Zeven principes van succesvolle lean-agile organisaties

Het invoeren van agile methoden is relatief eenvoudig en snel. De echte meerwaarde ontstaat echter pas wanneer het bedrijf zelf lean en agile wordt. In dit artikel leggen we zeven principes uit die succesvolle lean-agile bedrijven met elkaar verbinden.

Elk bedrijf is anders. Structuren, klanten en producten verschillen – en daarmee ook de uitdagingen. Een wondermiddel kunnen we helaas niet bieden. In plaats daarvan geven we een overzicht van de verschillende principes om de individuele uitdagingen effectief aan te pakken.

Laten we eens kijken naar de principes voor het leiden van een lean-agile bedrijf.

1. Economisch denken

Vrijwel elk product bevat een grote hoeveelheid features die niemand gebruikt. Andersom gezegd: de minste producten zijn geoptimaliseerd voor meerwaarde. Te vaak zijn bedrijven bezig met het verhogen van de productiviteit van hun productontwikkeling.

Zo kunnen ze in nog kortere tijd nog meer dingen bouwen die geen bijdrage leveren aan de omzet.

Ik kan uit bijna elk bedrijf dat ik heb geadviseerd een verhaal vertellen over features die in ontwikkeling werden gegeven, terwijl het alle developers vanaf het begin al duidelijk was dat je daar geen geld mee zou verdienen: de beslissingen worden meestal genomen volgens het HIPPO-principe. En zo gaan er enorme winsten verloren, terwijl er tegelijkertijd enorme verliezen ontstaan.

Om echt Lean-Agile te zijn, moet de uitvoering gebaseerd zijn op economische overwegingen. Daar hoort natuurlijk bij dat je eerst de maximale meerwaarde realiseert. Daarmee samenhangend moet je op elk moment snel en eenvoudig aan de noodrem kunnen trekken wanneer de economische verwachtingen van de huidige ontwikkeling niet meer haalbaar zijn.

Lean-agile bedrijven zetten een bedrijfseconomisch framework in om subjectiviteit op een zinvolle manier om te zetten in objectiviteit.

2. Systemisch denken

Een andere veelvoorkomende kwaal bij veel organisaties is lokale optimalisatie: zo gebeurt het bijvoorbeeld dat ontwikkelaars op topsnelheid waardevolle features bouwen, die vervolgens vanwege regelgeving niet gebruikt mogen worden. Een klassiek voorbeeld is ook een salesafdeling die sneller meer verkoopt dan er geleverd kan worden: dat frustreert klanten en schaadt de reputatie.

In zulke gevallen is de extra performance van één afdeling niet alleen verspild, maar in het ergste geval zelfs schadelijk.

In een complex systeem is optimalisatie alleen zinvol als het systeem als geheel daadwerkelijk verbetert. Daarvoor moet je bij elke verandering ook de systemische effecten in ogenschouw nemen.

Lean-agile organisaties brengen mensen dichter bij elkaar wiens werk elkaar direct beïnvloedt. Ze werken continu aan een beter begrip en functioneren van het totale systeem. Ze werken ook gesynchroniseerd, dat wil zeggen: gezamenlijke planning op vaste cadans, product reviews en continue verbetering.

3. Variabiliteit is een kans

De grootste verspilling in de ontwikkeling ontstaat doordat men aanneemt de perfecte oplossing al vroeg te kennen. Het vroegtijdig vastzetten van een richting leidt ertoe dat betere oplossingen onderweg worden genegeerd. Stel je achteraf vast dat de gekozen oplossing onbruikbaar was, dan sta je voor een economisch totaalverlies.

Het focussen op één specifiek resultaat leidt er ook toe dat afsplitsende deeloplossingen met marktpotentieel niet worden herkend en dus ook niet worden nagestreefd.

Omdat productontwikkeling altijd een innovatie is, moet je altijd de mogelijkheid openhouden om snel van richting te veranderen wanneer een afwijking van de aanpak economische voordelen oplevert.

In een Lean-Agile organisatie schrijf je de ontwikkelafdeling geen gewenste oplossing voor. De ontwikkelaars hebben doelen en de vrijheid om in de richting van die doelen adaptief te werken aan maximale meerwaarde.

4. Incrementeel leveren en leren

Veel bedrijven denken "Wat hebben we allemaal nodig om succesvol te zijn op de markt?" De daaruit voortvloeiende eisen worden al snel eindeloos lang en kosten handenvol geld.

Natuurlijk is het goed om te leren van ervaringen en je huidige marktpositie te benutten. Maar er is een enorm verschil tussen wat in het verleden succesvol was en wat in de toekomst succesvol zal zijn: je zou helemaal geen innovatie nodig hebben als je gewoon kon doorgaan met wat je al deed. Een productontwikkeling gaat altijd hand in hand met innovatie. Het exacte resultaat en de aanpak daarvan zijn niet tot in detail te plannen.

Innovatie betekent altijd dat het resultaat met onzekerheid gepaard gaat. Deze onzekerheid kun je alleen verminderen door een stuk af te maken, te beoordelen en er echt van te leren. Daar hoort ook bij dat je bij het bekijken van het resultaat soms ontdekt dat zelfs deeloplossingen al marktpotentieel bieden dat je kunt benutten.

Een Lean-Agile organisatie zet in op bruikbare, hoogwaardige incrementen om met minimale kosten enerzijds al vroeg eerste resultaten te commercialiseren en anderzijds onbruikbare oplossingen tijdig te stoppen.

5. De mijlpalen liggen in het product

Traditionele milestoneplanning is gebaseerd op activiteiten. Zo wordt bijvoorbeeld "specificatie afgerond" als een milestone beschouwd. De organisatie wordt dan ook zo ingericht dat de afzonderlijke milestones zo efficiënt mogelijk sequentieel worden bereikt. Bij innovatieprojecten blijkt dit meestal zeer problematisch: bij elke milestone bewijzen de betrokkenen dat ze hun werk naar beste vermogen hebben afgerond.
Het product zelf blijft tot het einde onzichtbaar. Niet zelden is de onaangename verrassing aan het eind dat de som van al het werk noch succesvol noch doeltreffend was. In plaats van te genieten van verkoopcijfers en zakelijk succes, eindigen veel ontwikkelprojecten met het zoeken naar schuldigen en het rechtvaardigen van het eigen gedrag.

De structuur van een Lean-Agile organisatie is volledig gericht op het product. Milestones van lean-agile productontwikkeling zijn altijd bruikbare product-incrementen met functionaliteiten die uitgeprobeerd, beoordeeld en bijgestuurd kunnen worden.

6. WIP beheren

De twijfelachtige uitspraak "veel helpt veel" beschrijft maar al te vaak de dagelijkse praktijk in grote organisaties: om een groot aantal medewerkers zo efficiënt mogelijk bezig te houden, lopen er veel grote projecten tegelijkertijd. Enerzijds houdt het bedrijf zich tegelijkertijd met veel onderwerpen bezig – anderzijds heeft iedere medewerker op elk willekeurig moment een hele reeks verschillende taken die onderling afgestemd, geprioriteerd en gecoördineerd moeten worden.

Wanneer medewerkers in meerdere projecten tegelijk worden ingezet, zijn ze al snel het grootste deel van de dag kwijt aan meetings van de afzonderlijke projecten. Voor waar je ze eigenlijk voor betaalt – namelijk de resultaten – hebben ze geen tijd meer!

Het meest verrassende punt: stilstand kost minder dan overbelasting. Dat iets op tijd af is, is belangrijker dan de bezettingsgraad van individuele personen! De vrijgekomen ruimte benutten lean-agile medewerkers voor verbetering en innovatie. Zo brengen ze de organisatie als geheel vooruit.

Lean-agile organisaties verminderen de hoeveelheid parallelle activiteiten zover, dat de jongleer-inspanningen naar nul dalen. Ze ontlasten hun medewerkers om sneller resultaten te produceren.

7. Lean-Agile Leiderschap

Een organisatie is zo agile als haar leiderschap. Het leiderschap biedt richting, afstemming, ondersteuning en feedback aan alle medewerkers. Zolang tayloristische structuren en denkpatronen in het management verankerd zijn, zullen alle verbetermaatregelen op harde grenzen stuiten. Edward Deming zei jaren geleden al in zijn boek "Out of the Crisis": "Pas de nieuwe filosofie toe. We bevinden ons in een nieuw economisch tijdperk en het (westerse) management moet de nieuwe uitdagingen aangaan."

Een Lean-Agile organisatie maakt gebruik van Lean-Agile leiderschap op alle niveaus, tot aan de directie. Het management neemt persoonlijk de 6 taken van lean-agile leiders op zich.