Wat maakt een Agile Leader?

Henrik Kniberg

•

11 min. Leestijd

Een Agile Leader is iemand die zich volledig richt op het coördineren van de verschillende teams, alles op elkaar af te stemmen en het overzicht te bewaren. En precies over Agile Leadership en de bijbehorende definitie gaat dit artikel.

Er zijn bedrijven die volledig in Scrum-teams zijn ingedeeld en die toch het risico lopen om in een complete chaos te verzinken: want hoe meer van zulke teams binnen de organisatie moeten samenwerken, hoe complexer en moeizamer de productontwikkeling wordt. Daarom hebben bedrijven die volgens Scrum werken, één of meerdere Agile Leaders nodig.

Waarom is leiderschap nodig in Scrum?

Agile en Scrum vertrouwen op zelforganisatie, wat extreem effectief is (als je het goed aanpakt). Met meer dan een handvol teams heeft echter ook de zelforganisatie ondersteuning nodig – dus iemand die een omgeving creëert en onderhoudt die zelforganisatie mogelijk maakt. Laten we deze persoon de Agile Leader noemen. Zijn belangrijkste taak is om binnen de organisatie alignment (afstemming, harmonisering) te creëren, vooral tijdens de agile transformatie.

Op teamniveau bestaan er bij agile methoden al leidende rollen zoals de Product Owner en de Scrum Master. Bij de samenwerking van meerdere teams is er echter geen formele leiderschapsrol gedefinieerd. De reden hiervoor is dat kleinere projecten normaal gesproken geen leader nodig hebben: het succes van Scrum heeft ons laten zien dat effectief leiderschap niet afhankelijk is van een specifiek aangewezen leader.

Toch kun je stellen dat je eerder een aangewezen Agile Leader nodig hebt naarmate er meer mensen en teams bij betrokken zijn. Dat moet iemand zijn wiens fulltime baan het is om zich hierom te bekommeren – ongeacht of het gaat om een project, een programma of een product waarbij meerdere teams betrokken zijn.

Deze leiderschapsrol is niet per se beperkt tot één persoon. Het kunnen ook twee personen of een klein team zijn, zolang ze nauw samenwerken en met één stem spreken. Voor de eenvoud gaan we in dit artikel echter uit van één enkele persoon.

Wat doet een Agile Leader?

Wat zijn precies je taken als Agile Leader? Welke vragen moet je stellen of beantwoorden? Onze collega Babar van Spotify heeft dit geweldig samengevat door een vergelijking met sport te maken:

Hoe ziet winnen eruit? -> Visie / Missie
Wat is het plan? -> Strategie en tactiek
Wat is de stand? -> Voortgang, status, feedbackloops
Wat houdt ons tegen om te winnen? -> Continue verbetering, mensen, teams, strategie, tactiek

Weten we allemaal waarom we hier zijn en hoe winnen eruitziet? Kennen we het plan of de strategie? Kunnen we op de een of andere manier vaststellen waar we op dit moment staan? Herkennen we obstakels die ons afremmen? Proberen we voortdurend die obstakels uit de weg te ruimen? Het antwoord op sommige van deze vragen is hoogstwaarschijnlijk "Nee" (mocht het anders zijn, gefeliciteerd, ga zo door!).

Precies dat is de taak van een Agile Leader: doen wat nodig is om deze vragen met "Ja" te kunnen beantwoorden. Dat is weliswaar geen garantie voor succes, maar het vergroot de kansen van je organisatie aanzienlijk.

Bij kleinere initiatieven met Scrum wordt dit werk gedaan door de al bestaande rollen en met behulp van samenwerking tussen meerdere teams via een bottom-up aanpak. Bij grotere ondernemingen gaat de afstemming tussen de vele teams echter vaak mis en vallen sommige zaken tussen de verschillende afdelingen in de organisatie simpelweg tussen wal en schip.

De Agile Leader legt zijn focus dus vooral op communicatie en het creëren van duidelijkheid. Wanneer alle betrokkenen hetzelfde beeld hebben van waar ze staan, waar ze samen naartoe willen en waarom, is de kans veel groter dat ze ook daadwerkelijk samen die richting opgaan.

De taken van de Agile Leader

Visie / Missie: Zorg ervoor dat het werk een eenduidig doel heeft, een heldere hypothese, duidelijke grenzen of een duidelijke scope ("Wat doen we niet?") en eenduidige succescriteria die zich meer richten op de impact voor het bedrijf dan alleen op wat er opgeleverd wordt. Zorg dat dit voor iedereen die erbij betrokken is volkomen duidelijk is – zowel voor de teams als voor de klanten en andere stakeholders.
Iteratieve en incrementele oplevering: Zorg ervoor dat het werk in kleinere delen wordt opgesplitst, zodat het iteratief en incrementeel opgeleverd kan worden en je niet slechts één grote release helemaal aan het eind hebt. Vermijd waar mogelijk grote projecten en probeer het werk in plaats daarvan op te delen in een reeks kleinere projecten.
Adaptieve planning: Zorg ervoor dat er plannen worden gemaakt en aan iedereen worden gecommuniceerd. Zorg dat plannen eerder adaptief dan voorspellend zijn en worden bijgewerkt zodra er nieuwe inzichten zijn. Zorg er ook voor dat deadlines worden gecommuniceerd en dat er, waar nodig, prognoses worden gemaakt. Ook deze moeten op basis van empirische data worden aangepast naarmate het werk vordert. Zorg ervoor dat iedereen op de hoogte is van alle beperkingen (deadline of scope).
Feedback: Zorg voor een korte feedbackloop met nauwe en regelmatige communicatie tussen teams en klanten. Gezamenlijke planning, demo's enzovoort zorgen ervoor dat hypotheses en aannames vroeg in de praktijk getoetst worden en dat het hele team continu bijleert. Zorg ervoor dat de voortgang wordt gemeten op basis van daadwerkelijke releases en feedback, evenals echte business impact, en niet op basis van het naleven van een plan.
Continue verbetering en kennisdeling: Zorg ervoor dat leren en verbeteren continu plaatsvinden terwijl het werk vordert (dus niet pas aan het eind) en dat de belangrijkste inzichten worden gedeeld met de teams en alle andere delen van de organisatie.
Focus en afstemming: Het is jouw verantwoordelijkheid dat alle betrokkenen geëngageerd en gefocust zijn (geen multitasking) en dat ze dezelfde prioriteiten hebben. Vermijd silo's. Zorg ervoor dat mensen zich richten op het bereiken van de grootst mogelijke business impact met de kleinst mogelijke inspanning of middelen (iets bereiken, in plaats van uitgeput raken).
Wegnemen van obstakels: Zorg ervoor dat verspilling (waste) en alle obstakels worden gevisualiseerd, geprioriteerd en systematisch worden weggenomen. Moedig de teams aan om zich verantwoordelijk te voelen voor hun eigen problemen en ze, waar mogelijk, zelf op te lossen. Werk samen met andere managers en pak de obstakels aan die naar hogere managementlagen moeten worden doorgeschoven.
Besluitvorming: Zorg ervoor dat beslissingen "just-in-time" worden genomen door de mensen die het beste inzicht in de materie hebben – en dat op een zo decentraal mogelijke manier. Zorg dat niemand een bottleneck wordt bij het nemen van beslissingen (ook jijzelf niet). Minimaliseer het aantal beslissingen dat je zelf moet nemen.
Visualisatie van status en voortgang: Zorg ervoor dat iedereen het totaalbeeld kan zien. Dit omvat bijvoorbeeld dashboards die laten zien waar je naartoe wilt en waarom, waar je je nu bevindt, welke obstakels er zijn enzovoort. Houd het op een hoog niveau en laat de details over aan de teams.
Flow: Richt de optimalisatie op een naadloze waardestroom in plaats van op het benutten van resources. Kijk uit naar plekken waar dingen vastlopen. Gebruik systeemdenken en de Lean-principes om de levering van business value te optimaliseren.
Zelforganisatie en autonomie: Maak duidelijk hoe het doel en de huidige situatie eruitzien, zodat de teams onafhankelijk kunnen denken en werken zonder dat je ze hoeft te vertellen wat ze moeten doen. Zorg ervoor dat teamleden de op te lossen problemen worden voorgelegd in plaats van uit te voeren taken. Benut de collectieve intelligentie van de groep, in plaats van te proberen alles zelf op te lossen.
Personeel- en capaciteitsplanning: Werk samen met de managers en zorg er op die manier voor dat de juiste medewerkers en teams op het juiste moment beschikbaar zijn, want zo worden jullie als bedrijf sneller en groeien jullie kansen op succes.
Budgetten en inschattingen: Zorg ervoor dat alle budgetgerelateerde en contractuele beperkingen bekend zijn en worden gemanaged. Zorg dat inschattingen worden gemaakt door het team dat het meest betrokken is bij het huidige werk. Deze inschattingen moeten op een hoog niveau gehouden worden en waar nodig worden aangepast. Zorg ervoor dat inschattingen ook als zodanig worden behandeld en niet als beloftes. Maak alle kosten transparant.
Afhankelijkheden: Zorg ervoor dat team- en bedrijfsoverschrijdende afhankelijkheden worden gevisualiseerd en effectief worden gemanaged, en dat de teams geen stilstand hebben doordat ze op elkaar moeten wachten.
Cross-functionele samenwerking: Benut mogelijkheden zoals een gedeelde werkplek en cross-functionele communicatiekanalen om silodenken te vermijden en optimalisatie te bevorderen.
Communicatie: Creëer een omgeving die regelmatige persoonlijke communicatie met een hoge mate van informatiedeling vergemakkelijkt en overbodige documenten, e-mails en dergelijke minimaliseert. Documenten moeten dienen om de communicatie te ondersteunen in plaats van te vervangen.
Snel falen: Creëer een context waarin kleine mislukkingen vroeg en vaak plaatsvinden, waardoor het risico op een grote mislukking aan het eind wordt verkleind.

En dan nog een bijzonder punt: Motivatie. Motivatie is de belangrijkste valuta voor elke creatieve en complexe onderneming – het is veel belangrijker dan het aantal werkuren. Gemotiveerde mensen ontwikkelen sneller betere producten. Het verschil kan verbluffend zijn!

Motivatie is echter geen apart to-do punt voor de Agile Leader, want mensen laten zich niet zomaar motiveren. In plaats daarvan ontstaat bij ieder van ons intrinsieke motivatie door autonomie, zinvolheid van de taak en het vermogen om die op te lossen.

Daarom is een goed basisprincipe: „Motiveer niet de mensen, maar verwijder wat hen demotiveert!" Als teamleden zien hoe jij echte obstakels uit de weg ruimt en een vertrouwensvolle omgeving creëert om effectief te werken, zal dat hen zeker meer motiveren dan een casual Friday, gratis drankjes of een tafeltennistafel.

Te lange lijst? Waar je als Agile Coach moet beginnen

Beperk eerst de lijst met taken van de Agile Leader passend bij jouw context. Je zou bijvoorbeeld met een paar mensen om tafel kunnen gaan zitten en de afzonderlijke punten beoordelen. Stel jezelf daarbij de vragen: „Hoe belangrijk is dit voor ons?" en „Hoe goed functioneert dit op dit moment?".

Vervolgens kort je de lijst in tot de 5 dingen die het belangrijkst zijn en op dit moment niet goed functioneren, en neem dit als basis voor het prioriteren van je werk als Team Lead.

De verantwoordelijkheid van de Agile Leader en de omgang met fouten

Is de Agile Leader dan de enige verantwoordelijke? Is hij de enige die zijn hoofd moet laten rollen als er iets misgaat?

Nee, absoluut niet! Iedereen die betrokken is, is ook verantwoordelijk. Mensen zouden echter verantwoordelijk gehouden moeten worden voor hun gedrag, niet voor de resultaten. Dat klinkt misschien ongewoon, maar denk er even over na:

Een product kan falen, ook als het team alles goed heeft gedaan – omdat er iets is gebeurd waarover het team geen controle heeft. En andersom kan een product ondanks slecht werk van het team en de leaders toch een succes worden – door puur geluk of omdat er geen concurrentie is. Daarnaast zijn succes en falen sowieso moeilijk te definiëren.

Een Agile Leader zou ervoor moeten zorgen dat als iets faalt, het in ieder geval zo vroeg mogelijk faalt. Dat bereik je met snelle feedbackloops (regelmatige releases voor de klant, „Validated Learning" etc.). Bovendien moet je ervoor zorgen dat jij en het team leren van de mislukkingen en deze inzichten toepassen bij het volgende product of in de volgende iteratie van het huidige product.

Als de Agile Leader daarentegen fouten bestraft, geeft hij de prikkel om fouten te willen verbergen, en vermindert zo het leereffect. Als we fouten bestraffen, geven we bovendien de prikkel om elk risico te vermijden, en smoren we daarmee innovatie. Mislukkingen (en het bijbehorende leren) zouden juist in zekere mate gevierd moeten worden. Houd de feedbackloops kort, zodat fouten geen zware gevolgen met zich meebrengen.

Hoewel de Agile Leader naar buiten toe als het ware het gezicht is van het project / programma / product, wordt hij niet verantwoordelijk gehouden voor successen en mislukkingen. De Agile Leader is echter wel verantwoordelijk om zich zo te gedragen dat de kansen op succes zo groot mogelijk zijn. Maar dat geldt natuurlijk voor alle betrokkenen, niet alleen voor de Agile Leader.

Eigenschappen van een Agile Leader: Wie is geschikt voor deze rol?

Een goede Agile Leader zou in ieder geval minstens:

een passie hebben voor product, klanten, gebruikers en business impact.
enthousiast zijn over de rol van Agile Leader en zich daar voor 100 procent op willen focussen.
geloven in de meeste punten van de hierboven beschreven rolbeschrijving en zich in die richting willen ontwikkelen.
op de een of andere manier ervaring hebben opgedaan in een leidinggevende positie (ongeacht in welke context).
op de een of andere manier praktische ervaring hebben opgedaan met agile werkmethoden.
bereid zijn om training / coaching / begeleiding te accepteren om ontbrekende kennis op te doen en vaardigheden die nog ontwikkeld kunnen worden te verbeteren.
bereid zijn om bij te leren en hun eigenschappen als Agile Leader permanent te verbeteren.

De perfecte Agile Leader (die natuurlijk niet bestaat), brengt daarnaast het volgende mee:

Perfecte Agile Leaders beschikken over ondernemend denkvermogen en vinden het leuk om mensen dichter bij een gezamenlijk doel te brengen.
Ze hebben ervaring met het managen van grote, functie-overstijgende initiatieven (waar zaken als ontwikkeling, marketing, contentcreatie, juridische vraagstukken etc. samenkomen).
Ze zijn flexibel en pragmatisch als het gaat om methoden en processen en kunnen beslissen welk model en welke aanpak het beste bij hun context past.
Ze hebben een diepgaand begrip van en ervaring met Agile werken en Lean Development. Daarnaast hebben ze ervaring met concrete frameworks zoals Scrum, Kanban, Lean Startup en Continuous Delivery.
Echt goede Agile Leaders vermijden watervalprojecten, maar weten ook dat Agile werken planning en architectuur niet per definitie uitsluit.
Ze weten hoe ze goed leiding kunnen geven zonder een bottleneck te worden.
Ze weten hoe je mensen inspireert en een hoger doel meegeeft.
Ze begrijpen dat mensen nu eenmaal mensen zijn en geen resources, en dat focus en motivatie belangrijker zijn dan veel werkuren.
Ze hebben begrepen dat mensen het meest gemotiveerd en effectief zijn wanneer ze een probleem mogen oplossen in plaats van een vooraf bepaalde oplossing te implementeren.
Ze weten hoe ze medewerkers van verschillende afdelingen en over andere organisatorische grenzen heen met elkaar in gesprek brengen. Ze laten zich niet afschrikken door bedrijfspolitiek.
Ervaren Agile Leaders weten hoe ze zelforganisatie bij grote, functie-overstijgende projecten kunnen ondersteunen en hoe pull-gebaseerde planning in de praktijk werkt.
Ze weten hoe ze alles wat belangrijk is zichtbaar kunnen maken.
Ze hebben een talent voor het herkennen van waste en het onder de aandacht brengen ervan.
Ze begrijpen dat plannen belangrijk zijn, maar ook dat ze slechts een tool zijn en geen doel op zich, en dat ze op basis van nieuwe inzichten bijgewerkt moeten worden.
Voorbeeldige Agile Leaders begrijpen dat onzekerheid bij innovatie hoort en het beste gemanaged wordt met korte feedbackloops in plaats van gedetailleerde planning.
Ze houden mensen verantwoordelijk voor hun gedrag in plaats van voor hun resultaten. Ze belonen hen voor nieuw verworven inzichten in plaats van hen te straffen voor fouten.

Conclusie: De agile leider

We hopen dat dit artikel je helpt om het slagingspercentage bij de samenwerking van meerdere cross-functionele teams te verbeteren. Houd er echter rekening mee dat opschalen altijd het laatste redmiddel zou moeten zijn: want opschalen is altijd problematisch, dus houd alles zo klein mogelijk (maar niet kleiner!).

Servant Leadership

Ontdek hoe Servant Leadership werkt binnen agile leiderschap.
=>Servant Leadership

Het belang van Velocity

Wat betekent Velocity voor jouw team en hoe kun je deze verbeteren?
=>Wat betekent Velocity voor jouw team?

Product Vision Board

Ontwikkel je eigen productvisie met deze drie simpele stappen.
=>Product Vision Board

Leer meer over Agile Leiderschap van onze gecertificeerde trainers!

Als je dieper wilt duiken in de wereld van Agile Leadership, raden we je onze leiderschapscertificering aan tot Agile Leader.

Voor Scrum Masters bieden we de volgende trainingen en gratis bijscholingsmogelijkheden: