Als je te veel vertrouwen hebt

In Scrum en Agile wordt veel gesproken over waarden als vertrouwen en transparantie. Ook de agile transformatie richt zich meestal vooral op het creëren van meer transparantie door het afbreken van hiërarchieën en informatie-eilanden.

Iedereen heeft het dus voortdurend over hoe je vertrouwen kunt opbouwen en welke voordelen een hoge mate van vertrouwen heeft. Maar wat gebeurt er als je te veel vertrouwen hebt? Kan dat eigenlijk? En is dat goed of slecht?

Ter illustratie vertel ik een waargebeurd verhaal over dit onderwerp, dat een van mijn klanten mij heeft verteld. Laten we hem Sergey noemen.

Vertrouwen is goed, maar transparantie is noodzakelijk

Sergey is bijna vijftig jaar oud en de CEO en medeoprichter van een IT-bedrijf. Hij is al meer dan twintig jaar ondernemer en beschikt daardoor niet alleen over veel ervaring en kennis als het gaat om geld verdienen, maar ook als het gaat om de omgang met mensen. Tegelijkertijd heeft hij een heel bijzondere karaktereigenschap. Hij is geneigd om mensen te vertrouwen. En soms is hij geneigd om mensen te veel te vertrouwen.

Elk IT-bedrijf heeft een verkoopafdeling (tenminste als het bedrijf wil overleven!). Deze afdeling wordt geleid door iemand die verantwoordelijk is voor de klanten, de deals en de omzet. Uiteraard bestond deze positie ook in Sergeys bedrijf. Sergey besloot een nieuwe medewerker aan te nemen voor deze uiterst belangrijke positie. Laten we hem Alexander noemen.

En hier begint het verhaal.
Alexander was een zeer slimme en ambitieuze man. Ook al had hij niet genoeg ervaring met het leiden van een verkoopafdeling, hij kon veel nieuwe ideeën inbrengen in het bedrijf. Zoals altijd vertrouwde Sergey hem volledig. "Mijn basisprincipe is dat ik mijn mensen vertrouw", benadrukte hij vele malen tijdens de eerste meeting. En dat klopte ook. Sergey zag groot potentieel in Alexander, vergaf hem veel fouten en hielp hem zo om echt goed te worden in zijn nieuwe positie.

Tot het laatste moment. Voor een zeer belangrijke jaarlijkse vergadering met de stakeholders werkten alle topmanagers in Sergeys bedrijf extra hard. Er waren veel rapporten nodig en Alexander was verantwoordelijk voor het omzetrapport.

Een week voor de jaarvergadering

„Alexander, waar is je rapport? Je weet toch dat het heel belangrijk is om het goed voor te bereiden?", vroeg Sergey hem een week voor de vergadering.
„Geen zorgen, chef. Ik werk eraan en maak geweldige grafieken en tabellen", was Alexanders antwoord.
„Oké, ik vertrouw je!"

Na die week

„Alexander, ik heb je rapport nog steeds niet ontvangen. Je weet dat we het morgenochtend moeten presenteren en het is nu al 18 uur."
„Ik stuur het je over een uur, chef."

Bijna 22 uur

Eindelijk ontving Sergey de e-mail met het rapport. Het was verschrikkelijk. Geen grafieken, geen diagrammen. De aanmaaktijd van het document was 20 uur. Het waren allemaal schaamteloze uitvluchten.

Sergey verloor echter nog niet de hoop en wilde uitzoeken wat er was gebeurd – omdat hij zijn manager vertrouwde. Hij antwoordde op de mail: >„Alexander, wat is er gebeurd? Had je te weinig tijd of weet je niet hoe je zoiets maakt? Laat het me alsjeblieft weten, ik help je graag."

„Alsjeblieft, ik smeek je, onthef me van deze positie!", was zijn antwoord. Dit was een vertrouwensbreuk.

Nu vraag ik jullie, mijn lezers en vertrouwensexperts, wat vinden jullie van Sergeys houding ten opzichte van vertrouwen?

• Was het een fout om zijn mensen direct zoveel vertrouwen te schenken?
• Als het een fout was, wat zou hij in de toekomst moeten doen om dit te voorkomen?
• Wat zou je doen om het vertrouwen in zo'n situatie te herstellen?

Hoe zouden andere experts reageren?

Natuurlijk weet ik niet hoe elke lezer deze vragen beantwoordt. Hoe je dergelijke situaties kunt voorkomen en hoe het mogelijk is een vertrouwensbreuk te herstellen of te reageren op wisselende eisen en overbelasting, was al meerdere keren een thema op de agile100-conferentie, waar agile experts zich met deze onderwerpen bezighielden.
Tricia Broderick sprak bijvoorbeeld op de agile100 in juni 2020 over een uitweg van drama naar conflict. Dus hoe het mogelijk is om weer op een neutraler en vooral directer communicatieniveau te komen.
Constructieve discussies vormden ook de basis van de sessie van Agile Academy Trainer Chris Li bij zijn bijdrage over "Teamwork". Daarnaast hield Melissa Boggs zich bezig met de complexiteit van agile leiderschap en bracht ook hier de thema's moed, empathie en creativiteit ter sprake als het gaat om transparantie en vertrouwen te creëren.

Daarnaast geeft Tricia Broderick in de blog van Growing Agile een paar tips over hoe je met conflicten kunt omgaan:

1. Vraag degene die geklaagd heeft om in alle rust alle redenen op te schrijven die hij kan bedenken waarom de andere persoon bepaalde dingen gedaan zou kunnen hebben. Daarvoor kun je dit format gebruiken:
   – Wat heeft de persoon gedaan?
   – Welke impact had dat op je?
   – Waarom heeft de persoon dat gedaan?
2. Als diegene terugkomt met een lijst van negatieve punten, vraag hem dan om na te denken over positieve redenen waarom de andere persoon zo gehandeld zou kunnen hebben.
3. Nu moet hij de meest waarschijnlijke reden eruit pikken. Met wat afstand en een ander perspectief zal hij hopelijk inzien dat er ook een positieve reden voor iets kan zijn, ook al had het een andere uitwerking op hem.
4. Vraag nu wat er gedaan zou kunnen worden. Veel mensen worden dan namelijk nieuwsgierig naar wat de werkelijke redenen zijn en kunnen er nu beter over praten – en dat vaak zonder jouw hulp als mediator.

Bedenk dat dit proces het conflict niet oplost. Het zorgt er echter wel voor dat degene die ergens ontevreden over is, het probleem vanuit een ander perspectief bekijkt en meer openstaat voor het standpunt van anderen.

Deze tekst is afkomstig uit de blog van In Team We Trust en werd door ons naar het Duits vertaald.