Is de definitie van Agility veranderd?

Agiliteit draait altijd al om aanpassingsvermogen, continue verbetering en effectief reageren op verandering. Maar wat betekent agiliteit écht als de wereld voortdurend in beweging is? Stel je een bedrijf voor dat navigeert door snelle marktverschuivingen, technologische disruptie of een plotselinge wereldwijde crisis—dan wordt agiliteit meer dan een modewoord; het wordt het verschil tussen floreren, overleven en irrelevant worden.

Hebben we nieuwe methoden nodig om de uitdagingen van vandaag aan te pakken, of is het tijd om terug te keren naar beproefde principes?

Context: Agiliteit in tijden van crisis

De afgelopen jaren hebben de veerkracht van organisaties flink op de proef gesteld. Zo schakelde de retailsector tijdens lockdowns razendsnel over op e-commerce, adopteerden zorgverleners telemedicine op grote schaal, en kregen fabrikanten te maken met verstoringen in de toeleveringsketen waarvoor agile inkoopstrategieën nodig waren. Deze verschuivingen in de praktijk laten zien dat agiliteit verder gaat dan processen—het is een strategisch vermogen dat aanpassingsvermogen en resultaten stimuleert.

Bij Agile Academy geloven we dat agiliteit niet gebonden is aan één enkel framework. Frameworks zoals Scrum, Kanban of SAFe bieden structuur, maar de essentie van agiliteit zit in continue verbetering en aanpassingsvermogen. Zo moedigt de retrospective in Scrum teams aan om hun processen te verfijnen. Na verloop van tijd kan dit ertoe leiden dat teams werkwijzen hanteren die er heel anders uitzien dan het oorspronkelijke framework. En dat is prima. Het doel is evolutie, geen starre naleving.

Opkomende trends: De opkomst van Founder Mode

Een belangrijke trend die discussies over leiderschap en agiliteit vormgeeft, is founder mode, een concept dat is belicht door Brian Chesky, CEO van Airbnb. Chesky gelooft dat veel bedrijfsleiders hun eigen bedrijf niet echt begrijpen, en dat deze kloof een groot probleem is. Hij legt uit:

"De belangrijkste vraag is niet: 'Is de CEO de oprichter?' Het is: 'Begrijpt de CEO diepgaand, meer dan wie dan ook in het bedrijf, het product dat ze verkopen?'"

Effectieve leiders zijn volgens Chesky nauw betrokken bij zowel het product als de klantervaring—wat hij omschrijft als "in de details zitten." Dit daagt de traditionele managementovertuiging uit dat CEO's gewoon goede mensen moeten aannemen en delegeren.

Belangrijk: founder mode is niet voorbehouden aan oprichters. Elke leider kan deze mindset omarmen door een diepgaand begrip te ontwikkelen van zowel het product als de klanten die ze bedienen.

Voor een beter begrip van founder mode bieden de inzichten van Paul Graham over hoe oprichters denken, handelen en innovatie aanjagen waardevolle context bij Chesky's aanpak. Graham benadrukt de niet-aflatende nieuwsgierigheid en het probleemoplossend denken die oprichters nodig hebben—eigenschappen die perfect aansluiten bij de principes van agiliteit. Je kunt Paul Grahams volledige post over founder mode hier lezen: Paul Graham - Founder Mode

Concreet voorbeeld: Chesky's aanpak bij Airbnb—waarbij hij overstapte van de traditionele "manager mode" naar een gebalanceerde klant- en productgerichte leiderschapsstijl—hielp Airbnb om toonaangevende vrije kasstroommarges te realiseren. Zijn leiderschapstransformatie, geïnspireerd door Steve Jobs' terugkeer bij Apple, onderstreept hoe agiliteit begint bij leiders die de klantreis en productwaarde diepgaand begrijpen en er oprecht om geven.

Founder Mode vs. Manager Mode

Het verschil begrijpen tussen founder mode en manager mode is essentieel om wendbaarheid te bevorderen:

• Founder Mode: Leiders zijn diep betrokken op alle niveaus en zorgen voor afstemming door directe betrokkenheid, in plaats van alleen te vertrouwen op hiërarchische rapportagelijnen. Ze treden op als belangrijkste pleitbezorger van de klant en houden tegelijkertijd een heldere visie op productexcellentie.
• Manager Mode: Leiders werken via formele structuren en rapportagelijnen en behandelen afdelingen als onafhankelijke eenheden. Hoewel dit schaalbaar is, leidt deze aanpak vaak tot silo's en verlies van verbinding met de kernbehoeften van de klant en de samenhang van het product.

Founder mode betekent niet dat je delegeren vermijdt, maar dat je slim betrokken bent. De diepgaande klant- en productkennis van de CEO zorgt voor samenhangende besluitvorming en maakt autonomie mogelijk zonder de afstemming te verliezen.

Wendbaarheid in de praktijk: van principes naar actie

Hoewel transparantie, inspectie en aanpassing de kern van wendbaarheid blijven, vereist het effectief toepassen van deze principes meer dan alleen frameworks. Veelvoorkomende valkuilen zijn het star vasthouden aan processen zoals Scrum wanneer snelle, asynchrone feedbackloops betere resultaten zouden opleveren, of teams "eigenaarschap" geven zonder duidelijke beslissingsbevoegdheden, wat leidt tot micromanagement en vertragingen.

Leiders moeten echte autonomie mogelijk maken door budgetten voor experimenten vast te stellen en afstemming bevorderen door marketing, design en development samen te brengen rond gedeelde sprintdoelen. Praktische wendbaarheid betekent stakeholderdemo's draaien die direct gekoppeld zijn aan belangrijke metrics zoals klanttevredenheid, leiderschap regelmatig onderdompelen in klantinteracties om echte knelpunten te ontdekken, en ervoor zorgen dat verspreide teams naadloos samenwerken via regelmatige cross-team demo's.

Uiteindelijk gaat wendbaarheid niet om het afvinken van lijstjes — het gaat om het ontwikkelen van processen die daadwerkelijk de snelheid van besluitvorming en levering, klantafstemming en productkwaliteit verbeteren.

Slotgedachten: wendbaarheid stimuleren door een geïntegreerde klant- en productfocus

Wendbaarheid staat niet stil, en ons begrip ervan evenmin. Zoals de ervaringen van Brian Chesky laten zien, kan de verschuiving van een afstandelijke managementstijl naar founder mode leiderschap — geworteld in een geïntegreerde klant- en productfocus — de manier waarop bedrijven schalen en succes vasthouden fundamenteel veranderen. Want je klanten diepgaand begrijpen en streven naar productexcellentie zijn geen concurrerende prioriteiten — het zijn twee kanten van dezelfde medaille.

Leiders die klantinzichten naadloos integreren met productinnovatie bouwen organisaties die zowel wendbaar als veerkrachtig zijn. Frameworks zullen blijven evolueren, maar de basis blijft: afstemming, autonomie en aanpassingsvermogen.

Uiteindelijk is wendbaarheid een reis van continu leren. Door bewezen principes te combineren met opkomende leiderschapspatronen zoals founder mode, kunnen we ons samen aanpassen en floreren — wat er ook op ons afkomt.