Agile werken met gedistribueerde teams

In mijn cursussen krijg ik steeds weer dezelfde vraag gesteld:

Hoe vorm je een agile team waarvan de teamleden over verschillende locaties verspreid zijn?

Wanneer ik echter even doorvraag, blijkt bijna altijd dat deze mensen zich al in een situatie bevinden waarin de teamleden op verschillende plekken werken. En bijna altijd gaat het om projectorganisaties waarin specialisten met een bepaald vakgebied werken. Deze specialisten moeten vaak aan minstens drie projecten tegelijk werken. Als je geluk hebt, bevinden de afzonderlijke teamleden zich tenminste nog in dezelfde tijdzone. Ik heb echter ook gevallen meegemaakt waarin de teamleden in verschillende tijdzones werkten met een verschil van tien uur.

Vandaag wil ik je een paar tricks en tips geven voor het werken met teamleden en collega's wanneer je niet op dezelfde locatie bent.

Volgens de reis-app Tripit was ik in 2012 maar liefst 304 dagen onderweg. Ik kan dat moeilijk geloven, omdat ik vanwege de geboorte van mijn zoon Nico de hele maand juni thuis was gebleven. (Dat moet dus een bug zijn geweest.) Maar het kwam er behoorlijk dicht bij. Ik werk sinds 2006 met teamleden die over de meest uiteenlopende bedrijfslocaties verspreid zijn. Ik hoop dat ik je een paar interessante ervaringen kan meegeven.

Afstand heeft zijn prijs

Wanneer teams niet op dezelfde plek kunnen samenwerken, heeft die afstand zijn prijs. Er is een probleem dat de meeste managers niet herkennen – en dat probleem heeft niets te maken met verschillende loonkosten. In feite verdelen de meeste bedrijven hun teams over verschillende locaties om loonkosten te besparen – maar ze calculeren het daarbij optredende sociale verlies niet in.

Sociaal verlies treedt op wanneer de teamleden elkaar niet meer kennen, omdat ze elkaar geen enkele keer hebben ontmoet.

Wat betekent sociaal verlies?

Richard Hackman bespreekt dit in zijn boek Leading Teams. Volgens Hackman treden er bij een team in de loop van de gezamenlijke tijd bepaalde winsten en verliezen op. Deze winsten en verliezen hebben betrekking op inspanning, prestatiestrategie en kennis en vaardigheden.

Met betrekking tot de inspanning kan het zogenaamde „sociaal meeliften" (social loafing) de gezamenlijke betrokkenheid van teams en hun werk ondermijnen. Wat betreft de prestatiestrategie kan blind vertrouwen in de gebruikelijke routine een belemmering vormen voor het ontstaan van innovatieve en betere werkprocessen. Bovendien kan een ongelijke verdeling van wat elk teamlid bijdraagt, het delen van kennis en de verdere ontwikkeling van de vaardigheden van de teamleden afremmen.

Deze drie vormen van verlies – sociaal meeliften, blind vertrouwen in de routine en ongelijke betrokkenheid van de teamleden – zijn aanzienlijk waarschijnlijker wanneer de teamleden geografisch van elkaar gescheiden zijn. Ze kunnen geen goede beslissingen nemen over hoe het werk verdeeld moet worden, omdat ze elkaar daar simpelweg niet goed genoeg voor kennen. Bovendien hebben ze geen even goed gezamenlijk begrip van de context van de organisatie. Ze kunnen geen betere werkprocessen voor hun taken vinden. En uiteindelijk is het veel onwaarschijnlijker dat kennis met het hele team wordt gedeeld. Dat is gewoon nauwelijks te doen wanneer de werktijden op de verschillende locaties slechts twee uur per dag overlappen.

In tegenstelling tot de loonkosten kunnen deze factoren moeilijk met een concreet prijskaartje worden benoemd. Daardoor is het des te moeilijker om af te wegen of het de moeite waard is om het werk over verschillende locaties te verdelen. Je kunt deze kosten iets transparanter maken door je af te vragen wat het zou kosten om het team elke twee weken bij elkaar te brengen. Is dat onrealistisch? Is dat te ingewikkeld? Is dat te duur? Tja, maar hoe duur zou het zijn als je dat niet zou doen? Een aantal jaren geleden had ik een klant waarbij het team elke twee weken vanuit Praag werd ingevlogen. Men was zich bewust van de sociale kosten die daarmee gepaard gingen. En men was bereid die prijs te betalen.

Uiteraard is dat geen garantie dat alles zal lukken. Maar het is wel aanzienlijk onwaarschijnlijker dat een team faalt.

Maar wat als je die prijs niet wilt betalen? Je hebt nog steeds de optie om teams op te bouwen die op één en dezelfde locatie samenwerken. Als je dat doet, moet je proberen de coördinatie-inspanning tussen de teams zo weinig omslachtig mogelijk te maken.

Videoconferenties als redding

Een paar jaar geleden zat ik in een projectteam waarvan de leden deels in Duitsland en deels in Maleisië werkten. Deze twee tijdzones hebben een verschil van zes uur.

Elke twee dagen hadden we een telefonische vergadering. We merkten echter dat we een communicatieprobleem hadden. Het werd altijd stil aan de andere kant wanneer iemand een vraag stelde – meestal was het een erg ongemakkelijke stilte. Later kwamen we erachter dat deze stilte er heel vaak toe had geleid dat taken niet werden afgerond. (Had ik al gezegd dat het project erg stressvol was?)

Op een gegeven moment kon ik mijn projectmanager overtuigen om hierover met de projectmanager van de andere locatie te spreken. Ze besloten om voortaan videoconferenties te houden. Het was weliswaar nog steeds een telefoongesprek, maar we konden elkaar tenminste zien. Vanaf die dag waren onze meetings compleet anders, want we konden de gezichten van onze gesprekspartners zien. We konden de gezichtsuitdrukking van de anderen herkennen. We konden zien wanneer de anderen iets niet hadden begrepen. En daardoor waren we in staat om dingen opnieuw te formuleren om ze begrijpelijker te maken. Dat gebeurde natuurlijk ook aan de andere kant. Daardoor veranderden onze meetings volledig.

Als je er dus voor kiest om met een team te werken dat over verschillende locaties verspreid is, zorg er dan altijd voor dat de benodigde technologie aanwezig is om goed te kunnen communiceren en de verschillende locaties te kunnen coördineren. Een van mijn latere klanten had ooit een complete vergaderruimte in beslag genomen. Deze ruimte kon door niemand anders in de organisatie meer geboekt worden. Alle overzichten en boards van de teams werden in die ruimte opgesteld en er was een projector en een 360° camera. Dit werd allemaal alleen maar gedaan om de communicatie tussen de teamleden te waarborgen. Ik kan je alleen maar dringend verzoeken om in deze technologie te investeren. Dan zullen je meetings op de lange termijn aanzienlijk effectiever worden.

Transparantie schept vertrouwen

Elkaar tijdens meetings daadwerkelijk kunnen zien, is een specialisatie van een algemener concept. Het werk en afzonderlijke taken transparant maken schept vertrouwen. Ik heb teams gezien die voortdurend klaagden omdat ze op een gegeven moment niet meer wisten wat het andere team aan het doen was. Vertrouwen kan echter ook verloren gaan wanneer er te weinig transparantie is op bepaalde gebieden en de nieuwe transparantie je in verwarring brengt.

Helaas gaat transparantie meestal ook gepaard met een zekere inspanning. Je moet de gegevens beschikbaar stellen die de anderen willen zien, zoals bijv. het percentage van de code dat met unit tests is getest, of de hoogte van de nettowinst van de nieuwe features. In de softwarebranche worden deze cijfers misschien met een extra programma weergegeven. In teams die niets met software te maken hebben, moet je wellicht andere manieren vinden om deze informatie beschikbaar te stellen. In ieder geval gaat het gepaard met inspanning.

Is die inspanning het waard? Als mijn aanname klopt dat transparantie vertrouwen schept (en wel heel veel), dan moet je proberen het optimale punt te vinden tussen voldoende vertrouwen en de inspanning voor de daarvoor noodzakelijke transparantie. Je moet je dus afvragen of de inspanning die je levert voor het creëren van transparantie een goede investering is voor het vertrouwen binnen het team.

Kent Beck heeft een aantal jaren geleden een andere kijk ontwikkeld. Hij zegt dat hij altijd heeft geprobeerd alles transparant te maken, want informatie verbergen kost inspanning. Wanneer je volledige transparantie hebt, kun je je de moeite besparen om bepaalde informatie te verbergen, en je zo meer op andere dingen richten. Ik vind die instelling mooi.

Een laatste gedachte: als het creëren van transparantie voor jou te bewerkelijk en moeizaam is, bedenk dan dat je nog altijd de mogelijkheid hebt om te werken met teams die niet over meerdere locaties verspreid zijn. Als je voor een bedrijf werkt waarin teams niet gezamenlijk op één locatie werken, moet je bereid zijn de prijs te betalen voor transparantie en daarmee ook voor groter vertrouwen.

Deze tekst is afkomstig van de blog van Markus Gärtner en is door ons naar het Nederlands vertaald.

Certified Scrum Master

=> Word gecertificeerd Scrum Master met de Agile Academy!

Kenmerken van succesvolle teams

=> Leer de 5 kenmerken van succesvolle teams kennen.

Tips voor de Sprint Planning

=> Definitie, verloop en belangrijke tips voor de Sprint Planning!