Productmanagement vs. Productmarketing
Branche-experts beweren dat negen van de tien productreleases mislukkingen zijn, omdat ze niet de gewenste doelen bereiken. Ik weet niet of dat de officiële cijfers zijn, maar het zal er zeker niet ver naast zitten. Ik ben er stellig van overtuigd dat de meeste releases slecht doordacht zijn. Talloze releasecycli worden verspild aan producten die ofwel niet nuttig ofwel niet bruikbaar zijn.
Er zijn veel oorzaken voor deze slechte producten en in elk artikel probeer ik een van deze aspecten te belichten. Naar mijn mening zijn deze verspilde releases echter vooral te wijten aan hoe de rol van productmanager binnen een organisatie is gedefinieerd en welke competenties de persoon heeft die voor deze rol wordt gekozen.
Dit onderwerp houdt me al langer bezig, want het is een uiterst belangrijk thema en het gaat er uiteindelijk om hoe de baan van productmanager er werkelijk uit zou moeten zien. Dit artikel schrijven is niet eenvoudig, want ik weet hoe moeilijk het is om niet alleen een bepaald rolbeeld in een branche te veranderen, maar ook de terminologie die deze rol beschrijft.
Terminologie
Voordat we beginnen, zal ik ter verduidelijking van het probleem een paar begrippen moeten definiëren. Ik ben me ervan bewust dat deze definities in veel organisaties niet overeenkomen met de werkelijkheid. In de eerste plaats ga ik in op de rol van de productmanager, die verantwoordelijk is voor het in detail definiëren van het product dat het ontwikkelteam moet bouwen. De functie van productmarketing bestaat erin dit product in de wereld bekend te maken.
Hieronder lees je meer over deze twee zeer verschillende rollen.
Ik wil vanaf het begin benadrukken dat elk product één enkele verantwoordelijke productmanager zou moeten hebben, die verantwoordelijk is voor de beschrijving van het product (een combinatie van producteisen en User Experience).
Helaas tref ik echter vaak een van de volgende situaties aan wanneer ik bij een nieuwe organisatie binnenkom:
- Er is een persoon wiens functietitel iets te maken heeft met productmarketing of productmanagement. Deze persoon is verantwoordelijk voor de algemene producteisen, die vervolgens rechtstreeks naar de ontwikkelafdeling gaan – zonder dat daarbij wordt ingegaan op gedetailleerde producteisen of de vele lastige beslissingen die daarmee gepaard gaan (vaak wordt ook het User Experience Design niet meegenomen, maar daarover heb ik al in eerdere artikelen geschreven).
- Een verantwoordelijke voor productmarketing (verantwoordelijk voor de algemene zakelijke/producteisen) en een productmanager (verantwoordelijk voor gedetailleerde producteisen) delen de verantwoordelijkheid voor de definitie van het product.
- Van één enkele persoon uit productmarketing wordt verwacht dat die zich aan beide rollen wijdt (deze rol wordt dan "productmanager" of "productmarketing" genoemd).
Laten we deze drie problematische situaties bespreken:
Het marketinggedreven product
Deze situatie is gemakkelijk te herkennen. De rest van het team ziet deze persoon als een "marketingresource" die nuttig is bij het maken van datasheets, het trainen van verkoopmedewerkers en het bepalen van namen en prijzen. Bij het definiëren van het product worden deze personen echter niet per se geraadpleegd. We kennen allemaal dit type productmanagers – er zijn zelfs een paar Dilbert-strips die deze rol portretteren. Deze mensen zijn misschien uitstekend in marketing, maar raken verdwaald in details zodra het erom gaat een nuttig en bruikbaar product te definiëren. Op dat punt grijpt hopelijk iemand anders uit het productteam in en vervult de werkelijke functie van productmanager. Dat kan een van de lead developers zijn, een designer of een manager. Als deze persoon over de juiste competenties beschikt en genoeg tijd heeft om zich ermee bezig te houden, kan het product alsnog een succes worden. In de meeste gevallen heeft het product dan echter al een slechte uitgangspositie.
Toen ik mijn eerste contact had met productmanagement, bevond ik me in precies zo'n situatie en wilde ik daarom aanvankelijk helemaal niets met deze rol te maken hebben. Maar toen liet iemand me zien waar het bij productmanagement werkelijk om gaat. Daarna wilde ik de rol hernoemen, maar ontdekte al snel dat dat een uitdaging op zich was. Dus heb ik in plaats daarvan de succesvolle productmanagers geïdentificeerd en de rol rond deze personen opnieuw gedefinieerd.
Twee personen, één rol
Ook deze situatie is gemakkelijk te herkennen, omdat er geen Product Owner is die voor alles verantwoordelijk is. Een persoon uit productmarketing (in dit model soms "Business Owner" genoemd) is verantwoordelijk voor de algemene zakelijke eisen. Voor de specifieke producteisen is een productmanager verantwoordelijk. Het probleem hierbij is dat geen van beide personen de "eigenaar" van het product is. En dat betekent dat geen van beiden zich echt verantwoordelijk voelt voor het product en zich daar ook niet naar gedraagt. Bovendien is dit model gebaseerd op een twijfelachtige kijk op software, waarbij ervan wordt uitgegaan dat je algemene producteisen onafhankelijk van gedetailleerde eisen en vooral de User Experience kunt definiëren. In dit model schrijven productmanagers dus voornamelijk specificaties en dat is echt een frustrerend werk, waardoor innovatie wordt onderdrukt en er nauwelijks succesvolle producten ontstaan.
Veel grotere organisaties met veel verschillende bedrijfsonderdelen bewegen zich in deze richting en vragen zich vervolgens af waarom ze geen innovatieve producten meer kunnen ontwikkelen waar hun klanten enthousiast over zijn.
Eén persoon, twee rollen
Het probleem bij het combineren van productmanagement en productmarketing is om iemand te vinden die beide banen tegelijkertijd kan uitvoeren. Elk van beide rollen is van essentieel belang en vereist bijzondere kennis en vaardigheden. Een product ontwikkelen is namelijk iets heel anders dan het product vermarkten. Ik heb een aantal uitzonderlijke mensen leren kennen die in beide rollen werkelijk uitblinken, maar van deze mensen zijn er maar heel weinig en een dergelijk organisatiemodel loopt al snel tegen zijn grenzen aan. Bovendien is de rol van productmanager een zeer veeleisende fulltime baan die een hoge mate van betrokkenheid vereist (tenzij het om een echt simpel product gaat). Zelfs als iemand uit de marketingafdeling theoretisch de juiste voorwaarden voor beide banen meebrengt, is het zeer onwaarschijnlijk dat diegene werkelijk in staat is om zich aan beide rollen tegelijk te wijden.
Vooral bij aanbieders van bedrijfssoftware is dit een veelvoorkomend probleem. De ondersteuning van de verkoopafdeling op zich is daar al een zeer omvangrijke baan en productmanagers hebben de neiging om simpelweg de (vermeende) klanteisen via de verkoopmedewerkers, productmanagers en ontwikkelaars door te sluizen. Nuttige en bruikbare producten ontstaan daarbij vrijwel nooit.
Conclusie
Natuurlijk zijn er redenen waarom de bovengenoemde modellen worden gebruikt. Naar mijn mening brengen organisaties echter grotere offers dan ze zich realiseren. Ze verspillen daarbij hele releasecycli en ontwikkelen producten die klanten ofwel helemaal niet willen of die niet bijzonder gebruiksvriendelijk zijn.
De oplossing voor dit probleem is om de functie van productmanagement en productmarketing binnen de organisatie duidelijk te definiëren. De taak van de productmanager is het product – zo gedetailleerd mogelijk – te definiëren en te controleren of dit product goed aanslaat bij echte klanten en gebruikers. Degene die verantwoordelijk is voor productmarketing moet het product bekendheid geven, de productlancering managen, de verkoopafdeling de benodigde instrumenten voor de marketing en verkoop van het product ter beschikking stellen en belangrijke gebieden zoals online marketing en influencer marketing aansturen.
Ik wil erop wijzen dat dit artikel niet de indruk moet wekken dat de rol van productmarketing onbelangrijk is, want goed productmarketing is enorm waardevol. Het heeft echter gewoon weinig te maken met de rol van de productmanager die ik hier heb beschreven.
In principe zouden de productmanager en de verantwoordelijke voor marketing natuurlijk veel moeten communiceren en ook af en toe bij bepaalde onderwerpen moeten samenwerken. Hoofdzakelijk zijn er echter twee soorten interactie: enerzijds is de marketingverantwoordelijke een van de diverse bronnen van input waar de productmanager bij het opstellen van producteisen op kan terugvallen. Anderzijds wordt ook de productmanager een inputbron voor de reclameboodschappen van productmarketing.
Ongeacht welk organisatiemodel of welke titel het uiteindelijk betreft – ik kan je verzekeren dat er achter elk geweldig product altijd iemand zit die verantwoordelijk is voor de definitie van dat product. En onthoud altijd: het is volkomen zinloos hoe geweldig je organisatie is, als je geen nuttig en bruikbaar product voorschrijft dat ontwikkeld moet worden.
