Casestudy: Succesverhaal MAN.

Het antwoord lag in een crossfunctioneel samengesteld team en een voor het bedrijf MAN compleet nieuwe werkwijze: Scrum. Door de consequente invoering van het agile framework kon in korte tijd een 100% dedicated ontwikkelteam inclusief Scrum Master en Product Owner worden opgebouwd.

Interfacefuncties zoals de inkoopafdeling en de montage werden in het team geïntegreerd en probeerden eveneens nieuwe wegen uit. Zo werd het proces voor het zoeken en inschakelen van externe ontwikkelingspartners in plaats van de gebruikelijke zes maanden in slechts zes weken doorlopen. De directe communicatie met de collega's in de montage bracht potentiële fouten vroegtijdig aan het licht en optimalisaties konden direct in het lopende ontwikkelproces worden meegenomen. Zowel het aantal verzonden e-mails als de daaruit voortvloeiende wachttijden werden tot een minimum teruggebracht.

Het succes van het team is inmiddels tastbaar: binnen de geplande 18 maanden werden twee TÜV-goedgekeurde voertuigen gebouwd, die op de IAA Bedrijfsvoertuigen in september 2018 nieuwe maatstaven konden zetten op het gebied van veiligheid, bestuurderscomfort en aandrijftechniek. Daarnaast is er een uiterst efficiënt en gemotiveerd team ontstaan dat het agile gedachtegoed leeft en uitdraagt.

Vraag je het team naar de doorslaggevende succesfactoren, dan worden vooral de volgende punten genoemd: de 100 procent beschikbaarheid van de teamleden en hun fysieke co-locatie, de dagelijkse afstemming met de collega's in de werkplaats, de volledige support en de regelmatige en pragmatische betrokkenheid van de stakeholders, evenals de transparantie en communicatie richting de aangrenzende afdelingen. Maar op de eerste plaats staat de openheid en de moed om iets nieuws uit te proberen.

De uitstraling van het project binnen het bedrijf is onmiskenbaar. MAN geeft toekomstgericht vorm aan de realisatie van innovatieve ideeën door middel van agile methoden.

Eind 2016 gaf MAN Truck & Bus de projectopdracht om op de volgende IAA voor bedrijfsvoertuigen in september 2018 een goedgekeurd conceptvoertuig met unieke gebruikseigenschappen te presenteren. Het doel was om een voertuig te ontwikkelen dat volledig is afgestemd op stedelijk distributieverkeer – met nieuwe maatstaven op het gebied van veiligheid, rijcomfort en emissievrije mobiliteit.

Op dat moment waren de besluitvormers zich ervan bewust dat vooral de korte projectduur een bijzondere uitdaging vormde, die niet binnen de gevestigde standaardprocessen en organisatiestructuren kon worden aangepakt. Om deze uitdaging het hoofd te bieden, koos MAN voor de invoering van de Scrum-methodiek in het kader van een agile R&D-pilotproject, ondersteund door externe coaches. De doorgaans korte iteraties en feedbackloops moesten sneller waarde creëren en resultaten zichtbaar maken.

In zeer korte tijd werden door een intern MAN-team eerst de productvisie en de onderscheidende kenmerken gedefinieerd, zoals een toepassingsoptimaal zichtveld van de bestuurder ter voorkoming van ongelukken, een ergonomische in- en uitstap om de fysieke belasting van de bestuurder te verminderen, en een gebruikersgerichte werkplekergonomie.

Bij de start van het project kreeg het volledige interne team een training in de basisprincipes van Scrum (rollen, events en artefacten). Vervolgens werden de rollen binnen het team verdeeld, een initiële Product Backlog opgesteld en op basis van Working Agreements de vaste Scrum-afspraken vastgelegd. Hierdoor kon het team al na één week met de agile werkwijze van start gaan.

De training werd verzorgd door externe Scrum Coaches. Zij namen met een 100 procent aanwezigheid de rol van Scrum Master op zich, om zo de MAN-interne Scrum Master optimaal te begeleiden en te ontwikkelen.

De coaches drongen vanaf het begin aan op een 100 procent vrijstelling van de Scrum-teamleden voor dit project en eisten dat het hele team op één locatie zou samenwerken. Hiervoor was ook het commitment nodig van de leidinggevenden en collega's van de teamleden in hun reguliere lijnfuncties.

Daarnaast werd expliciet gewezen op het belang van commitment en support van de stakeholders (inclusief het top management). Een richtinggevende beslissing was de invulling van de Product Owner-rol, die aanvankelijk door een vertegenwoordiger van het management zou worden vervuld. Om de fulltime verantwoordelijkheid van deze rol waar te kunnen maken, viel de keuze uiteindelijk op een teamlid, dat door het management werd voorzien van de noodzakelijke beslissingsbevoegdheid.

De onderwerpen reporting en besluitvorming vormden een ander belangrijk punt. Juist gezien de korte projectduur was het belangrijk om besluitvormingsprocessen binnen de bestaande overlegstructuren efficiënt in te richten. Het Scrum Team en de stakeholders spraken af om de projectvoortgang op een pragmatische manier alleen in de Review te communiceren (een specifiek event in Scrum om feedback van stakeholders op te halen) en daar ook de noodzakelijke beslissingen te nemen. Directe feedback en zeer korte besluitvormingslijnen droegen in grote mate bij aan het projectsucces.

Bij de selectie en onboarding van de ontwikkelingspartner paste MAN eveneens een agile aanpak toe. Het inkoopproces dat bij klassieke projecten werd gehanteerd, zou met een gemiddelde doorlooptijd van zes maanden een derde van de geplande totale projectduur in beslag hebben genomen. Door consequent Lean-principes toe te passen, zoals alle besluitvormers in één ruimte of op korte afstand beschikbaar hebben, kon de volledige procesdoorlooptijd inclusief de noodzakelijke commissiebesluiten en bestuurlijke goedkeuring worden teruggebracht tot zes weken en kon het tijdsschema van het project worden aangehouden.

Vanwege de agile manier van samenwerken was het nodig om ook bij het inschakelen van dienstverleners nieuwe wegen te bewandelen. De dienstverlener kreeg bijvoorbeeld in het kader van de Sprintplanning werkpakketten ter grootte van de Sprintduur van één week rechtstreeks vanuit SAP toegewezen, waardoor de aansturing zeer direct en in korte cycli plaatsvond.

Het volledige MAN-team en een selectie van medewerkers van de dienstverlener investeerden vijf volledige dagen om elkaar te leren kennen, inclusief een gezamenlijke Scrum-training en een simulatie van de Sprints. Deze vroegtijdige focus op een gedeeld begrip versnelde de daaropvolgende samenwerking en legde de basis voor een snelle conceptontwikkeling en besluitvorming.

De synchronisatie met het bestaande productontwikkelingsproces (PEP) bij MAN verliep in drie stappen: aanpassing aan het geplande productievolume, het verslanken van de eisen en aanpassing aan de agile werkwijze. Dit gebeurde in nauwe afstemming met alle bij het proces betrokken afdelingen en de proces-eigenaar.

Na afronding van de detailontwikkeling werd gestart met de inkoop van onderdelen en de montage van de voertuigen. Tegelijkertijd raakten de medewerkers in de montage enthousiast over de agile aanpak. Met de start van de voertuigbouw maakten alle betrokkenen hun taken (Tasks) en verstoringen (Impediments) zichtbaar op een Kanban-board. Talloze e-mails werden vervangen door dagelijkse persoonlijke afstemmingen tussen de monteurs en de ontwikkelaars, direct bij het voertuig. Hierdoor konden verstoringen in de kortst mogelijke tijd worden opgelost.

Het totale project was in vele opzichten een groot succes. De oorspronkelijke projectopdracht werd volledig vervuld. Het door de TÜV goedgekeurde voertuig kon binnen 18 maanden met de afgesproken onderscheidende kenmerken worden afgerond en werd in september gepresenteerd op de IAA Nutzfahrzeuge 2018. De voordelen van de agile aanpak binnen een innovatieproject bij MAN konden op indrukwekkende wijze worden aangetoond.

Gedurende de looptijd van het project is een zeer gemotiveerd en ervaren Scrum Team ontstaan, dat volledig "ownership" heeft genomen over zijn product. Zo'n team is op zichzelf al waardevol en verdient het om ook na het project voor toekomstige uitdagingen behouden te blijven. Vrijwillige inzet buiten de reguliere werktijden om belangrijke mijlpalen te bereiken, is slechts één teken van de buitengewone teammotivatie. De Scrum-stelregel "één team, één doel" komt hier op indrukwekkende wijze tot uiting. Zelfs privé is het team naar elkaar toe gegroeid en komt het regelmatig samen voor persoonlijke en sportieve activiteiten.

Uiterlijk bij de start van de voertuigmontage werden steeds meer medewerkers betrokken bij de productontwikkeling, waardoor de "agile vonk" ook op deze collega's is overgeslagen. Deze combinatie van het persoonlijk ervaren van de agile werkwijze en het enorme projectsucces zorgt voor een enorme uitstraling naar de hele organisatie.

Samenvattend kan worden vastgesteld dat zonder echt commitment en de ondersteuning van stakeholders, zonder 100 procent beschikbaarheid van de teamleden en de daarmee gepaard gaande focus op één taak, zonder co-locatie van de teams en korte lijnen en directe communicatie, een dergelijk complex project in zo'n korte tijd niet te realiseren zou zijn.

De ervaring uit dit project laat zien dat met mensen die bereid en in staat zijn om nieuwe wegen in te slaan, dingen kritisch te bevragen, zichzelf te organiseren en echte verantwoordelijkheid te nemen, zulke successen daadwerkelijk mogelijk zijn. Ondersteund en gefaciliteerd door een overtuigd management is het zelfs mogelijk om een innovatieve vrachtwagen te bouwen in een projectduur van 1,5 jaar.