„Host" in plaats van „Servant"! Nieuwe metafoor voor Agile Leadership?

Wat betekent het om een "leader" te zijn? En wat betekent het om een "leader" te zijn in een agile context? Deze fundamentele vraag wordt regelmatig door veel mensen in de meest uiteenlopende situaties gesteld: van kleine start-ups tot grote organisaties proberen we uiteindelijk allemaal te ontdekken hoe je een solide leadership-model kunt implementeren.

In werkelijkheid is leadership sterk contextafhankelijk en nauw verbonden met de persoonlijke competenties van de betreffende persoon. Een leadership-model dat je voorschrijft hoe je je in zo'n rol moet gedragen, heeft daarom per definitie zijn beperkingen. Maar wat als je je door een metafoor zou kunnen laten inspireren om een goede leader te worden? De metafoor moet eenvoudig genoeg zijn om je te helpen beslissen wat je in welke context moet doen, en tegelijkertijd uitgebreid genoeg om voor de meeste situaties die je tegenkomt een passend antwoord te bieden.

Als het om leadership gaat, zijn metaforen niets nieuws. In dit artikel beginnen we met een zeer bekende metafoor, de „Servant Leader". Daarna stel ik een nieuwe metafoor uit de managementliteratuur voor die veelzijdiger is en bekendstaat als "Host Leadership". Naar mijn mening is deze nuttiger voor een moderne agile organisatie.

Servant Leadership: een goed idee met beperkingen

In Scrum worden Scrum Masters en Product Owners aangeduid als "Servant Leaders" – dienende leiders: maar wat betekent dat eigenlijk? Wat zit er achter deze term en wat betekent het concreet voor de dagelijkse praktijk van een Scrum Master?

Deze vraag hoor ik het vaakst bij mijn advieswerk. Ik heb de literatuur doorzocht op het gebied van Scrum Masters en de relatie met Servant Leadership, en je kunt nauwelijks meer dan een zwak verband tussen beide concepten vinden. Natuurlijk zijn er verschillende artikelen over wat een Scrum Master als Servant Leader zou moeten doen. Maar dat zijn voornamelijk de persoonlijke meningen van de auteurs, die vaak niet echt terug te voeren zijn op het oorspronkelijke idee van Servant Leadership. Wat het werkelijk betekent, moet iedereen voor zichzelf uitzoeken. We kunnen deze term uiteraard in verband brengen met de waarden van Scrum en Agile, maar toch is er weinig praktische informatie over wat een Servant Leader in een agile omgeving wel en niet zou moeten doen.

De term en de bijbehorende concrete implicaties goed begrijpen, is voor veel mensen een grote uitdaging. Dit geldt vooral voor degenen die eerder een managementpositie bekleedden en in ieder geval bij het begin van het werken met agile methoden nog steeds verantwoording moeten afleggen aan hogere managementlagen, terwijl ze tegelijkertijd hun teams moeten "dienen".

Waar komt de term "Servant Leadership" eigenlijk vandaan?

De term – een metafoor voor het zijn van een leider – komt voort uit het werk van Robert Greenleaf en diende in de jaren 70 als beschrijving van hoe een leader zich zou moeten gedragen. Hij werd geïnspireerd door het verhaal "De Pelgrimstocht naar het Morgenland" van Hermann Hesse. Daarin gaat het om een groep mensen die samen reizen. Dankzij het vermogen van hun dienaar Leo om de samenhang te versterken, blijft de groep bij elkaar (wij zouden zeggen dat ze "een team vormen"). Wanneer Leo op een dag verdwijnt, raakt de groep in een zware crisis.

Greenleaf ziet deze benadering als een uitdaging, in tegenstelling tot de toenmalige opvatting om leadership te zien als een heroïsche daad: de koning, de sterke krijger en vergelijkbare figuren. Ook tegenwoordig is de metafoor van de leider als held nog zeer gangbaar en zo diep in onze cultuur geworteld dat we ons er nauwelijks van bewust zijn: denk maar eens aan een typische actiefilm, waarbij het hoofdpersonage charismatische leiderschapskwaliteiten bezit en de held speelt tot hij uiteindelijk wint. Natuurlijk beschikt deze leider over veel geweldige eigenschappen (medeleven, vriendelijkheid, grootmoedigheid etc.), maar het blijft een heroïsche figuur die anderen volgen, en niet iemand die anderen dient. Dat is niet echt waar het bij Agile om draait, want we willen juist zelforganiserende teams.

De metafoor van Servant Leadership is de afgelopen jaren erg populair geworden en verdient het om nog bekender te worden, vooral omdat hij de hiërarchische piramide op een uiterst provocerende manier op zijn kop zet.

Naar mijn mening stuit hij echter ook op een aantal beperkingen:

Als dienaar heb ik geen beslissingsbevoegdheid. Dat is moeilijk te combineren met de typische verantwoordelijkheden binnen een organisatie. En wat moet ik doen als het team een richting inslaat die tot problemen zal leiden? Dan heb ik niet de bevoegdheid om ze te stoppen. Dit punt is eigenlijk een misverstand van Greenleafs werk – de Servant Leader kan een leider zijn, hij zou mensen moeten helpen om te groeien, in plaats van zich te richten op de "ophoping en uitoefening van macht".
Hoe kan ik als dienaar überhaupt leiding geven? Ook de historische weergave van vergelijkbare rollen is niet erg behulpzaam: denk bijvoorbeeld aan Sancho Panza en Don Quichot. De dienaar is slimmer en beter geïnformeerd dan zijn meester – geen echt waarderende kijk op een (Scrum) Master!
In de Scrum Guide wordt de rol van de Scrum Master als volgt beschreven: "hij is verantwoordelijk voor het begrijpen en toepassen van Scrum. Scrum Masters doen dit door ervoor te zorgen dat het Scrum Team zich houdt aan de theorie, de methoden en de regels." Maar hoe kun je "verantwoordelijk" zijn als je geen autoriteit hebt? En als ik wel autoriteit heb, word ik dan niet weer een autoritaire manager?
Hoewel ik geloof dat Servant Leadership een stap in de goede richting is, laat het naar mijn mening misschien meer vragen open dan het beantwoordt. Ja, het is een goede metafoor – in elk geval beter dan die van de held. Maar hij is niet uitgebreid genoeg om in de dagelijkse bedrijfspraktijk bijzonder nuttig te zijn. Het concept "eerst dienen, dan leiden" geeft simpelweg niet genoeg praktische informatie over hoe je vandaag, in je team, in je organisatie etc. moet handelen.

Deze beperkingen zijn al in diverse bronnen besproken en bekritiseerd. In veel organisaties bestaan er bijvoorbeeld verantwoordelijkheidsstructuren die niet verenigbaar zijn met het concept van een Servant Leader. Wat moet de "dienaar" doen als de "meester" een duidelijk verkeerde richting inslaat? In de afgelopen jaren zijn er een aantal andere metaforen voor leadership ontstaan, die onder de noemer "Post-heroic Leadership" samengevat kunnen worden, omdat ze allemaal het heldenmodel weerleggen en tegelijkertijd proberen een praktisch model voor organisaties voor te stellen dat dicht bij Servant Leadership staat.

Een betere metafoor: Host Leadership

Een zeer interessant alternatief is onlangs ontwikkeld door Marc McKergow en Helen Bailey, die het "Host Leadership" noemen. Hierbij is de leider geen held en geen dienaar. Hij of zij is een gastheer (host), iemand die gasten ontvangt en verzorgt. Als gastheer hebben we taken en plichten: het creëren van een goede omgeving voor onze gasten, zelf deelnemen aan het gebeuren en de gasten een fijne tijd bezorgen. Een gastheer heeft echter ook bepaalde rechten: de selectie van de gasten, het bepalen van regels en grenzen en het controleren of deze worden nageleefd. Tegelijkertijd is hij natuurlijk afhankelijk van de actieve deelname van de gasten aan het evenement.

Deze mix van autoriteit en plichten is naar mijn mening een veel uitgebreidere en effectievere metafoor, vooral voor Scrum Masters, maar ook voor Product Owners en andere leidinggevende posities in Agile: in deze rollen willen we een fijne werkomgeving voor de teams (de gasten), waarin de benodigde voorwaarden al georganiseerd zijn. We nemen samen met de teamleden deel aan het evenement, ondersteunen hen en worden tegelijkertijd door hen ondersteund. Maar we hebben ook nog steeds verplichtingen tegenover de organisatie waarvoor we werken, dus we hebben het recht om bepaalde regels en grenzen vast te stellen die een voorwaarde zijn voor een beschaafd werkklimaat. Ik geloof dat deze metafoor het algemeen aanvaarde inzicht dat leadership contextafhankelijk zou moeten zijn, een "ziel" geeft.

Sinds ik deze metafoor een paar jaar geleden leerde kennen, heb ik hem voortdurend gebruikt in mijn trainingen en bij het begeleiden van agile leiders. Mijn indruk is dat het hen een betere basis geeft om contextafhankelijk te bespreken wat ze in hun werk kunnen doen: ze begrijpen veel beter wat hun mogelijkheden zijn en dat het niet alleen gaat om dienen, maar om het begrijpen – met inachtneming van de context – van wat er nodig is om het team vooruit te helpen.

Om Host Leadership uit te leggen, neem ik graag een feest als voorbeeld: als gastheer moet je zorgen voor eten, drinken, muziek etc. Je wilt je gasten ondersteunen, want je wilt een geweldig feest organiseren waar mensen graag aan deelnemen. Maar je bent ook verantwoordelijk voor het naleven van bepaalde regels, zodat het een beschaafd samenzijn wordt. Als iemand de grenzen overschrijdt, hoe flexibel die ook mogen zijn, moet je als gastheer mogelijk ingrijpen en ervoor zorgen dat de rest van het feest niet wordt verstoord door het gedrag van individuen. Dit kan onder meer "command-and-control actions" (bevelen en controle) vereisen.

Degenen in "leadership" posities met wie ik werk (velen zijn Scrum Masters en Product Owners, maar sommigen ook managers), reageren zeer positief op deze metafoor, omdat hij herkenbaar is en ze hem heel goed kunnen vertalen naar hun persoonlijke werk. Bovendien helpt het hen om creatievere mogelijkheden te vinden om met mensen om te gaan.

Host Leadership: rollen en posities

Het basisidee van Host Leadership is volgens McKergow en Bailey dat een "Host" verschillende rollen kan aannemen om een contextgericht leadership-model te realiseren:

1."Initiator" – geeft de eerste aanzet voor iets dat misschien een groter initiatief wordt.
2. "Inviter" – nodigt alle relevante personen uit om mee te doen aan ons idee.
3. "Space Creator" – creëert een omgeving (fysiek en emotioneel) waarin echt iets kan gebeuren.
4. "Gatekeeper" – definieert en beschermt de omgeving die we hebben gecreëerd, en laat mensen naar behoefte binnen en buiten.
5. "Connector" – brengt mensen samen die anders niet zouden samenwerken, en maakt zo nuttige gesprekken mogelijk.
6. "Co-Participator" – is een belangrijk onderdeel van het systeem dat we hebben gecreëerd en niet slechts een creator.

Elk van deze rollen kan gecombineerd worden met een van de vier volgende posities:

1. "Op het podium" – je staat in het centrum van de aandacht.
2. "Te midden van de mensen" – je bent één van velen.
3. "Op het balkon" – we laten het evenement lopen, kijken toe, leren en zijn – indien nodig – klaar om in te grijpen.
4. "In de keuken" – we treffen al onze voorbereidingen.
   Elke combinatie van rol + positie is een creatief punt in ons werk als leader en de kunst is om de meest productieve combinatie voor onze situatie te kiezen.

Hier zijn enkele voorbeelden:

• "Space Creator" + "Op het podium": We leggen onze toehoorders het doel en de bedoeling van onze meeting uit.
• "Connector" + "Te midden van de mensen": Op basis van onze kennis van de organisatie stellen we voor dat een bepaald persoon met iemand van een andere afdeling praat, omdat hij/zij misschien kan helpen bij een specifiek probleem.
• "Co-Participator" + "In de keuken": We bereiden onze ideeën en argumenten voor de meeting van morgen voor.

En nu een paar minder voor de hand liggende voorbeelden:

• "Space Creator" + "Op het balkon": Je bent slechts waarnemer in een meeting en beïnvloedt (vaak onbewust) het gedrag van anderen door je houding en lichaamstaal. Heb je ooit aan een meeting deelgenomen waarbij je baas slecht gehumeurd was, misschien vanwege privéproblemen?
• "Gatekeeper" + "In de keuken": We bedenken wat onze mogelijkheden zijn om het team te beschermen als een persoon de prestaties van het team verstoort.
• "Inviter" + "Op het balkon": Je stelt bijvoorbeeld een bepaald tijdskader voor een taak vast: terwijl we alleen toekijken, is het een indirecte oproep om zich te concentreren op het zo snel mogelijk behalen van resultaten.

Host Leadership is slechts een metafoor. Het is de beschrijving van een houding als leader. De werkelijke waarde ligt in het mentale model waarmee je de passende oplossing voor je eigen probleem kunt vinden. Het is een hulpmiddel voor reflectie (alleen of in een werkgroep) over welke mogelijkheden je hebt en hoe je ze kunt uitbreiden.

Host Leadership is echter geen receptenverzameling

Als je oplossingen zoekt die al zijn afgestemd op jouw concrete problemen, is het misschien niet het juiste hulpmiddel voor je. Deze metafoor is meer bedoeld om je te inspireren dan om je te sturen.

Voor mij is de veelzijdigheid het grootste voordeel van Host Leadership: door de combinatie van rollen en posities heb je aanzienlijk meer reflectiemogelijkheden dan bij Servant Leadership. Bovendien kan bijna iedereen van ons deze veelzijdigheid direct begrijpen en toepassen, omdat het concept van de gastheer stevig verankerd is in onze cultuur. Een bijkomend pluspunt is dat er in verschillende culturen weliswaar verschillende soorten gastheren bestaan, maar het eigenlijke doel altijd zeer vergelijkbaar is. Dit betekent dat deze metafoor een houding beschrijft die automatisch op de meest effectieve manier wordt aangepast aan de specifieke cultuur.

Scrum Master Certificering

=> Word gecertificeerd Scrum Master met de Agile Academy!

De Vegas-regel

=> Zijn details uit de retrospective altijd een privéaangelegenheid van het team?

Hoe verhoudt Command & Control zich tot agile werken?

=> De passende strategie ontwikkelen