OKRs en Radical Focus

OKRs en Radical Focus met Christina Wodtke

Sohrab:
Goed. Welkom bij ons volgende gesprek als onderdeel van de Agile Insights-gesprekkenreeks. Vandaag hebben we Christina Wodtke als onze gast. Ik ben erg enthousiast omdat ik haar boek Radical Focus heb gelezen. Het is hier nu, de tweede editie, en Christina en ik gaan over verschillende dingen praten. Voordat we Christina voorstellen of haar de kans geven zichzelf voor te stellen, wil ik jullie wat vertellen over de opzet van dit interview en dit gesprek. Ik wil me richten op onderwerpen die niet in andere interviews zijn behandeld, want Christina heeft behoorlijk wat interviews gedaan, vooral vorig jaar toen de tweede editie van het boek uitkwam.

Een van de interviews was met de mensen van Why Matters, waar ik erg van heb genoten. We gaan linken naar dat interview in onze notities zodat het.... Ik probeer redundantie te vermijden. De onderwerpen waar ik over wil praten zijn de volgende. Eerst Christina leren kennen, dan haar definitie van OKRs horen en waarom ze zo'n voorvechter is van dit onderwerp. Ze heeft er immers niet alleen een boek over geschreven, maar al de tweede editie. Ik wil weten wat de vereisten zijn in bedrijven om OKRs te implementeren, want ik zie veel bedrijven, klanten van ons, maar ook anderen, die OKRs willen implementeren en veel moeilijkheden tegenkomen. Ik wil ook praten over de rol van leiderschap.

En tot slot wil ik praten over het concept van de lerende organisatie. Want als ik naar je interviews luister, Christina, en als ik je boek lees, komt het concept van de lerende organisatie steeds terug, toch? Maar veel mensen associeren een onderwerp als OKRs niet met de lerende organisatie, maar jij wel. En ik vind dat zeer inzichtelijk. Dus zonder verder oponthoud, laten we beginnen. Allereerst wil ik je welkom heten, Christina, en je bedanken dat je bij ons bent. Ik weet dat het vroeg is in je thuisland, maar we zijn zeer blij dat je hier bent.

Ik wil je de kans geven jezelf kort voor te stellen zodat de mensen in ons publiek die je nog niet kennen een goed beeld kunnen krijgen van wie je bent en hoe je reis tot nu toe is geweest, want die is best interessant en opmerkelijk.

Christina:
Nou, heel erg bedankt. Ik waardeer het echt dat jullie me op je podcast hebben uitgenodigd. Het is een grote eer voor me. Neem me niet kwalijk. Agile is zo'n belangrijk onderdeel van mijn carrière en het is geweldig om mensen te bereiken die net zoveel om het onderwerp geven als ik en jullie. Dus ik check even in vanuit mijn kantoor op Stanford. Ik ben docent in mens-computer interactie. Ik ben voornamelijk bezig met hoe we technologie menselijker kunnen maken, iets waar ik zeer gepassioneerd over ben. De reden dat ik schrijf over OKRs in "The Team That Managed Itself" is dat ik ook wil dat de economie menselijker wordt. Alles wat we bouwen is er voor mensen. Dus waarom ondersteunt het ons niet en zorgt het niet voor ons zoals het zou moeten?

Ik voel dat het mijn taak is om dat fundamenteel te veranderen. Ik geef een aantal cursussen en ik ga in het najaar beginnen met een cursus over mensgerichte productmanagement, die gaat over hoe we niet alleen de mensen die we bedienen -- wat ongelooflijk belangrijk is -- maar ook de mensen met wie we werken kunnen meenemen. Dus daar sta ik nu. En dan heb ik natuurlijk... Als ik alles opsom wat ik tot nu toe heb gedaan, wordt de lijst behoorlijk lang. Ik heb bij een aantal bedrijven gewerkt, zoals Zynga, MySpace, Yahoo, LinkedIn, en natuurlijk Egreetings in de vroege dagen. Ik heb ook een paar bedrijven opgericht die zich bezighielden met sociale vraagstukken. Ja, en toen vond ik mijn weg naar het lesgeven en ik vind het nu echt geweldig.

Het is een geweldige tijd. Als ik met mijn studenten werk, zeggen ze altijd: "Ik moet de perfecte eerste baan hebben." En dan zeg ik: "Nee, nee, dat hoeft echt niet. Je kunt zoveel verschillende levens en avonturen hebben als je gewoon je neus volgt en de dingen doet die belangrijk voor je zijn."

Sohrab:
Als je gewoon je neus volgt, en ik denk dat als je ook moeite steekt in elke nieuwe reis of elke nieuwe stap die je zet.... Ik bedoel, net als jij heb ik veel verschillende dingen gedaan. Ik begon als arts, toen was ik managementconsultant, en toen ging ik het pad op van ondernemer. Dus ik kan me zeer goed verplaatsen in jouw pad. En misschien beland ik op een dag bij een van de betere business schools ter wereld en ga ik lesgeven, want dat is ook mijn ware passie. Christina, heel erg bedankt voor deze korte introductie. Veel van je werk, zowel bij de bedrijven die je noemde, zoals Zynga, dat ik denk dat een van de meest opmerkelijke bedrijven van zijn tijd was en waar je ook voor het eerst OKRs tegenkwam, als ik me niet vergis, en veel andere bedrijven, maar ook, vooral in je boeken, je werk is gebaseerd op dit framework, op het onderwerp OKRs. Kun je kort aan onze luisteraars uitleggen wat OKRs zijn en waarom je er zo gepassioneerd over bent, en misschien kun je ook een verbinding maken met wat je net noemde, menselijke interactie?

Wat zijn OKRs en waarom zijn ze belangrijk?

Christina:
Precies. Helaas heb ik het gevoel dat veel mensen die naar OKRs kijken het zien als weer een manier om meer productiviteit uit hun medewerkers te halen. En als je constant vecht voor meer productiviteit, behandel je mensen als machines. Als ik ze maar een beetje beter kan maken, een beetje meer geheugen, wat dan ook, maar zo werken mensen niet. Ik leerde over OKRs bij Zynga, en Zynga was een John Doerr-bedrijf. John Doerr introduceerde het bij Mark Pincus, die CEO was op dat moment. Hij was soms wel en soms niet CEO. Ik weet niet of hij dat nu is, maar hij was de oprichter. En ik denk dat het met name CityVille was dat OKRs tot een sterke kunstvorm maakte, heel eenvoudig, hoog aspirerend, maar het ging altijd over wat we niet doen, maar wat we moeten doen.

Dus Zynga was een zeer opportunistisch bedrijf. Als je het je herinnert, het stond erom bekend op trends te springen of bepaalde trends te benutten, en het was daar goed in. Maar het probleem is, als je een zeer opportunistisch bedrijf bent, hoe ga je om met strategie? Dus zo gingen ze om met strategie, om ervoor te zorgen dat ze gingen voor dingen die ongelooflijk belangrijk voor hen waren. Toen ik Zynga verliet, wisten mensen niet wat ze moesten doen. Dus ik adviseerde een aantal startups en maakte het omgaan met OKRs gemakkelijker. Maar het belangrijkste voor mij was dat toen ik Zynga verliet, ik niet wist wat ik moest doen. En ik dacht: "Oké, ik ben moe. Ik ben opgebrand. Ik weet niet welke richting ik mijn leven wil geven."

En ik dacht: "Nou, laten we OKRs gebruiken om mijn leven te repareren." Dus ik stelde vroeg OKRs voor mezelf op, zoals een baan hebben die me genoeg geld oplevert om van te leven, maar me ook gelukkig maakt. En hoe zit het met welzijn? En dat zijn echt belangrijke vragen: wat zijn de tekenen dat het niet goed met me gaat? Is het maagpijn? Is het rugpijn? En door dat te kunnen uitzoeken, heb ik veel geleerd over wat ik met mijn leven zou moeten doen. En ik moet zeggen dat het werkte, want ik ben nog nooit zo gelukkig geweest in mijn leven. Deze baan is gewoon geweldig.

Sohrab:
Ja. Dus je hebt het zien toegepast bij een startup of scale-up zoals Zynga. Je hebt het op je eigen leven toegepast. En als ik me niet vergis, heb je ook veel grotere organisaties geholpen OKRs te implementeren in het verleden -- soms succesvol en soms minder succesvol. Nu, als we praten over OKRs, en voor degenen die niet weten waar OKRs voor staan, het zijn doelstellingen en kernresultaten. De doelstelling is de toekomst die we willen zien, en de kernresultaten zijn in feite indicatoren of we het doel wel of niet hebben bereikt, toch?

Christina:
Ik had het zelf niet beter kunnen zeggen.

Sohrab:
Ja. Dat heb ik uit je boek geleerd. Ik zie steeds weer dat organisaties die op veel plaatsen worstelen, niet per se agile zijn, wat meestal ook betekent dat ze worstelen met innovatie van allerlei soorten, of het nu productinnovatie of businessmodelinnovatie of wat dan ook is, dat ze denken dat OKRs een snelle oplossing kunnen zijn voor veel van hun problemen. En wat ik bijzonder interessant vind als ik naar je werk kijk, is dat het begint met een blogpost die je schreef in 2014, "The Art of OKRs", en die je herzag in 2021, geloof ik. En zelfs in die korte blogpost noem je al enkele van de vereisten voor OKRs, maar ik denk dat te weinig mensen de moeite namen om zelfs die blogpost te lezen, laat staan dit boek, voordat OKRs werden geïntroduceerd.

Ik wil een citaat uit dit boek met je delen en het dan gebruiken als trigger voor een gesprek met je. En dit citaat is niet eens van jou. Het komt uit het voorwoord van Marty Kagan en het luidt als volgt: "Wat veel mensen helaas niet beseffen is dat deze specifieke techniek die betrekking heeft op OKRs afhankelijk is van een cultuur van enablement. Het is ontstaan in bedrijven die al die cultuur van empowerment hadden." En als ik je hoor spreken op andere podcasts, benadruk je steeds dat eigenaarschap een vereiste is. Ik wil daar graag met je induiken en eerst begrijpen hoe je empowerment definieert, in welke mate empowerment aanwezig moet zijn voordat we met OKRs kunnen beginnen, en ook in welke mate OKRs ons kunnen helpen richting een cultuur met meer empowerment te bewegen.

Hoe kunnen OKRs ons helpen een cultuur van empowerment te creëren?

Christina:
Ja. Nou, ik zou niet zeggen dat OKRs een oplossing zijn om meer eigenaarschap te krijgen. En ik denk ook niet dat ze een oplossing zijn.... Ik denk niet dat ze een oplossing zijn voor veel dingen, behalve misschien het glimmend-object-syndroom, maar ik zou zeggen dat ze zijn.... Ik heb deze geweldige vriend, Ed Batista. En hij zegt altijd: "Het is een vitamine. Het is geen medicijn." Dus je wilt het bedrijf eerst gezond maken, en dan kunnen de OKRs je nog gezonder, sterker en beter maken. Dus ik denk altijd dat de voorwaarden.... Je moet agile zijn, je moet lean zijn, en je moet kijken naar het werk van Alex Osterwalder over businessmodellen. Want er is een nieuwe manier van werken, en deze nieuwe manier van werken is natuurlijk onder de aandacht gekomen van Marty en een paar anderen, waaronder Jeff Patton.

Ik noem hen "wendbaar". Dit zijn mensen die lean en agile werken, die constant in een eindeloze cyclus zijn met hun klanten, die constant nieuwe inzichten opdoen. En dat zijn de mensen voor wie OKRs echt goed werken. Maar wat ga je doen als je een wendbaar team hebt? Je moet ze dingen laten opvolgen. Je kunt ze niet micromanagen. Je kunt ze niet micromanagen als je de CEO of directeur bent. Dus je moet ze empoweren. En dit is waar de OKRs echt nuttig zijn, want de OKRs vertellen je niet wat je moet bouwen. Ze zeggen alleen: "Dit is het resultaat dat ik wil." En dus geef je ze door aan je wendbare team en zegt: "Oké, we komen later bij je terug en laat me weten hoe het gaat."

En de persoon die het opzet, dat is de baas, kan elke week langskomen voor maandagse check-ins of elke twee weken of wat dan ook, het maakt niet uit want als je goed hebt geworven en je team doet het echt goed, zullen ze gewoon die belofte nakomen en dingen voor je laten gebeuren. En dat is echt de droom, want je kunt je bedrijf niet laten groeien als je jezelf niet kunt laten groeien. En de enige manier om jezelf te laten groeien is je teams en je managers te vertrouwen, toch? En dat gaat ook over psychologische veiligheid. Want als je mensen OKRs geeft en ze constant denken: "Moeten we dit doen? Moeten we dit doen?" Dat betekent dat ze bang zijn. Ze zijn bang dat als ze een slechte beslissing nemen, ze worden ontslagen, toch?

Of ze verliezen een bonus. En dat betekent dat je niet het werk hebt gedaan om te zeggen: "Ik vertrouw je echt. Laat me dat laten zien door dingen om te draaien." Ik werk veel met leiders en ik vraag hen: "Hoe kunnen we je gesprekken met mensen veranderen zodat het meer in de richting gaat van, moeten we dit doen?" En dan kun je zeggen: "Nou, wat denk jij? Wat zijn de voor- en nadelen?" En dan luister je naar hen en laat je hen hun antwoord uitpraten en dan zeg je: "Oké, dat klinkt goed. Laat me weten hoe het gaat." Weet je, dit voortdurende loslaten van macht en het wegnemen van de straffende onderdelen van management, dat is de enige manier waarop mensen zich comfortabel gaan voelen om iets te doen. En dat gaat je slimste en beste mensen in vuur en vlam zetten. Ze gaan zo enthousiast zijn. Het ding dat ze van de grond krijgen is als hun baby. En dat is wat je wilt. Je wilt motivatie. Je wilt de wortel, niet de stok.

Sohrab:
Ja. Wat ik leuk vond aan de volgorde die je net doorliep is dat je zoveel onderwerpen aan elkaar koppelde waar ik eerder met mensen over heb gesproken, zoals Marty's werk over empowerment en leiderschap en coaching, Theresa Torres' werk over productdiscovery, toch? Jeff Patton's werk over productmanagement of productrentmeesterschap in het algemeen. Veel van die dingen en psychologische veiligheid als extra concept. Je koppelde dat allemaal aan elkaar en zei in feite dat de problemen die je in je bedrijf ziet niet opgelost kunnen worden als je niet al die OKRs hebt.

En als arts hou ik natuurlijk van de analogie dat OKRs een vitamine zijn en geen medicijn. Dat vergeet ik nooit, dat is geweldig. Help me nu één ding te begrijpen. Als je zegt dat deze dingen tot op zekere hoogte voorwaarden zijn, zoals empowerment, discovery, agility, wendbaarheid, wat zou je dan aanbevelen aan organisaties, vooral grotere organisaties die geen cultuur van empowerment hebben, geen cultuur van innovatie, geen cultuur van wat dan ook, zoals geweldig leiderschap, als ze bij je komen en zeggen: "Hé Christina, je hebt dit uitstekende boek geschreven, toch, wij willen OKRs." Wat doe je met hen?

Wat doe je met OKRs?

Christina:
Ik denk dat we beginnen met gesprekken, en ik ben er zeker van dat dat is waar we beginnen. We stellen vragen. Ik wil meer weten over waarom ze OKRs willen. Wat hopen ze eruit te halen? Waar worstelen ze nu mee? Wat is hun industrie? Is het zelfs een industrie die wendbaar kan zijn, of? Dus het is echt belangrijk om jezelf te begrijpen, je bedrijfscultuur en je bedrijfspsychologie, want OKRs zijn niet echt voor iedereen. Soms is het beter om gewoon wat KPI's te hebben die je in de gaten houdt en het rustiger aan te doen. Op dit punt zou ik misschien zeggen dat OKRs alleen geschikt zijn voor een deel van je bedrijf. Meestal zijn er in elk bedrijf een paar groepen die er baat bij zouden hebben. Soms is het R&D, soms is het nieuwe productontwikkeling. Soms is het een snelgroeiend product in het bedrijf, maar ik raad bedrijven echt aan ze niet bij iedereen uit te rollen, want dat pakt nooit goed uit. Ik zou zeggen dat bijna niemand naar me toekomt en zegt: "Hé Christina, we hebben je boek gelezen en we gaan het uitproberen." Ze komen naar me toe en zeggen: "Christina, ik heb je boek gelezen en we hebben het helemaal verkeerd gedaan en het is een puinhoop en een ramp en niemand wil meer OKRs doen."

Sohrab:
Hetzelfde met agile, hetzelfde met agile, ja.

Hoe implementeer je OKRs succesvol?

Christina:
Ja, ja, ja, precies. Dus op dit punt moeten we praten over, weet je, en ze hebben altijd hetzelfde gedaan. Ze hebben altijd geprobeerd het voor het hele bedrijf te doen. Dus pilots, pilots, pilots, ik wil altijd beginnen met hun best presterende teams. Zij willen altijd beginnen met het slechte team. Ze zeggen: "Oh, de OKRs zullen hen repareren." En ik zeg: "Nee, nee." We gaan iemand nemen die al echt goed is. We nemen iemand die het bedrijf echt begrijpt, die belichaamt waar je voor staat, en we beginnen met hen en leggen het hen uit. Ze willen het meestal graag uitproberen, want de goede teams zijn altijd op zoek naar manieren om beter te worden.

En zij zijn degenen die opmerken wanneer iets niet past bij de cultuur of het schema. Zij zijn dan het team dat uitzoekt hoe je de best practices kunt omzetten in iets dat het bedrijf daadwerkelijk kan gebruiken. Ik moet hen meestal helpen niet te veel voorwerk te doen, want soms hebben mensen een slecht gevoel en denken: "Dit gaat niet werken. Dit gaat niet werken." En ik zeg: "Oh, weet je, laten we het gewoon proberen. Laten we het gewoon een paar weken proberen. We kunnen het herzien. Laten we het dit kwartaal proberen en kijken waar het ons brengt." En op dat punt heb je meestal een goed gevoel voor wat werkt en wat niet werkt. En dan introduceer je het heel langzaam. We beginnen altijd met multidisciplinaire productteams, de wendbare teams. Maar er zijn veel teams die het gewoon niet zouden moeten krijgen. Het is belachelijk. Ik sprak bijvoorbeeld met een bedrijf dat een tweepersoons team had dat verantwoordelijk was voor personeelsbeheer. En zij zeiden: "We hebben geen idee wat onze OKRs zijn." En ik zei: "Dat komt omdat jullie je tijd niet hebben. Jullie rennen rond als gekken en proberen alles bij te houden. Jullie zouden geen OKRs moeten doen. Het maakt je alleen maar verdrietig omdat je er nooit aan toekomt." En ik denk dat dat een van de grote gevaren is waar mensen niet over nadenken: sommige groepen worden gewoon depressief als ze OKRs proberen en falen. Een langzamere introductie helpt je OKRs te begrijpen, en dan kun je je eigen betere beslissingen nemen over wie ze zou moeten gebruiken en wie niet. Je wilt niet dat ik voor altijd rondhing, en dat kan ik toch niet, ik moet lesgeven. Dus ik denk altijd, hoe kan ik daar zo snel mogelijk weg? En het antwoord is dat je moet begrijpen wat OKRs voor jou betekenen.

Sohrab:
Ja, ik ben het helemaal met je eens. Je noemde eerder dat ik een notitie maakte, want als ik praat over zelforganisatie of zelfmanagement, wat heel slim is, dat is een van de voorwaarden of een van de uitkomsten van hopelijk de meeste agile frameworks. Ik zeg altijd dat zelfmanagement en zelforganisatie bepaalde beperkingen vereisen, want als er geen beperkingen zijn, eindigt het in chaos of anarchie, en de teams die geen beperkingen hebben zijn zoals jij zei: "Oké, waar moeten we aan werken?" En beperkingen kunnen zijn het definiëren van wie je doelklant moet zijn zodat je iets voor hen kunt bouwen. Beperkingen kunnen de strategie zijn die je als bedrijf volgt. Je zegt tegen jezelf: "Nou, doe iets dat past bij de strategie." Je zegt dat OKRs ons als leiders en teams helpen om samen te werken, en ik wil graag ingaan op die samenwerking en de grenzen definiëren waarbinnen een team zichzelf kan managen. Is deze interpretatie correct?

Hoe helpen OKRs teams samenwerken en zichzelf managen?

Christina:
Ik denk dat OKRs de belangrijkste strategische prioriteit voor het bedrijf stellen. Als je voor een bedrijf werkt, kun je niet zomaar rondlopen en doen wat je leuk vindt of wat interessant lijkt of wat je denkt dat een goed idee is. Soms kan dat, maar niet fulltime, want zoals je zei, dat leidt tot chaos en discussies en allerlei gekte. Je brengt een team samen om iets geweldigs voor het bedrijf te bereiken. Dus het OKR is een manier om die strategie te formuleren. Maar ik denk ook dat je OKRs niet kunt gebruiken als je geen strategie hebt, als je een zeer opportunistisch bedrijf bent want je weet niet wat je moet doen. Ik heb verhalen gehoord, en ik weet zeker dat jij ze ook hebt gehoord, van iemand die elke twee weken andere OKRs opzet, en ik zeg: "Ja, doe geen moeite. Doe geen moeite."
Want dat betekent dat je geen strategie hebt. En ik merk steeds meer dat zeer weinig mensen een goed model hebben om over strategie na te denken. Weet je, kansen zijn geweldig en alle literatuur laat zien dat je een mix nodig hebt van opportunistisch gedrag en strategisch gedrag, toch? Je wilt in staat zijn om te profiteren van de pandemie of snel te reageren. Je wilt niet vasthouden aan je OKRs als plotseling alles instort, dat zou waanzin zijn, toch? Maar aan de andere kant wil je ook zeggen: "Oké, dit is ons langetermijndoel. Dit is waar we over 5 of 10 jaar willen zijn. We willen deze nieuwe markt betreden. We willen dit nieuwe product ontwikkelen voor deze doelmarkt." Je hebt die plannen nodig om door te blijven gaan, zelfs als het leven een steek laat vallen, toch? Dus de OKRs werken als volgt. Ze zeggen: "Terwijl je al deze coole opportunistische dingen doet, laten we richting de grote doelen blijven bewegen. En dat is waar een gezond, robuust, langetermijnbedrijf om draait.

Sohrab:
Ja. Dus wat ik hoor is dat je naast empowerment en zo ook een organisatie nodig hebt die een strategie heeft, toch? Je kunt het framework van Roger Martin gebruiken voor "Play to Win", dus waar je speelt en hoe je wint, of elk ander framework, maar je moet een strategie hebben. Ik denk dat dat een goede overgang is naar de rol van leiderschap, want zowel het hebben van een strategie als het hebben van empowered teams en het creëren van alignment, waar ik ook denk dat OKRs geweldig zijn voor het creëren van alignment als je een strategie hebt. Wat denk je dat het belangrijkste is dat leiders in organisaties die nog geen OKRs hebben kunnen doen om de organisatie voor te bereiden op die vitamineshot en ervan te profiteren?

Christina:
Absoluut. Ik denk dat ik nu iets onverwachts ga zeggen, maar je hebt....

Sohrab:
Zeg het maar. Dat vind ik leuk.

Wie heb je nodig om OKRs succesvol te laten zijn?

Christina:
Je hebt een goede HR-afdeling nodig. Je moet uitzonderlijk goed kunnen werven. Dat is het meest over het hoofd geziene en absoluut het belangrijkste dat je kunt doen. Je hebt een combinatie nodig van A- en B-medewerkers, eerlijk gezegd. Het is als Moneyball, waar gelukkig iedereen enthousiast over werd: je hebt niet alleen A-spelers nodig. Je hebt een combinatie nodig, een team van allerlei soorten mensen die zowel stabiliteit als wendbaarheid aan de groep kunnen brengen. Dus in dat geval werven we vaak gewoon onze recruiter en denken er verder niet over na. Maar als CEO, als leider, heb je iemand nodig die echt begrijpt wat je probeert te bereiken, die de strategie en de cultuur van het bedrijf begrijpt, die geweldige mensen kan aannemen en ze snel kan ontslaan. Ik denk dat Patty McCord veel heeft gedaan om mensen te laten beseffen dat dit cruciaal is en dat growth hacking marketing heeft heruitgevonden.

Ik denk dat HR als volgende zal worden heruitgevonden, want mensen zijn alles. En als je de verkeerde mensen hebt, kun je geen OKRs gebruiken. Dus als manager moet je jezelf afvragen, heb ik het soort mensen dat me buitengewone dingen laat doen? En ik werk met sommige mensen in gebieden waar werven heel, heel moeilijk is. En dat is het andere ding, als je het niet kunt.... Ik heb het geluk dat ik in Silicon Valley woon. Toen ik in de industrie zat, kon ik een geweldig persoon aannemen, je moest ze alleen vinden. Je moest gewoon met genoeg mensen praten om die persoon te vinden. Maar als je ergens bent waar de markt niet zo goed is, moet je leren hoe je mensen kunt laten groeien, toch? Je hebt iemand met veel potentieel, maar ze hebben slechte gewoonten.

Je moet leren hoe je met hen kunt praten over conflicten en hen laten begrijpen waarom hun gedrag niet goed voor hen is en hen helpen sterker te worden. Je moet in staat zijn iemand te verplaatsen naar een baan waar ze succesvol zullen zijn. Je moet ze degraderen als je een fout hebt gemaakt. En dat zijn dingen die mensen niet graag doen. Ze haten het want het brengt conflict, angst en emotie, maar het is een voorwaarde om een bedrijf te hebben dat geweldige dingen kan doen. Dus ik zou zeggen dat het erg belangrijk is dat je als leider comfortabel bent met interpersoonlijke dynamiek en echt goed bent in management, en dat je ervoor zorgt dat al je managers dat kunnen. En ze moeten psychologische veiligheid kunnen creëren. Ze moeten mensen kunnen empoweren. Ze moeten hun medewerkers kunnen coachen.

Ik hoorde net een geweldig interview met Adam Grant, de CEO van Microsoft, waarin hij zei dat het neerkomt op managers. Je moet zorgen. Je moet je verzorgd voelen. Je moet mensen coachen. Je moet ze koesteren. En ik denk dat we in een tijdperk komen waarin we gaan beseffen dat we niet kunnen wachten tot kunstmatige intelligentie verschijnt. We moeten leren volwassenen te zijn en met mensen om te gaan.

Sohrab:
Ja, ja. Dat punt vind ik goed. Toen ik me voorbereidde op dit interview, dacht ik eerst dat OKR een zeer technisch onderwerp zou zijn, niet zozeer technisch als programmeren, maar een technisch onderwerp voor business, gericht op meetwaarden en hoe je goede OKRs definieert enzovoort. Maar hoe meer ik je werk las en hoe meer tijd ik besteedde aan het luisteren naar je interviews, hoe meer ik het concept van menselijke interactie tegenkwam. Ik formuleerde het niet zo. Jij zei het meteen aan het begin van ons gesprek vandaag. En wat je net noemde is dat de rol van de leider is om een omgeving te creëren waarin die menselijke interactie beter wordt, toch? Help mensen leren omgaan met conflicten. En in je boek of in een van de interviews noemde je dat je het werk van Patrick Lencioni leuk vond, "The Five Dysfunctions of a Team", toch?

Je werd door hem geïnspireerd bij het schrijven van deze fabel en zijn boek gaat helemaal over menselijke interactie. Als je kijkt naar de vijf verschillende niveaus van deze piramide, gaat het over psychologische veiligheid of vertrouwen in zijn geval, dan omgaan met conflicten, het vermogen om toezeggingen na te komen en mensen verantwoordelijk te houden. Het gaat over menselijke interactie en uiteindelijk samen resultaten behalen. En dat is eerst en vooral de taak van de manager. En als ze geweldige mensen hebben geworven, doen mensen hun deel, toch? Ze ondersteunen het team, dat zichzelf dan hopelijk managet. Je noemde eerder een specifiek symptoom van bedrijven die OKRs implementeren maar er niet klaar voor zijn, namelijk frustratie en zeggen: "Hé Christina, we hebben het geprobeerd. Het werkt niet." Wat zijn de andere symptomen? En nu spreek ik als arts: welke andere symptomen zie je in organisaties die niet klaar zijn voor OKRs maar ze wanhopig proberen te implementeren?

Wanneer ben je als organisatie niet klaar voor OKRs?

Christina:
Ja. Een klassiek voorbeeld is de verwarring tussen output- en outcomedenken. Veel mensen... Dat schokte me want ik ben zo lang in Silicon Valley geweest. Maar de rest van de wereld doet dingen die hen genoeg geld opleveren, maar ze weten niet altijd wat werkt en waarom het werkt en hoe het werkt. Je noemde eerder dat OKRs een geweldige hulp zijn bij het leren. En dat geloof ik ook. Dus mensen zullen zeggen: "Oké, hier zijn onze OKRs, wat gaat er mis?" En het zegt, weet je, objectief, wat meestal oké is, soms een beetje somber. Maar de OKRs zijn: "Start dit ding en doe dat ding en praat met die persoon. En dan zeg ik: "Nee, nee, nee, nee. Dit is je takenlijst. Dit is je takenlijst." Dus ik moet hen uitleggen hoe ze moeten denken: als dingen zo goed gaan als je hoopte, wat zou dit ding dan doen? Wat zijn de tekenen in de wereld dat je effectief bent? Dus het is erg belangrijk om naar een metrische manier van denken te gaan. En ik denk niet dat de menselijke kant en de cijferkant in oorlog zijn. Sterker nog, ik denk dat ze prachtig samenwerken. Dus als je iets inspirereds gaat doen, hoe weet je of je succesvol bent geweest? Hoe weet je wat echt werkt? Vaak moet ik met hen praten over instrumentatie. Soms is het gewoon omdat ze het niet kunnen, maar soms is de leider ook niet bereid anderen te vertrouwen.
Dus hij geeft hen nog steeds dingen te doen. En soms zijn er gewoon dingen die bijna onmogelijk te meten zijn. En het duurt even om dat uit te zoeken. Opnieuw, bij HR of klantenservice bijvoorbeeld, mensen haasten zich om meetwaarden op klantenservice te zetten. En er is het beroemde verhaal dat je een bepaald aantal mensen moet bedienen. Dat is een mooie meetwaarde. De manier waarop het callcenter ermee omging was dat ze gewoon ophingen en zeiden: "Hallo, we hebben je bereikt. Oké, ophangen." Zo konden ze het aantal gesprekken halen dat ze nodig hadden om hun bonussen te krijgen. Dus het is niet genoeg om te zeggen: "Oké, we gaan voor alles cijfers vinden." Je moet de juiste cijfers vinden. En dat kost tijd.

Sohrab:
Ja. Nou, het aantal bankrekeningen, ik denk een van de Amerikaanse banken, Wells Fargo. Sohrab: Ja, precies, toch. Ja, dat is ook een heel goed verhaal.

Christina:
En het VW-verhaal waar hen werd gevraagd om op magische wijze hun diesel goed te maken voor de aarde. Ja. Dat ging echt goed.

Sohrab:
Ja, ja. Dat is een zeer triest verhaal. Dat is iets heel verdrietigs. Tenminste met het aantal bankrekeningen hebben we het milieu niet gestraft, maar met het andere wel.

Christina:
Inderdaad.

Sohrab:
Als ik nadenk over OKRs en het probeer uit te leggen aan mensen, je wees net op iets, toch? Mensen geven veel taken als kernresultaten. En ik probeer hen te helpen door een medische analogie te gebruiken. Het doel kan bijvoorbeeld zijn dat mijn patiënt gezond is. Het kernresultaat kan zijn dat de bloeddruk in een bepaald bereik zit, toch? Dat is maar één meetwaarde; er zijn veel andere meetwaarden. Maar dan kan mijn taak zijn om ervoor te zorgen dat ik het juiste soort medicatie kies om de bloeddruk in balans te brengen, en dat ik mijn patiënt overtuig om mee te werken, toch?

Christina:
Veel succes!

Sohrab:
Ik help hen hun dieet te veranderen en meer te bewegen, toch? Maar dat zijn niet mijn OKRs. Dat zijn dan de taken.

Christina:
Dat klopt.

Sohrab:
Maar ik kan meten of ik het doel heb bereikt op basis van de bloeddruk. Werkt die analogie vanuit jouw perspectief?

Christina:
Het werkt heel goed want als je een doel hebt om de bloeddruk te verlagen, en laten we zeggen dat je ze over drie maanden ziet, want dat is een kwartaal, dan kun je verschillende dingen proberen, toch? Je zou kunnen zeggen: "Oh, maar ik beweeg niet meer. Waarom loop je niet naar de winkel in plaats van te rijden. Oké. Het is te warm waar je woont. Oké. Wat dacht je ervan om als het 's avonds afkoelt wat sit-ups te doen?" Je moet gewoon dingen blijven proberen totdat er iets werkt. En dat is wat OKRs zo effectief maakt: een team kan blijven experimenteren totdat de cijfers bewegen, in plaats van te investeren in één enkele strategie die wel of niet werkt. Ja, dat is een groot verschil. Ik geef meestal niet zoveel om hoe mensen hun OKRs formuleren totdat ze er een miljoen hebben. Maar ik denk dat dit heel belangrijk is omdat het je de vrijheid geeft om je bedrijfsdoelen te bereiken in plaats van gewoon dingen te doen.

Hoeveel OKRs moet je hebben?

Sohrab:
Ja. Je noemde het aantal OKRs even kort: zolang het geen miljoenen zijn. Ik heb je een sterk pleidooi horen houden voor slechts één set OKRs. Het argument is dat als je twee of drie doelen hebt en elk doel drie tot vijf kernresultaten heeft, je plotseling 15 dingen moet onthouden in plaats van drie of vier, en je waarschijnlijk moet uitzoeken hoe je tussen die doelen moet prioriteren. Kun je me daar iets meer over vertellen? Want dat is een van de problemen die ik zie bij bijna elk bedrijf, miljoenen OKRs, als je het een beetje overdrijft.

Christina:
Absoluut. Absoluut. Ik bedoel, er zijn zoveel redenen waarom mensen te veel OKRs hebben. En als ik met een bedrijf werk, moet ik ze meestal stuk voor stuk verminderen. Allereerst denken mensen dat ze op het hoogste niveau een bedrijfsbrede OKR moeten hebben die absoluut iedereen in het bedrijf ondersteunt, maar dat is niet nodig, toch? Je hebt gewoon het belangrijkste strategische ding voor het bedrijf nodig. Dus dat is het ene. OKRs zijn niet iets dat elke individuele persoon wil of nodig heeft. Als ik groepen die worstelen met OKRs vertel dat ze er niet geschikt voor zijn, zeggen ze: "Wat als je er geen had?" Ze zeggen dan: "Oh, ik ben zo opgelucht." Dus de baas is als: "Ik zal zo aardig zijn en ervoor zorgen dat iedereen wordt meegenomen." En dan is het als: "Nee, weet je, sommige mensen willen gewoon dingen stabiel houden, toch?

Soms willen mensen gewoon langzaam groeien. Maar dat hoeft niet. Dus laten we afzien van OKRs die over veel verschillende mensen gaan. En dan kunnen we naar het volgende niveau gaan, namelijk, je doet waarschijnlijk veel dingen, maar wat is het belangrijkste dat dit kwartaal moet gebeuren? Je moet nadenken over de volgorde, want als je.... Laten we zeggen dat je beperkte middelen hebt, dat geldt voor iedereen. Iedereen heeft beperkte middelen, toch? Het maakt niet uit of je 200 of 10 mensen hebt, je hebt niet genoeg om alles te doen. Dus je moet je afvragen, zijn er afhankelijkheden, weet je? Wil ik er eerst voor zorgen dat ik klantbehoud heb voordat ik begin met adverteren? Zijn er... Dus dat zijn de natuurlijke manieren om het te verdelen. Ik beveel managers aan om naar alle vier de kwartalen te kijken. Zelfs als je niet alle kernresultaten opneemt, weet tenminste waar je je elk kwartaal op gaat richten zodat je een overzicht hebt.... Onthoud dat je tijd hebt. Een ander ding dat we vergeten is het dagelijkse werk, toch? Je moet nog steeds je leverancier bellen en dit en dat doen. Al die dingen worden niet gedekt door de OKRs. OKRs moeten gereserveerd worden voor alleen de meest strategische dingen. Steeds vaker hoor ik: "Weet je wat, je hebt geen OKRs nodig. Wat je nodig hebt is productmanagement. Je hebt een verdomde roadmap nodig, weet je. Je moet leren dingen bij te houden. Je hebt een systematische aanpak nodig. Je moet aan boord zijn." Je hebt geen OKRs nodig. Dat is niet wat OKRs doen. Ik denk dat veel bedrijven gewoon moeten uitzoeken hoe ze een beeld kunnen krijgen van wat er gaande is, hoe snel het gaat, en hoeveel middelen ze ervoor nodig hebben. Gewoon capaciteit. En ik denk dat het heel moeilijk is om OKRs te maken als je niet weet wat de capaciteit van de organisatie is.

Dat repareert vaak dingen die dat niet zouden moeten. Bijvoorbeeld, je hebt altijd A-leden. Ik heb dat eerder gehoord van HR en gezegd: "Dat is gewoon je baan. Maak je er geen zorgen over. Zorg er gewoon voor dat iedereen het altijd doet." Want OKRs gaan over verandering en niet alles hoeft altijd te veranderen.

Sohrab:
Dat is precies hoe het is. Vooral met het dagelijkse werk dat we moeten doen, zoals je zei: leveranciers bellen, deelnemen aan aanbestedingen, etc. Nu, voordat we bij het onderwerp van de lerende organisatie komen, is er één ding dat ik heb waargenomen, en ik denk dat het vooral in Duitsland is, maar misschien heb je het in andere landen gezien. Ik zie veel consultants extra dingen toevoegen aan het framework van OKRs, zoals formulieren, toch? Ik weet niet eens waar dat eigenlijk voor staat. En aangezien ik vandaag een van de thought leaders op dit gebied bij me heb, wilde ik je daarover vragen, toch? In welke mate denk je dat deze aanvullingen nuttig of schadelijk zijn?

Christina:
Ik ben een groot fan van zo eenvoudig mogelijk en niet eenvoudiger. Ik heb processen gezien zoals SAFe waar iedereen graag de draak mee steekt, tenminste in mijn kringen. Dus, weet je, alles is.... Allereerst is het zo ingewikkeld dat je het niet kunt onthouden. Dus er zijn problemen met het geheugen. Uiteindelijk, als je eraan gewend raakt, verplaatst het van kortetermijngeheugen naar langetermijngeheugen, wat geweldig is. Dat is een van de dingen waar ik van hou.... Nou, ik bewaar dat voor het gesprek over de lerende organisatie, maar ik hou echt van de OKRs. Maar als je zoveel complexiteit hebt, wordt het broos, en hebben mensen geen ruimte om hun eigen hersenen te gebruiken. Ze hebben geen ruimte om verschillende dingen te proberen. Het is gewoon, oh god, ik weet het niet. Ik denk dat als je een hoop spul toevoegt, het een hoop spul is, en misschien wil je het eigen maken, of soms is het hetzelfde probleem dat je ziet als je een website of een app maakt.

Hoe implementeer je OKRs in een organisatie?

Als consultant leef en adem je ze. Dus je zegt natuurlijk: "Oh, en dat zou heel goed zijn. En dat zou heel goed zijn, en het zou mensen helpen, want het helpt mij echt." Maar het feit is dat de mensen die OKRs maken dat niet fulltime doen. Ze hebben veel andere dingen te doen. Dus je moet het eenvoudig en duidelijk houden en hen veel speelruimte geven om hun eigen weg te vinden, en alleen echt streng zijn op de cruciale dingen. Zoals ik eerder zei, je moet niet afwijken van resultaatgericht zijn. Als je tonnen OKRs hebt, moet je daar niet in belanden. Ik zeg altijd maar één want ik kan ze terugbrengen tot twee of drie, en daar ben ik altijd blij mee. Maar één is echt goed. Alleen omdat wij consultants denken dat die ideeën geweldig zijn, betekent niet dat ze in het leven van onze klanten passen, en sommige mensen geven gewoon op. Ze denken: "Dit zijn te veel dingen. Ik moet nu gaan liggen."

Sohrab:
Ja. Ik hou van een citaat als het gaat om consulting: in theorie lijkt het verschil tussen praktijk en theorie niet zo groot. In de praktijk wel, dus laten we het daarbij laten.

Christina:
Ik denk niet dat iemand veel langer aan OKRs werkt dan ik. Misschien is Ben LaMorte ongeveer even lang bezig. Ik heb het zien werken voor bedrijven groot en klein, en het werkte in de praktijk omdat eenvoudiger beter is.

Sohrab:
Is beter, is beter. Juist. Als je erover nadenkt, OKRs werden oorspronkelijk ontwikkeld door Intel en daarna Google, maar die bedrijven, voor zover ik weet, hielden het heel, heel eenvoudig. Vooral als je het werk van Andy Grove en John Doerr over dit onderwerp leest, is het geweldig. Laten we doorgaan naar het laatste onderwerp, de lerende organisatie. Ik weet dat ik agiliteit altijd associeer met empirisme, het wetenschappelijke proces dat regelmatig en systematisch onzekerheid vermindert over je klanten, je producten en natuurlijk je bedrijf. Je verbindt OKRs met de lerende organisatie, leg uit hoe je dat doet.

OKRs hebben een methodologie eromheen.

Christina:
Oh, absoluut. Dat is geen probleem. In tegenstelling tot andere doelstellingsmethoden of -systemen zoals Smart Goals en KPI's, hebben OKRs een methodologie eromheen, toch? Op maandag zeg je: "Wat gaan we doen voor onze OKRs? Op vrijdag vieren we onze successen." Het is maar een klein ding, maar het maakt een groot verschil. En het interessante is dat toen ik begon met lesgeven, ik steeds dieper in de leerwetenschap dook. Nu heb ik tonnen data, en als ik terugkijk naar de OKRs, denk ik: "Dáárom werken ze zo goed. Oh mijn god." Dus aan het begin zeg je: "Oké, we denken dat we dit kunnen doen." Dus dat is een voorspelling, een klassieke leertechniek waarbij je probeert te voorspellen wat mogelijk is, en dan ontdek je dat dat diepere groeven in de neuronen achterlaat, of hoe je het ook wilt noemen. Zo kun je het onthouden.
Dus je stelt je OKRs in en zegt: "Oké, we denken dat we dit kunnen doen." Dan proberen we elke maandag iets en de volgende maandag zeggen we: "Oké, dat werkte niet, we proberen dit." Dat is leren. Het andere is dat je elke week over je OKRs praat, wat betekent dat je ze verplaatst van kortetermijngeheugen, dat niet veel kan opslaan, naar langetermijngeheugen, dat voor zover we weten onbeperkte capaciteit heeft, want je versterkt de paden tussen neuronen en verankert het geheugen steeds dieper in onze geest. Dus in de eerste maand denk je: "Ik kan me het derde KR niet herinneren. Wat was dat?" En aan het eind zeg je: "Oh, ik leef het gewoon. En dat is wat ik doe, en ik weet welke cijfers belangrijk zijn en waarom ze belangrijk zijn, en ik weet wat ik moet doen.

Dat is waar ik over praat als ik het over leren heb. Niet het moment waar het is: "Oh, we probeerden dat en het werkte niet. Of we probeerden dit. Dat werkte." Het gaat echt om het begrijpen van wat ervoor zorgt dat mensen zich aanmelden, of echt begrijpen waar de markt om geeft, want je blijft constant bij dat thema en begrijpt alle onderdelen die erbij horen. Ook is elke vrijdag een soort retrospective, en er zijn natuurlijk retrospectives in de agile methodologie, daarom heb ik ze niet opgenomen in de OKRs. Ik ben al zo, toch? Maar ik vind het goed dat we aan het einde van het kwartaal, wat er ook is gebeurd, even pauzeren. Laten we kijken naar waar we in zijn geslaagd en waar we in hebben gefaald. Ja, en dan nemen we enkele beslissingen over hoe we verder willen gaan. En dat is echt goed voor het leren. Sterker nog, ik zou zeggen dat het grootste voordeel van OKRs leren is, en de grootste concurrentiesterkte die je als organisatie nodig hebt is leren, want dingen evolueren snel en we moeten dat kunnen bijhouden. Dus dat is echt...

Sohrab:
Ja, er is deze...

Christina:
...is alles.

Sohrab:
Ja. Er is een presentatie van Gary Hamel waarin hij praat over kennis die een commodity wordt. Het enige dat een concurrentievoordeel gaat zijn is de snelheid waarmee je nieuwe kennis creëert.

Christina:
Ja.

Sohrab:
Ik vind het leuk hoe je de OKRs verbond met de lerende organisatie, want je leert op één niveau: je wordt beter in het stellen van OKRs. Je wordt beter in het maken van voorspellingen, en voorspelbaarheid in je bedrijf is altijd gunstig, vooral als je met meerdere stakeholders te maken hebt. Het bouwt vertrouwen op. Het geeft je zelfs meer autoriteit en dat alles. Maar je noemde ook dat je door te itereren en te experimenteren om een bepaald resultaat te bereiken, een diep begrip ontwikkelt van de behoeften van je klanten of hoe je ze kunt behouden. En ik hou ervan hoe goed dat verbindt met de lerende organisatie en alles wat ik onderwijs. En nu...

Christina:
Absoluut.

Sohrab:
...wil ik op je tijd letten, want je was zo vriendelijk om je perspectief met ons te delen. En ik wil afsluiten met een korte samenvatting van wat we hebben besproken. Ik maakte aantekeningen terwijl je praatte. Het eerste punt dat je noemde, dat ik denk dat het overkoepelende thema van dit evenement zou kunnen zijn, is menselijke interactie en hoe belangrijk dat is, vooral in de toekomst. Steeds meer van het werk wordt gedaan door mensen die samenwerken, geweldige producten en diensten creëren en deze leveren aan hun klanten. Je noemde ook dat OKRs ons moeten helpen begrijpen wat we niet doen maar wel interessant zou zijn. En in de fabel die je hier vertelt, in de gesprekken tussen Hannah en Jack, is Hannah helemaal van: "Oh, we moeten dit doen. We moeten dit doen." En Jack vergeet die dingen helemaal. Trouwens, ik was de hele tijd aan het meeleven met Hannah want ik zag zoveel van mezelf in haar, wat fascinerend was.

Christina:
Prachtig.

Sohrab:
Daarna noemde je wat voor mij als medisch professional het citaat van vandaag is: OKRs zijn een vitamine, geen medicijn. Ik dank je daarvoor. En alle voorwaarden die we moeten creëren en hoe leiderschap echt verantwoordelijk is voor het creëren van de omgeving om OKRs te implementeren.

Christina:
Ja.

Sohrab:
En we sluiten af met het thema van de lerende organisatie, waar OKRs ons helpen door herhaling, maar ook door echt te focussen op het bereiken van bepaalde doelen, experimenteren en er komen. Ik wil afsluiten met nog een citaat uit dit boek. Het komt in dit geval ook uit de introductie. Maar dat betekent niet dat ik niet meer heb gelezen. Je weet dat ik over Hannah en Jack heb gelezen en dat alles. Maar zoals ik al zei: "Als je klaar bent om je te committeren aan een cultuur van zelfbeschikking, ga je van dit boek houden. Het zal je inspireren en je op weg zetten." En ik had het zelf niet beter kunnen zeggen. Echt iedereen die deze reis wil maken, en ik denk dat dit een zeer krachtig framework is en je het zo mooi bij elkaar hebt gebracht, vooral met de fabel aan het begin. Ik kon het boek gewoon niet neerleggen. Ik wil je bedanken voor je werk en voor het delen van je kennis met ons allemaal die niet in Silicon Valley wonen. En je deelde ook je tijd met ons, Christina.

Christina:
Absoluut.

Sohrab:
Heel erg bedankt.