak van de meester is het ontwikkelen van competentie bij de mensen die beginnen in dat vak.
Wat ik managers altijd vraag is om naar hun agenda te kijken en te zien hoeveel tijd ze besteden aan het ontwikkelen van competentie bij andere mensen — of het nu gaat om de competentie om geweldige code te schrijven, de competentie om een geweldige productmanager te zijn, de competentie om een geweldige Scrum Master te zijn, of de competentie om geweldig marketing te doen. Hoeveel van je tijd besteed je momenteel aan het helpen van anderen om die competentie te ontwikkelen? Dat is een vraag die je jezelf kunt stellen en aan het einde van dit gesprek deel ik twee, drie dingen die je direct kunt doen nadat je hier weggaat.
Het derde verhaal dat ik wil delen gaat over mijn oudste dochter. Haar naam is Luma. Luma is nu 11 jaar oud, maar ik herinner me precies dat toen ze 5 werd, ze al op de kleuterschool zat en een certificaat voor leiderschap had verdiend. Ik weet niet eens wie op het idee komt om leiderschapscertificaten uit te reiken aan kinderen van vijf jaar. Als leadership trainer en coach was ik uiteraard heel trots op mijn dochter. Hé, mijn dochter — ik ben een coach voor leiderschap, zij ontving een certificaat voor leiderschap. Een paar weken daarna vierden we de vijfde verjaardag van Luma. Op die verjaardag gingen we naar een van die plaatsen met veel glijbanen en trampolines. Een paradijs voor kinderen. En Luma en twee van haar vriendinnen besloten een van die glijbanen de verkeerde kant op te klimmen. Mijn dochter stond helemaal achteraan van die groep. Twee stonden voor haar. En het meisje helemaal vooraan zei plotseling: "Ik ben bang om verder te gaan." En mijn dochter zei: "Waarom? Ik heb je rug."
Denk hier eens over na. Uiteraard was het meisje helemaal vooraan bang, omdat als iemand de glijbaan de goede kant op gebruikt, die persoon meteen tegen haar aanbotst. Mijn dochter, degene met het leiderschapscertificaat helemaal achteraan, zou waarschijnlijk niet eens geraakt worden. Maar haar reactie was: "Ik heb je rug." Nu heb je waarschijnlijk ook leiders dat horen zeggen. Ik heb je rug. In veel gevallen is dat geweldig. In sommige gevallen hebben we echter geen iemand nodig die onze rug heeft. We hebben iemand nodig die de weg wijst. We hebben iemand nodig die een vangnet creëert. We hebben iemand nodig die een omgeving schept waarin we moedig kunnen zijn. En dat is de derde C als het gaat om besluitvorming.
Als we denken aan leiderschap en de rol die we spelen bij het katalyseren van besluitvorming, helpen we mensen de context te hebben. We helpen hen competentie te ontwikkelen en we helpen hen moedig te zijn. Om één concreet model te delen: als we kijken naar de meeste organisaties, zijn ze opgebouwd als een piramide. En onthoud dat ik aan het begin zei dat de beste organisaties meerdere managementniveaus hebben, wat niet per se slecht is. Maar als we geloven dat besluitvorming werkt door rapporten die omhoog gaan — en die op verschillende niveaus omhoog kunnen gaan — en dan beslissingen die naar beneden komen, realiseren we ons ook dat dit soort besluitvorming misschien leidt tot goede beslissingen, want degenen aan de top hebben alle context, hebben in veel gevallen de competentie — in sommige gevallen niet. En hebben ook de moed. Maar het is zeker traag. En als bedrijven een situatie of omgeving tegemoet komen waar ze sneller moeten innoveren, betekent dat meestal ook dat ze sneller moeten beslissen. Want in veel organisaties bepaalt het tempo van besluitvorming uiteindelijk het tempo van waardecreatie.
Wat we willen is snellere besluitvorming. Ik noemde Netflix eerder. Het model dat Netflix creëerde — en dat wordt behandeld in een van de geweldige boeken die twee, drie jaar geleden werd geschreven, "No Rules Rules" door Netflix-mede-oprichter Reed Hastings en professor Erin Meyer van INSEAD — is dat ze hun oude model vervingen. In plaats van een piramide denken ze aan een boom. Nu grap ik altijd: de CEO staat onderaan maar wordt niet begraven. De CEO en zijn team zijn de wortels. En wat bieden de wortels? Ze voorzien de boom van de voeding die de boom nodig heeft om te groeien. We hebben de SVP's en VP's enzovoort die dat allemaal door de stam transporteren. En nu daarboven hebben we de individuele medewerkers en de teams. In tegenstelling tot dit model krijgen deze mensen alle context van de organisatie. Wat is onze missie, waar willen we naartoe, waar spelen we en hoe winnen we — als je wilt verwijzen naar Roger Martin. Dat alles krijgen ze. Ze krijgen ook context van klanten en partners en concurrenten en noem maar op. En met die context zijn ze al één stap dichter bij goede besluitvormers.
Netflix noemt deze mensen geïnformeerde kapiteins. Geïnformeerd gaat over het contextgedeelte. Kapiteins verwijst naar twee dingen. Gewoonlijk heeft een kapitein een bepaald niveau van competentie en ten tweede moet een kapitein moedig zijn. Terugkijkend naar het model dat we creëerden, helpen context, competentie en moed teams en individuen bij Netflix om snellere en betere besluitvormers te zijn.
Er is één ding dat ik wil toevoegen. Niet elke beslissing hoeft snel genomen te worden. Voor sommige beslissingen is het goed om wat meer tijd te nemen. Waarom? Omdat men de kans op een betere beslissing wil vergroten. Er is een voorbeeld in het boek "Working Backwards" van twee Amazon-executives, Colin Bryar en Bill Carr, en ik had het grote geluk Colin twee keer te interviewen. Bij Amazon verwijzen ze naar dit concept als type-één en type-twee besluitvorming. Type-één beslissingen zijn al die beslissingen die niet gemakkelijk omkeerbaar zijn. Het is als een deur. Als je er doorheen loopt, kun je niet teruglopen. In de geneeskunde zou ik dat beschrijven als de situaties waarbij de patiënt is overleden. Gelukkig is er in het bedrijfsleven niets zo extreem als een patiënt die overlijdt. Bijna alles is omkeerbaar, maar het hangt af van de kosten van hoe omkeerbaar dingen zijn.
Bij Amazon is een van die onomkeerbare of type-één beslissingen waar je het volgende distributiecentrum bouwt. Dat zijn investeringen van miljarden. En als je eenmaal bent begonnen met bouwen, wil je waarschijnlijk niet zeggen: "Ah, we hebben de verkeerde locatie gekozen. Het had 100 kilometer verder naar het noorden moeten zijn." Die beslissingen neem je bewust de tijd voor. Je kunt ze zelfs escaleren naar hogere managementniveaus. Maar voor al die gemakkelijker omkeerbare beslissingen — de type-twee beslissingen waarbij je door de deur gaat, en als je het niet leuk vindt ga je terug — die beslissingen wil je zo veel mogelijk decentraliseren. Daarvoor wil je dit model hebben waarbij geïnformeerde kapiteins snel beslissingen kunnen nemen en experimenten kunnen uitvoeren op basis daarvan. En als je leert of een beslissing juist was, ga je door. Als je leert dat het de verkeerde beslissing was, draai je hem terug.
In de praktijk wil je in je organisatie beide hebben: type-één en type-twee beslissingen. Maar om een echte katalysator voor besluitvorming te zijn — en dat is een van de rollen die leiders voor mij vervullen — moet je proberen een organisatie te creëren waar steeds meer beslissingen type-twee beslissingen kunnen worden. Hoe? Als je kijkt naar software, vereiste een deployment vele jaren geleden, en misschien ook voor sommige organisaties nu, veel inspanning — om een stuk software dat net was ontwikkeld in een live of productiesysteem te krijgen zodat klanten het kunnen gebruiken. Een van onze klanten deed dit slechts één keer per jaar. Waarom? Omdat het hen ongeveer 100.000 euro kostte. Dat was vele jaren geleden.
Nu hoeft een deployment geen type-één beslissing te zijn waarbij iedereen in paniek raakt als dingen live gaan. In een van zijn video's zegt Henrik Kniberg, die ook met Tomas bij Crisp werkte: "Als het eng is, moet je het vaker doen, want dan heb je kleinere stukken die live gaan en is de kans op fouten of het risico veel kleiner." Als je dat soort infrastructuur creëert, een CI/CD-pipeline of wat dan ook, help je een organisatie iets te nemen dat vroeger een type-één beslissing was en er een type-twee beslissing van te maken. En met die verandering kun je overstappen op meer gedecentraliseerde en snellere besluitvorming.
Dit is de overgang naar organisatieverandering. Je herinnert je dat ik twee dingen noemde waarbij ik geloof dat managers significante waarde kunnen toevoegen. Het eerste: een katalysator zijn voor besluitvorming. Het tweede: een katalysator zijn voor verandering binnen de organisatie. Als we kijken naar verandering in de organisatie, gaat het bijna altijd over culturele verandering. Ongeacht of het een digitale transformatie, een agile transformatie, een lean transformatie is — welk bijvoeglijk naamwoord je ook wilt gebruiken — het is uiteindelijk een culturele transformatie zodat de organisatie nieuwe en betere resultaten kan bereiken. We willen altijd de zakelijke transformatie. We willen een organisatie die slechte of stervende businessmodellen had, te laten herrijzen en nieuwe manieren te vinden om waarde te creëren voor klanten en aandeelhouders. En als je aan cultuur denkt, is een van de betere definities die ik ben tegengekomen die van Edgar Schein: "Cultuur is hoe we de dingen hier doen." Of zoals Tom Peters het nog extremer stelt — en hij staat bekend om enigszins extreem te zijn — "Cultuur is de volgende vijf minuten."
En met dit idee dat cultuur gaat over hoe we de dingen hier doen, of dat cultuur de volgende vijf minuten is, geloof ik dat het managers in organisaties — en iedereen die wil bijdragen aan anders handelen van die organisatie en het bereiken van andere uitkomsten — enorme kracht of handelingsvermogen geeft. En als je kijkt naar de meest transformatieve zakelijke transformaties van de afgelopen twee tot drie decennia, denk je aan bedrijven als Apple. Vandaag vergeten we dat toen Steve Jobs terugkeerde bij Apple, het bedrijf 90 dagen van een faillissement verwijderd was. Het had in feite maar één bestaand businessmodel: de Mac. De iPhone, de iPad, de cloud — niets van dat alles bestond toen. Dit alles is in de afgelopen 25, 26 jaar ontstaan. En wat deden ze? Ze veranderden structuren, ze veranderden beleid, ze veranderden meetgegevens. En daar ga ik straks dieper op in.
Hetzelfde gebeurde bij Microsoft. Microsoft had nooit het risico van faillissement, maar ze misten veel van de grote trends in digitale diensten. Ze misten grotendeels het internet. Ze hebben Netscape gedood door hun Internet Explorer in te bouwen, maar hebben nooit een soort internetgebaseerd businessmodel gecreëerd. Ze misten social. Ze verloren dat aan Meta. Ze misten search. Nu doet hun Bing-platform het beter dan vroeger, maar Google bezit nog steeds zo'n 90% van de markt. En ze misten mobiel. Ze waren ook bijna de cloud kwijtgeraakt.
Gelukkig voor hen was een van hun cloudleiders, Satya Nadella, de CEO van de organisatie geworden. En als je geïnteresseerd bent in hoe hij die organisatie transformeerde, lees dan het boek "Hit Refresh". Maar kort gezegd begon hij met de focus op cultuur. En het begon allemaal met hoe dat leiderschapsteam op een andere manier met elkaar begon te werken. Nogmaals, cultuur is hoe we de dingen hier doen. En als laatste, misschien snel vermeld: Netflix. Ze hebben een enorme zakelijke transformatie doorgemaakt — van een dvd-verhuurder per post naar streaming, naar het creëren van eigen content en dat wereldwijd op grote schaal in meerdere landen.
Wat ze allemaal gemeen hebben is dat ze vanaf dag één of vanaf het begin van de transformatie een intense focus hadden op wat er anders moest worden gedaan in die organisaties. En wanneer ik met leiders werk, wil ik doorgaans dat ze naar één tool kijken en slechts één. En het is zo'n eenvoudige tool van Steven Covey: de cirkels van controle en invloed. Ik denk dat de meesten van jullie er bekend mee zijn, maar voor het geval dat: deze binnenste cirkel gaat over alles wat we kunnen controleren, waar we directe beslissingen over kunnen nemen. Het valt binnen ons bereik van controle. Deze cirkel daaromheen gaat over wat we kunnen beïnvloeden maar niet direct controleren. En ik geef zo wat voorbeelden. En daarbuiten is er een ton aan dingen die we noch kunnen controleren noch beïnvloeden. Zoals het weer.
Maar als je denkt aan organisatieverandering, vindt het doorgaans plaats op drie niveaus. Op individueel niveau, op teamniveau en op organisatieniveau — het team-van-teams-niveau. En je kunt ook drie verschillende hefbomen toepassen. Je kunt de structuren binnen een organisatie veranderen. Je kunt het beleid binnen een organisatie veranderen. En je kunt de meetgegevens veranderen die we hanteren met betrekking tot succes of mislukking.
Op individueel niveau heb ik al de kracht van enablement genoemd. Onderschat niet hoeveel verandering je kunt initiëren door andere mensen in staat te stellen dingen te doen die ze voorheen niet konden, of door een omgeving te creëren waar ze daartoe in staat worden gesteld.
Op teamniveau zijn er enorm veel dingen die leiders kunnen doen om de teamdynamiek te veranderen. Al die assessments die er zijn van Patrick Lencioni en anderen zijn nuttige tools om te begrijpen waar een team moeite mee heeft en het team vervolgens te helpen de juiste aanpassingen te doen en continu te verbeteren.
Op organisatieniveau wil ik deze drie hefbomen van structuren, beleid en meetgegevens wat verder uitwerken. Als we denken aan een agile transformatie, omvat die doorgaans het anders samenstellen van teams. In plaats van teams in verschillende silo's — ontwikkeling, design, kwaliteitsborging, productmanagement — willen we cross-functionele teams. Dat op zich is een structurele verandering. Een andere structurele verandering is hoe we die teams afstemmen. Geven we hen een project om aan te werken? Geven we hen een product om te ontwikkelen? Of geven we hen een klantensegment zodat ze de problemen voor hen kunnen oplossen? Marty Cagan noemt dit: geef hen geen features om te bouwen, geef hen problemen om op te lossen. Dat is opnieuw een structurele verandering. En het aanbrengen van die structurele veranderingen valt binnen de cirkel van controle van managers binnen een organisatie. Het is niet invloed. Het is controle.
Maar door die controle, door die structurele verandering, kun je de teams beïnvloeden om klantgerichter te worden — of zoals Amazon dat noemt: klantobsessief. Je kunt de teams beïnvloeden om meer samenwerkend te worden, wat opnieuw een gedrag is dat een resultaat kan zijn van cross-functionele teams. Laten we kijken naar beleid. Veel organisaties hebben een groot aantal beleidsregels. Een van mijn goede vrienden is de chief compliance officer bij een groot farmaceutisch bedrijf en hij vertelde me dat zijn bedrijf zo'n 200.000 — tweehonderdduizend — beleidsregels heeft. Nu realiseert hij zich als chief compliance officer dat dit aantal beleidsregels innovatie feitelijk doodt. Waarom? Omdat teams, wanneer ze iets nieuws willen doen, eerst moeten controleren of ze een van deze beleidsregels overtreden en of ze voldoen aan wat het bedrijf van hen verwacht.
Een van zijn taken is het bekijken van beleidsregels die niet langer relevant zijn. Waarom? Omdat de meeste organisaties, wanneer ze beleidsregels creëren, er nooit een vervaldatum op zetten en ze geen groep mensen hebben die de beleidsregels regelmatig beoordeelt om te controleren of ze nog zinnig zijn. Hij heeft het tot zijn persoonlijke missie gemaakt om met zijn team door deze beleidsregels te gaan en te evalueren welke nog relevant zijn en welke niet.
Maar zelfs binnen de relevante beleidsregels kan soms een aanpassing het verschil maken tussen een product dat slaagt en een product dat niet slaagt. Toen ik werkte met een groep mensen bij MAN die hun eerste elektrische truck bouwden en tegelijkertijd experimenteerden met agile manieren van werken, was een van de uitdagingen dat we slechts 18 maanden hadden — vanwege een tentoonstelling — voor een productontwikkelingsinspanning die normaal gesproken minstens 4 jaar duurt. En die vier jaar zijn vastgelegd binnen de Volkswagen Group. Het heet de PEP 48. PEP staat in het Duits voor Produkt-Entwicklungs-Prozess en 48 omdat het 48 maanden duurt. Als je slechts 18 maanden hebt, kun je per definitie niet voldoen aan de PEP 48. Terugkijkend naar de cirkel van controle en invloed: we mochten de PEP niet zelf wijzigen. Maar we konden praten met de persoon die verantwoordelijk was voor de PEP. En aangezien hij wist wat onze beperkingen waren qua tijd en hoe belangrijk dat strategisch initiatief was voor de organisatie — denk aan 'lead with context, not control' — konden we hem beïnvloeden om samen met ons de juiste aanpassingen aan de PEP te maken. En dat was een van de enablers voor ons als team om uiteindelijk de truck op tijd op die tentoonstelling te kunnen leveren en toch te voldoen aan de PEP.
De derde hefboom zijn meetgegevens. De meeste organisaties meten terecht meetgegevens zoals omzet, kosten, winst enzovoort. Misschien zelfs per productlijn. Maar één organisatie — en misschien zijn er meer, maar één is heel goed gedocumenteerd — 3M. 3M begon als een mijnbouwbedrijf in Minnesota meer dan 100 jaar geleden. Vandaag de dag doet 3M, geloof ik, geen mijnbouw meer. Ze hebben gezondheidszorgdiensten, ze doen dingen voor de auto-industrie. Ze doen een heleboel nieuwe dingen. Een van de belangrijkste enablers bij 3M, naast het beleid van 20% vrije tijd — niet uitgevonden door Google, maar door 3M — is een meetgegeven dat ze meten: het percentage omzet dat ze maken uit producten en diensten die in de afgelopen vijf jaar zijn ontwikkeld of op de markt gebracht. En ze koppelen dit aan een beleid dat dit minstens, als ik het me goed herinner, 20% moet zijn. Denk nu eens na over wat dat doet. Dat meetgegeven dat binnen de controle van management valt om in te stellen: welke invloed heeft het?
Als je een manager bent, begin je zeker innovatieprojecten te prioriteren. En met prioriteren bedoel ik niet het innovatieproject bovenop alles wat je team al moet dekken leggen en zeggen: "Werk hier ook aan." Nee. Je vertelt hen specifiek om veel middelen hieraan te besteden, want als je geen R&D en innovatieve projecten prioriteert, zul je geen producten op de markt kunnen brengen die bijdragen aan dat meetgegeven.
Als die producten en diensten eenmaal zijn ontwikkeld, ondersteun je ook de go-to-market-strategie ervan. En je bent niet bang dat je sommige andere producten en diensten kanaliseert, omdat je als organisatie het nieuwe boven het oude hebt geprioriteerd. En ik had het geluk te werken met enkele van de grootste telecommaatschappijen in Duitsland en interessant genoeg hadden ze allemaal iets vergelijkbaars met WhatsApp lang voordat WhatsApp bestond. Maar die producten zagen nooit het daglicht. Waarom? Omdat ze zo bang waren dat ze een van hun cash cows zouden kannibaliseren — de sms. We weten allemaal dat WhatsApp toch door iemand anders is ontwikkeld en al het geld toch is verbrand. Ze verloren hun cash cows maar namen geen van die voordelen mee.
Veel organisaties realiseerden zich dat je het nieuwe boven het oude moet prioriteren. En je kunt dit doen via meetgegevens die slim zijn, de juiste prikkels creëren en dan het juiste gedrag beïnvloeden.
Samengevat: als leiders is er zoveel werk te doen als we een betere versie van de huidige organisaties willen creëren. Of het nu gaat om besluitvorming — waar we de context moeten creëren, competentie moeten bieden of de ontwikkeling van competentie moeten ondersteunen, en mensen moeten helpen moedig te zijn — er is een taak voor ons als leiders. En in termen van het veranderen van organisaties, zelfs als dat organisaties zijn die uiteindelijk veel platter worden dan je huidige organisatie — en ik betwijfel nog steeds of dit het model voor iedereen zal zijn — maar zelfs als dat het geval is, moet deze hele transformatie worden beheerd. Beheerd door mensen die werken op individueel, team- en organisatieniveau en die de hefbomen van structuren, beleid en meetgegevens gebruiken om de organisaties klaar te maken voor de toekomst en ook de mensen die daarbinnen werken.
Bedankt dat je de tijd hebt genomen en naar mij hebt geluisterd. Ik heb één ding waarmee ik wil afsluiten. Ik was het bijna vergeten. Want telkens wanneer ik over enablement praat, zeggen veel mensen: "Ja, Sohrab. Het klinkt heel goed en we weten dat het werkt in de geneeskunde en de luchtvaart. Maar eerlijk gezegd hebben we in het bedrijfsleven niet veel mensen dit zien doen." Nu is een van de beste CEO's aller tijden Andy Grove. Andy Grove was een van de mede-oprichters en later CEO van Intel. En Andy Grove schreef meerdere boeken. Een van zijn boeken heet "High Output Management". Voor mij is dat een van die managementklassiekers die iedereen zou moeten lezen. In dat boek wijdt hij zijn laatste hoofdstuk, hoofdstuk 16, aan de vraag waarom training de taak van de baas is. Om deze sessie af te sluiten wil ik niet het volledige gedeelte voorlezen — maak je geen zorgen — maar slechts driekwart van een pagina uit dat gedeelte.
Voor de al overvolle manager is de lastigere vraag misschien wie de training moet geven. De meeste managers lijken te denken dat het trainen van medewerkers een taak is die aan anderen overgelaten moet worden. Misschien aan trainingsspecialisten, mensen zoals Tomas en ikzelf. Ik echter geloof er sterk in dat de manager het zelf moet doen. Laat me uitleggen waarom, te beginnen met wat ik geloof de meest basale definitie is van wat managers geacht worden te produceren. Naar mijn mening is de output van een manager de output van zijn organisatie. Niet meer, niet minder. De eigen productiviteit van een manager hangt dus af van het ontlokken van meer output van zijn team. Een manager heeft over het algemeen twee manieren om het individuele prestatieniveau van zijn medewerkers te verhogen. Ten eerste door motivatie te verhogen — het verlangen van elke persoon om zijn werk goed te doen. Ten tweede door individuele capaciteit te verhogen, en dat is waar training om de hoek komt kijken. Het is algemeen aanvaard dat het motiveren van medewerkers een sleuteltaak van alle managers is — een taak die niet aan iemand anders kan worden gedelegeerd. Waarom zou hetzelfde niet gelden voor het andere principale middel dat een manager ter beschikking staat om de output te verhogen? Training is eenvoudigweg een van de meest effectieve activiteiten die een manager kan uitvoeren.
Met dat gezegd, nogmaals hartelijk dank voor het luisteren. Ik sta hier voor al je vragen. Ik geef het woord terug aan jou, Tomas.
