Leiden met intentie

In gesprek met: Parul Somani

Sohrab: Welkom, iedereen, bij weer een aflevering van de "Agile Insights" gesprekkenreeks. Vandaag word ik vergezeld door Parul Somani. En zij zal zichzelf zo meteen voorstellen. Maar het interessante is dat Parul en ik bij hetzelfde bedrijf werkten, maar we hebben nooit samengewerkt toen we bij Bain waren. En we hebben gemeenschappelijke vrienden, iemand die ik mijn neef noem, maar zij ging met hem naar de businessschool. En we zitten in heel vergelijkbare levenssituaties, ouders van kinderen in dezelfde leeftijd, maar op grote afstand van elkaar. Zij zit aan de westkust van de VS als ik goed geïnformeerd ben, en ik ben gevestigd in Duitsland, zoals velen van jullie weten. En vandaag gaan we praten over leiden met intentie, wat een van de onderwerpen is geworden waar Parul over spreekt als spreker, maar ook leiders over coacht.

En ik wil dieper in dat onderwerp duiken. Dus, vergeleken met veel van de andere mensen die ik interview, heb ik geen boek doorgenomen. En dit wordt een beetje een improvisatie. Maar aangezien we altijd goede gesprekken hebben gehad, weet ik zeker dat dit ook een geweldig gesprek wordt. En de meeste onderwerpen gaan over veerkracht, zowel persoonlijk als organisatorisch, over wendbaarheid en over leiderschap. Dus, met dat gezegd, Parul, welkom bij deze podcast of bij deze videocast. Ik wil je graag wat tijd en ruimte geven om jezelf goed voor te stellen. En uiteraard ben ik heel, heel dankbaar dat je de tijd neemt om vandaag met mij te praten.

Parul: Oh, absoluut. Heel erg bedankt dat ik er mag zijn. Ik ben Parul Somani, zoals je correct zei. Ik ben gevestigd aan de westkust in Californië, de Verenigde Staten. En ik ben de oprichter en CEO van Silver Linings, gericht op life leadership consultancy en mensen empoweren om te floreren bij verandering en hun welzijn te versterken. En het komt echt neer op leven en leiden met intentie. Dus ik werk voornamelijk met werkgevers en leiders die beter willen navigeren door onzekerheid en een mindset willen ontwikkelen die hen helpt te leven en te leiden met intentie. En het komt echt voort uit het kanaliseren van mijn 15 jaar bedrijfservaring, zowel als managementconsultant bij Bain & Company, als in leiderschapsposities bij startups, evenals de persoonlijke uitdagingen en curveballs die ik zelf heb ervaren en de lessen die daaruit zijn voortgekomen, die ik allemaal combineer om naar mijn klanten te brengen.

Sohrab: Ja, cool. Dit wordt interessant. Parul, als je het niet erg vindt, zou ik willen beginnen met het vragen naar enkele van de stappen die je hebt gezet als onderdeel van je carrière. Je noemde werken als managementconsultant, maar ook werken bij enkele startups. En als ik je goed heb gevolgd, aangezien we elkaar niet regelmatig zagen, maar ik je volgde op LinkedIn, waren veel van de posities die je ook innam bij startups gerelateerd aan de persoonlijke uitdagingen die je doormaakte. En als je wat meer over die achtergrond kunt delen, denk ik dat het onze kijkers ook helpt om beter te begrijpen vanuit welke positie en welk perspectief je komt, en wat je eigen ervaringen zijn geweest.

Parul: Ja, absoluut. Het is interessant omdat deze focus op intentie, ik denk dat ik die inherent heb gehad gedurende mijn hele professionele carrière, en ik realiseerde het me alleen niet per se zo bewust. Maar ik heb altijd gefocust op weten: waarvoor optimaliseer ik? En toen ik na mijn studie de managementconsulting inging, was het echt omdat ik optimaliseerde voor het opdoen van bedrijfservaring die nog steeds de deuren open zou laten voor andere kansen, omdat ik niet wist wat ik wilde worden als ik groot was. En ik bleek Bain & Company geweldig te vinden, bleef daar vele jaren, zowel voor als na de businessschool.

Maar eind 2013, 9 jaar nadat ik er aanvankelijk bij was gekomen, was ik op weg naar partner en realiseerde me dat ik niet weet of dat eigenlijk nog optimaliseert voor wat ik wil in mijn carrière. Ik vond het prima om hard te werken, maar ik wilde het gevoel hebben dat ik iets aan het bouwen was. En hier in de Bay Area omringd door Silicon Valley startups, is er altijd opwinding gaande. En ik stapte over naar een startup. Zelfs dat wervingsproces was opnieuw uitzoeken: waarvoor optimaliseer ik nu? En twee weken nadat ik Bain verliet, hoorde ik dat ik zwanger was van mijn tweede dochter.

En dus was ik zowel zwanger als bezig met startup-werving, wat allebei op zich al gekke tijden kunnen zijn. En dus wist ik dat waarvoor ik optimaliseerde iets was dat me zou laten overstappen naar een bouw- en doe-rol, een operationele rol, zelfs als het niet per se optimaliseert voor de industrie waar ik het meest enthousiast over ben, maar ook deel uitmaken van een mensencultuur en groep collega's die me zouden steunen terwijl ik door deze moederschapsreis ga. Ik vond uiteindelijk een geweldig team om mee te werken in de retail consumenttechnologie. Ik was gericht op bruiloften.

En zes maanden nadat ik bij hen kwam, brak mijn water en beviel ik twee weken te vroeg van mijn dochter via een keizersnede. Maar in diezelfde tijdsperiode, letterlijk op haar eerste weekverjaardag, terwijl ik nog aan het herstellen was van mijn keizersnede, werd bij mij ook een agressieve vorm van borstkanker vastgesteld.

Doordat ik had geoptimaliseerd voor het werken met een geweldig team van mensen, had ik het geluk zeer gesteund te worden door mijn collega's tijdens die persoonlijke reis. Ik onderging 10 rondes chemotherapie, 4 operaties in het jaar dat volgde. Maar ik ging wel terug naar diezelfde startup, datzelfde team dat zo ondersteunend was geweest, en bleef daar nog een paar jaar werken totdat we werden overgenomen door Gap Inc. En dat werd weer een nieuw kantelpunt van: wat wil ik doen met mijn carrière, en hoe ben ik veranderd door deze zeer karaktervormende en transformatieve persoonlijke ervaring die ik net had doorgemaakt met de behandeling?

En ik wist dat ik iets meer missie-gedreven wilde doen, maar ik wist eigenlijk niet wat dat was totdat ik een TechCrunch-artikel tegenkwam over een genomicabedrijf met als missie het democratiseren van toegang tot genetisch testen voor erfelijke kankers. En het was kennis van mijn eigen genetisch risico. Ik wist dat ik een BRCA1-mutatie had die me een zeer hoog risico gaf op zowel borst- als eierstokkanker.

Dus toen ik 31 was, toen ik zwanger was en een knobbel voelde, en men mij vertelde dat het niets was om je zorgen over te maken omdat het gewoon een verstopt melkkanaal was, wist ik dat ik de informatie had om mezelf te empoweren om anders te pleiten en te pleiten voor die biopsie.

En dus geloof ik oprecht dat de kennis van genetische informatie mijn leven heeft gered. En dus, toen ik een bedrijf tegenkwam dat gericht was op het democratiseren van toegang tot dit soort informatie, ook voor erfelijk kankerrisico voor anderen, voelde het als een missie die mij had gevonden.

En dat was waarvoor ik optimaliseerde in die fase van mijn leven, iets meer missie-gedreven. Dus ik trad toe tot dit bedrijf als hun hoofd B2B-marketing. En ik leidde al hun B2B- en B2B2C-marketing via zowel hun enterprise-kanalen als hun klinische kanalen. En via die rol had ik ook de mogelijkheid om te presenteren op veel gezondheidszorgconferenties en mijn persoonlijke reis te delen en anderen te inspireren met die ervaringen en inzichten.

Eind 2018, ongeveer twee jaar in die rol, maakte dat bedrijf toen hun eigen strategische draai door, en ik werd heel onverwacht ontslagen. En dat voelde als een volkomen nieuwe curveball in het leven waar... Elk baanverlies is moeilijk, maar als je het gevoel hebt dat het je roeping was, en je had er bijna zoveel gewicht aan gehecht als je levensmissie en het doel dat was voortgekomen uit deze tegenslag, kwam er ook veel verdriet bij dat verlies. En de emotionele achtbaan die ik doormaakte na mijn kankerdiagnose, op heel andere en toch vergelijkbare manieren, was een achtbaan die ik doormaakte na mijn baanverlies.

En dat nam vervolgens een nieuwe vorm aan van introspectie om te bepalen: waarvoor ga ik nu optimaliseren, en wat wordt mijn volgende stap? En ik nam bewust vele maanden vrij, eerst gewoon om aanwezig te zijn. Toen begon ik gesprekken te voeren en dacht: "Oké, ik ga terug naar een healthcare startup." En naarmate ik meer tijd doorbracht weg van het traditionele bedrijfstraject waar ik altijd op had gezeten, had ik meer realisaties van: wat ik wil is eigenlijk veranderd. En de zelfidentiteit die ik altijd had geassocieerd was op manieren geëvolueerd waar ik niet per se altijd comfortabel mee was, maar ik wist dat het de juiste richting voor me was.

En het was in oktober 2019, op de exacte verjaardag van mijn 5-jarige remissie, dat ik Silver Linings lanceerde, omdat ik een punt had bereikt waarop mijn intentie nu was om de autonomie en flexibiliteit te hebben die ik wil in mijn leven om aanwezig te kunnen zijn bij mijn dochters op deze leeftijd waarop ze nog vrienden met me willen zijn, maar ook wetende dat ik deze missie heb om anderen te willen helpen, om de lessen uit mijn tegenslagen mee te geven en ze betekenis te geven op een manier die anderen kan inspireren en empoweren. En dus, het lanceren van Silver Linings in het najaar van 2019 is het werk dat ik vandaag voortzet, dat echt gericht is op mentaal welzijn, life leadership en ook de gezondheidszorgpijler van patiënt-empowerment.

Sohrab: Wauw, veel dingen. En ik heb hier veel aantekeningen gemaakt. Dus we hebben veel onderwerpen om in te duiken.

Parul: Veel te behandelen, ja.

Sohrab: Allereerst, geweldige storytelling in dit geval, want je begon met deze vraag: waarvoor optimaliseerde je? En het kwam steeds weer terug. En terwijl je je verhaal deelde, moest ik nadenken over: "Waarvoor heb ik geoptimaliseerd?" Want ik heb er nooit bewust zo naar gekeken. Maar ik denk dat ik onbewust veel van die dingen heb gedaan, door verschillende fases gaan, beginnen als arts, omdat ik dat altijd wilde zijn, dan overstappen naar managementconsulting, zoals je noemde, omdat ik naar een gebied wilde gaan dat me daarna veel kansen biedt, en dan je eigen bedrijf bouwen, omdat dat iets interessants was dat ik op een bepaald moment in mijn leven wilde doen.

En destijds was ik nog geen vader, dus ik dacht: "Als ik het niet nu doe, wanneer dan?" En uiteindelijk het werk doen dat ik nu doe, waar ik heel gepassioneerd over ben, maar het is echt met die vraag: wat is mijn intentie, of zoals je het formuleerde, waarvoor optimaliseer ik? Dus laat me in een paar van die dingen duiken en wat beter begrijpen waarom je die bepaalde intenties had. Dus nadat je bij Bain vertrok, noemde je dat je iets wilde bouwen, en tegelijkertijd wilde je iets bouwen met geweldige mensen. Omdat ik zelf bij Bain heb gewerkt, een van de dingen die ik het meest mis van die tijd... Ik mis de 80-urige werkweken niet, ik mis het niet om altijd onderweg te zijn, maar ik mis wel de mensen, want het was een heel interessante groep mensen. Toen je vertrok, was dat ook een gevoel dat je had? En toen je op zoek was naar bedrijven om bij te gaan, zocht je naar een vergelijkbaar type mensen, zowel qua intelligentie, werkethiek als persoonlijkheidstypen?

De cultuur van een bedrijf is belangrijk

Parul: Ja. Ik zou zeggen, absoluut, in de zin dat sommige van mijn levenslange vrienden van Bain komen. En dat wist ik niet toen ik bij Bain kwam, ik optimaliseerde als student niet per se voor een bedrijf dat een populatie van mensen zou worden die levenslange vrienden konden worden. Het was echt gewoon: "Oké, waar kan ik een aanbod krijgen bij een plek waar ik enthousiast over ben om te leren en te groeien?" En ik had het geluk omringd te zijn door zoveel geweldige mensen, intelligent, hardwerkend, maar gewoon echt aardige, genereuze, leuke mensen met wie ik zoveel levensmomenten heb gecreëerd. Ik denk dat de mensen met wie je werkt ongelooflijk belangrijk zijn, of het nu je manager is, of je leidinggevende, of het team dat je aanneemt, of je directe collega's, want uiteindelijk zijn zij degenen die de ervaring van je dagelijkse werk en hoe bevredigend het is vormgeven.

En een groot deel van waarom ik zo lang bij Bain bleef is vanwege de mensen, ik genoot ervan om met hen te werken, ik genoot van het samen problemen oplossen. En dus, wetende dat de cultuur van het bedrijf waar ik naartoe ga belangrijk is, en of dit mensen zijn waarmee ik indien nodig en noodzakelijk lange uren zou willen werken en iets mee zou willen bouwen, wist ik dat dat belangrijk zou blijven. Ik denk dat wat anders was voor mij in termen van die laag van wat ik zoek in mensencultuur, die anders was van mijn jonge twintiger jaren toen ik voor het eerst bij Bain kwam tot nu in mijn vroege dertiger jaren toen ik de startup-wereld betrad, was dit element van steun voor mijn hele zelf.

Het is niet langer alleen de carrière, de baan en de persoon die ik op het werk ben, maar het is erkennen dat ik nu een moeder ben, en een moeder van jonge kinderen en een groeiend gezin, en mijn verantwoordelijkheden zijn groter dan ze waren in mijn vroege twintiger jaren. En dus, weten dat ik deel zou uitmaken van een cultuur van mensen die dat zouden steunen, was belangrijk. En toen werd het van onschatbare waarde toen ik die curveball van een kankerdiagnose kreeg. Want de steun die dat team speelde tijdens die rol ging boven en verder. Ik had collega's die me meenamen naar chemo-afspraken. En ik had ze nog geen zes maanden eerder ontmoet toen ik bij de startup kwam, maar ze waren gewoon fundamenteel zulke goede mensen, naast dat ze zulke goede collega's waren.

Sohrab: Dus nu zou ik graag in deze periode van je leven willen duiken, als je je er comfortabel bij voelt. En de reden is de volgende. Als ik met anderen praat over hoe je een geweldig product bouwt, of een geweldig bedrijf, of wanneer je een geweldig project had. Dat gaat allemaal over werk. En ik realiseer me dat je van werk dat je doet, ervaringen die je hebt, veel inzichten kunt halen. En vooral als coach, zoals jij bent, zoals ik ben, kunnen we die inzichten in verhalen verpakken en ze dan delen met anderen zodat zij er ook inzichten uit kunnen halen. Maar mijn gevoel is, mijn vermoeden is dat sommige van je grootste inzichten kwamen uit deze curveball die het leven je toewierp. Niet de positieve van zwanger worden en moeder worden en enthousiast zijn en door dat alles gaan.

Ik haalde enkele van mijn grootste leiderschapslessen uit het opvoeden van mijn kinderen. Maar in jouw geval is er niets opwindends aan het krijgen van zo'n diagnose. Waarschijnlijk krijg je die vraag vaak. Maar wat waren enkele van de meest relevante lessen die je menam uit die periode in je leven, naast het belang van mensen om je heen hebben die, zoals je een paar momenten geleden noemde, ondanks dat ze je pas zes maanden eerder hadden ontmoet, voor je gaan zorgen en dat alles, maar wat nam je nog meer mee uit die periode?

Opkomen voor jezelf en empowerment zijn heel belangrijk

Parul: Ja. Er is zoveel. Een ervan is het belang van opkomen voor jezelf. En dat kan gelden in de gezondheid, het kan gelden in een carrière-context en gaan voor een promotie. Maar het was echt opkomen voor mezelf, terugduwen tegen de zorgverleners die suggereerden dat het waarschijnlijk niets was om je zorgen over te maken, en aandringen op een biopsie. Mijn eigen beste pleitbezorger zijn, zowel tijdens de diagnostische fase als daarna, speelde een levensveranderende rol in zowel mijn prognose als uiteindelijk mijn herstel.

Bij het doormaken van elke soort schok zoals een diagnose, of een baanverlies, of echt elke stressfactor en tegenslag, is er die emotionele achtbaan. En vaak is er die focus op positiviteit die heel giftig kan zijn, hoe goedbedoeld ook, mensen zeggen: "Oh, het komt goed. Je bent sterk, je hebt niets om je zorgen over te maken." En hoewel dat allemaal goedbedoeld is, als je er diep in zit, vooral in het begin, als je nog worstelt met de schok en ontkenning en zelfs de depressie van de situatie, is het belangrijk om te erkennen dat het oké is om je zo te voelen, en het is heel natuurlijk en het maakt je niet tot een minder veerkrachtig persoon, of niet een sterk persoon als je die momenten hebt. Want die momenten kwamen voor mij in golven gedurende mijn reis.

Het was niet alleen toen ik huilend instortte op de dag dat ik mijn diagnose kreeg. Het was niet alleen de dag dat ik uiteindelijk mijn hoofd schoor vanwege het haarverlies. Het was op momenten dat zelfs alles soepel verliep, en ik gewoon overweldigd werd door emotie die misschien opgekropt was. En dat was allemaal gezond en normaal en belangrijk om als oké erkend te worden. Wat ik echter realiseerde door dit alles is... Mijn man en ik zouden praten, vooral tijdens de diagnostische fase, toen we nog probeerden het stadium van de ziekte te bevatten, de ernst van de situatie, dat waar we over spraken is dat hoop geen handelwijze is. Dat het belangrijk is om hoop te hebben en hoopvol en optimistisch te zijn, maar het is krachtiger om daadwerkelijk iets te doen.

En voor ons, tijdens die eerste weken, hoe erg het ook oké was om boos te zijn, het was krachtiger om het gevoel te hebben dat we actie ondernamen en iets deden, of dat nu een second opinion was of het leren over de verschillende behandelingsopties, praten met mensen die het eerder hadden doorgemaakt, zodat we ons gewapend voelden met de juiste vragen en informatie. Dat voelde uitvoerbaar en meer opbeurend in een anderszins moeilijke tijd. En dat is een inzicht dat ik heb meegenomen en toegepast in andere aspecten van mijn leven, dat ik niet per se de situatie die me overkomt kan controleren, en ik kan de moeilijkheid ervan niet controleren, maar ik kan wel controleren hoe ik erop reageer.

En reageren met actie, reageren met gegronde hoop, dus er is hoop en optimisme maar het is gegrond in de realiteit van de situatie, dat zijn gewoon voorbeelden van enkele van de inzichten die ik heb geleerd door die ervaring en die ik ben blijven toepassen in mijn persoonlijke en professionele leven.

Sohrab: Ja, dit is echt krachtig. Dus de drie dingen die ik heb opgeschreven zijn opkomen voor jezelf, die emotionele achtbaan toestaan om in feite plaats te vinden, en overgaan tot actie. Laten we elk daarvan nemen. En laten we beginnen met de eerste, opkomen voor jezelf. En ik ga een paar jaar overslaan, toen je bij die healthcare startup werkte, en toen je uiteindelijk Silver Linings oprichtte, je huidige bedrijf, in 2019, als je nu met organisaties werkt, met leiders, en waarschijnlijk is mijn aanname dat je veel werk doet in de Bay Area, dus startups, maar ook meer ervaren en grotere bedrijven, hoe vertaalt dat stuk, die les, dat principe dat je had tijdens je tijd dat je in feite borstkanker bevocht, zich naar hun business, opkomen voor jezelf? Hoe maak je die transfer?

Parul: Absoluut. Dus, opkomen voor jezelf veronderstelt impliciet dat je weet wat je wilt. En of dat nu jij als individu bent, werknemer, of een leider die een team managet, of het C-suite dat een organisatie managet, om voor jezelf, je team of je bedrijf te kunnen opkomen, is helderheid over je eigen Noordster vereist. En we praten over Noordsterren en visie-uitspraken voor bedrijven, maar ik denk dat dat ook geldt voor mensen, dat we allemaal die helderheid van inzicht moeten hebben in wat het is dat we nastreven. En het gaat echt terug naar wat we eerder bespraken over: waarvoor optimaliseer je?

Sohrab: Ja. Wat is je intentie?

Parul: Wat is je intentie? Waarvoor optimaliseer je? Waar richt je je op? Want alleen dan kun je daadwerkelijk de keuzes in je leven maken en ze niet voor je laten maken, maar pleiten voor de keuzes die je wilt maken die je op dit pad houden dat je wilt bewandelen. En dat kan gelden voor het nastreven van een carrièrepad of kan gelden voor het nastreven van een productuitbreiding of een strategische draai, en weerstand krijgen van het bestuur, of klanten, maar...

Sohrab: Of aandeelhouders.

Parul: Of aandeelhouders. Maar als je weet en helderheid hebt over waarom wat je nastreeft belangrijk is, dan voel je je meer empowered om daarvoor op te komen, zelfs in het gezicht van weerstand.

Sohrab: Ja. Ik bedoel, er zijn geweldige voorbeelden daarvan. Nu je het ter sprake brengt, als je denkt aan iemand als Jeff Bezos, die altijd dezelfde kernprincipes had, en lange tijd compleet werd misverstaan totdat mensen realiseerden: "Oh man, dit ding is een raketschip." Of als je denkt aan Elon Musk met Tesla. Dus er zijn veel heel prominente voorbeelden. Maar ook in kleine en middelgrote bedrijven zijn er veel mensen die in feite werken onder of niet zoveel gezien worden in het publiek, maar ze hebben een heel sterk geloof, ze hebben veel helderheid over waar ze naartoe willen gaan. En die helderheid drijft hen niet alleen, het stelt hen ook in staat om te pleiten, zoals je noemde, voor hun eigen perspectief, voor zichzelf, en dat helpt hen om veel mensen met zich mee te nemen, toch? Want als je niet pleit, ga je waarschijnlijk niet veel volgers voor jezelf creëren. Klopt dat?

Een leider zijn betekent invloed hebben bij een grotere populatie

Parul: Ja, absoluut. Ik bedoel, deel van opkomen voor jezelf, die reis vereist dat je in staat bent om anderen te onderwijzen en te inspireren om ook te geloven. Want, vooral in een leiderschapscontext, wat het ook is dat je nastreeft kan waarschijnlijk niet in je eentje worden gedaan. Het vereist de steun van de teams waarmee je werkt, de klanten waarmee je samenwerkt. En een leider zijn betekent fundamenteel dat je invloed hebt bij een grotere populatie binnen de organisatie en in staat zijn om te pleiten op een manier die echt gegrond is in helderheid en in bewijspunten, in voorbeelden die gecommuniceerd kunnen worden op de manier dat we echt die buy-in krijgen van alle andere stakeholders, dat gaat een heel belangrijk deel van die reis zijn.

Sohrab: Ja. Als ik met leiders werk, en je bracht het concept van een Noordster ter sprake, onafhankelijk van of je een bedrijf bouwt, of je een product bouwt, of dat je nadenkt over een verkoopstrategie, wat dan ook, je hebt die Noordster nodig. En je werkte bij Bain, ik werkte bij Bain, we praten over True North, wat ook een soort intern kompas is dat ons helpt richting die Noordster te gaan. Wat ik altijd moeilijk vond voor veel mensen, en ook voor mezelf, is om daadwerkelijk te identificeren wat die Noordster is, wat die intentie is. De vraag die je opbracht, waarvoor optimaliseer ik, is een heel krachtige. Maar daarnaast, hoe help je mensen? Want voordat ze kunnen pleiten, moeten ze weten wat hun intentie is. Dus hoe help je hen die intentie te vinden, die Noordster te vinden?

Parul: Ja. Het vereist ruimte. Het vereist ruimte en tijd want we raken allemaal gevangen in de traagheid van het leven dat we al leiden, of het nu het carrièrepad is waar we al op zitten, de baan die al onze tijd opslokt, of de gezinsverantwoordelijkheden. En het komt allemaal terug op intentie want je moet bewust je intentie zoeken. Als je passief hoopt dat het vanzelf naar je toekomt, dan is het veel minder waarschijnlijk dat het gebeurt want de introspectie die erbij betrokken is vereist dat je jezelf vragen stelt als: "Hoe ben ik veranderd? Wat waardeer ik nu?" Welke ervaringen heb ik doorgemaakt die mijn kijk hebben veranderd op wat ik nu zoek? Als je me 5, 10 jaar geleden had gevraagd of ik zou doen wat ik nu doe, dan stond het nergens op mijn radar, het is helemaal niet hoe ik verwachtte dat mijn leven zou verlopen.

Ik ging naar HBS voor de businessschool. En in een leiderschapsklas die we daar hadden, moesten we brieven schrijven aan ons toekomstige zelf over 10 jaar. Dus we moesten een brief schrijven aan onszelf over hoe we denken dat ons leven er over 10 jaar uit zal zien. En ik schreef over gezin en de grote P&L die ik zou leiden als afdelingshoofd of CEO van een groter bedrijf, en al deze aspiraties over hoe we denken dat ons leven zal zijn. Maar niemand schrijft een brief aan zichzelf over 10 jaar waarbij ze ook alle curveballs meenemen die ze gaan ervaren. Iedereen denkt altijd dat alles rooskleurig zal verlopen.

Maar we hebben allemaal veel meer leven geleefd, naarmate die jaren voorbijgaan, dat we realiseren dat niet alles gaat zoals gepland. En als we door die ervaringen gaan, kunnen onze eigen ambities evolueren, onze eigen aspiraties kunnen veranderen, en alleen door daar een vinger aan de pols te houden en te erkennen dat ons eigen gevoel van identiteit kan zijn geëvolueerd, alleen door daar een vinger aan de pols te houden, kun je dan beginnen met uitpakken: "Nou, wat betekent dat dan voor wat ik nu zoek?"

Sohrab: Ja, ik denk dat dit heel belangrijk is. Je begon met: het kost veel ruimte. En dat is echt het geval. Als je constant van de ene vergadering naar de volgende rent, van de ene klant naar de volgende, neem je nooit de tijd voor introspectie, voor reflectie, om te begrijpen hoe je zelf in de loop van de tijd bent geëvolueerd en welke veranderingen daarvan het resultaat kunnen zijn. En meestal zijn er behoorlijk wat veranderingen. Dus terwijl je sprak moest ik opnieuw nadenken over wat ik heb gedaan. Als iemand me twintig jaar geleden had gevraagd: wat zou je doen of wat zou je zijn, dan zou ik nu een chirurgieafdeling leiden. Daar ben ik heel ver van verwijderd. En in de tussentijd ben ik elke drie tot vijf jaar significant van carrière veranderd. En niets daarvan kon ik voorzien.

En gelukkig zijn mij geen curveballs toegeworpen. Het was gewoon het zien van verschillende kansen en begrijpen dat ik ergens gepassioneerd over ben en mijn nieuwsgierigheid volgen en dan die dingen doen. Maar als ik nu moet voorspellen wat ik over 10 jaar zal doen, niet 20, over 10 jaar, dan is de wijsheid die ik nu heb niet het vermogen om te voorspellen wat het gaat worden. Het gaat meer over het bewust zijn dat ik niet weet wat het gaat worden, maar dat ik de vaardigheden en het vermogen heb om in een compleet nieuwe ruimte te duiken en succesvol te zijn. Dat is de zekerheid die ik heb zolang het leven mij geen curveballs toewerpt. En waarschijnlijk leer ik ook hoe ik met die dingen om moet gaan. Maar ik kan de voorspelling niet maken wat het concreet gaat worden, behalve weten dat ik mijn nieuwsgierigheid zal volgen. Maar ik denk dat je iets wilde zeggen.

Parul: Nou, ik wilde toevoegen dat een belangrijke nuance daarbij is om niet alleen de onzekerheid te erkennen, maar het ook daadwerkelijk als een kans te zien.

Sohrab: Ja.

Parul: Want onzekerheid kan heel beangstigend zijn voor veel mensen. En dus om door het leven te gaan met het gevoel van: oké, wie weet wat er gaat gebeuren, wie weet welke curveball er net om de hoek is, dat kan heel beangstigend zijn en heel stressvol. Maar als je daarbovenop het geloof legt dat je het aanpassingsvermogen en de wendbaarheid hebt om door die onzekerheid te navigeren, en dat hoewel je niet altijd kunt controleren wat er gaat gebeuren, je wel de betekenis kunt controleren die je ervan maakt, of hoe je erop reageert, en welke kans je eruit benut. En als je de onzekerheid van de toekomst met die lens bekijkt, dan kan het veel spannender zijn omdat het voelt alsof het niet uitmaakt wat er gebeurt, je hebt het geloof dat je kunt controleren hoe het je beïnvloedt.

Sohrab: Ja. Dus waar ik van hou, ik gebruik dat woord nu bewust, aan wat je de afgelopen 10, 15 minuten hebt gezegd, alles wat je zegt is heel actiegericht. Dat was ook deel van je derde les: hoop is geen handelwijze, je moet daadwerkelijk actie ondernemen. Maar je benadrukt ook dit concept van controle. En ik neem aan dat je bekend bent met dit concept van Stephen Covey, de cirkel van controle, de cirkel van invloed? Ik denk van wel.

Parul: Een beetje. Voel je vrij om uit te breiden als je wilt.

Sohrab: Ja. Dus het gaat over bewust zijn dat er bepaalde dingen zijn die binnen onze controle liggen en er zijn bepaalde dingen die we niet kunnen controleren, maar die we wel kunnen beïnvloeden. En er zijn bepaalde dingen daaromheen die we niet kunnen controleren noch beïnvloeden.

Laten we een actueel voorbeeld nemen, de oorlog in Oekraïne. Ik kan niet controleren noch beïnvloeden hoe dat zal aflopen. Maar tegelijkertijd zien we veel mensen die veel van hun tijd, veel van hun energie, veel van hun passie besteden aan het praten over deze dingen, zich zorgen maken over deze dingen, enzovoort, maar ze kunnen het niet controleren noch beïnvloeden, maar ze verliezen hun levensenergie hieraan. En Stephen Covey gaat zo ver om te zeggen: "Vergeet al die dingen die je niet kunt controleren of beïnvloeden. Die dingen die je kunt beïnvloeden liggen waarschijnlijk in iemand anders' cirkel van controle." Dus identificeer die persoon en ga naar die persoon en probeer die persoon te beïnvloeden zodat dingen uitpakken zoals je wilt, maar besteed het overgrote deel van je energie aan de dingen die je kunt controleren.

Waarom ik hieraan dacht of waarom dit opkwam is dat je meerdere keren noemde: jezelf in een positie van controle plaatsen. Dus niet naar jezelf kijken als een slachtoffer, als iemand aan wie iets is overkomen. En ik bedoel, in jouw geval, met je borstkanker, was het helemaal niet jouw schuld. Als arts zag ik soms patiënten die hun hele leven hadden gerookt, ze kregen longkanker. En ja, als artsen denk je: "We hadden het je gezegd." Maar in jouw geval, dit is iets genetisch, daar kun je niets aan doen, je keek toch, en tenminste zo neem ik het waar, niet naar jezelf als een slachtoffer. Je keek naar... Want een slachtoffer neemt in feite geen controle. Maar je zei: "Wat kan ik hiermee doen?" "Hoe kan ik controle nemen over deze situatie? Hoe kan ik...?" De manier waarop ik reageer is helemaal aan mij. Wat het leven me toewerpt, dat kan ik niet controleren. Maar de manier waarop ik reageer is helemaal aan mij.

En dat vond ik heel inspirerend. Als je nu met leiders werkt, en waarschijnlijk hebben sommige mensen waarmee je werkt ook nu te maken met veel uitdagingen, een moeilijkere markt om geld op te halen, aandelen staan laag als je werkt met mensen bij beursgenoteerde bedrijven, supply chain-moeilijkheden, inflatie, dat alles. Ik geloof dat de lessen die je net met mij deelde misschien super behulpzaam voor hen zijn om hen in een positie te plaatsen waar ze beginnen na te denken over: "Oké, wat kan ik controleren? Hoe reageer ik? Hoe kijk ik niet naar mezelf, naar mijn bedrijf, naar mijn team, enzovoort, als slachtoffer?" Klopt die aanname? En zo ja, hoe benader je dat werk? Hoe help je hen controle te nemen over hun situatie?

Parul: Ja. Dus, dat klopt absoluut. Ik heb heel erg een voorkeur voor actie en heb dat zien spelen in mijn eigen mindset en reactie op veranderingen in mijn leven. En ik voel dat dat momentum van, je weet wel, en de focus op vooruit gaan, is wat me uiteindelijk helpt door die uitdagende tijd te navigeren, en ik geloof uiteindelijk ervan te floreren. Want dezelfde situatie kan een persoon breken. En toch is het deze voorkeur voor actie en focus op wat gecontroleerd kan worden die iemand kan empoweren om vervolgens daadwerkelijk te floreren van hun situatie.

Dus een paar gedachten als reactie op wat je net noemde. Zo'n 70 jaar geleden was er een psychologisch concept genaamd locus of control. En je locus of control is je geloof over wat de uitkomst van je leven beïnvloedt. En als je een externe locus of control hebt, geloof je dat dingen je overkomen. Je gelooft dat het externe factoren zijn die gaan beïnvloeden hoe je leven verloopt. En als je een interne locus of control hebt, geloof je: "Ik kan dingen laten gebeuren." Je gelooft dat wat in jou zit intern is wat de uitkomst van je leven gaat bepalen.

En ik geloof sterk in het hebben van een interne locus of control. Want zelfs binnen die cirkels van controle en de realiteit dat er dingen zijn die je gewoon niet kunt controleren en niet kunt beïnvloeden, als je een interne locus of control hebt, kun je nog steeds geloven dat: "Ik kan controleren hoeveel ik me dan op die dingen focus, en ik kan kiezen om los te laten omdat ik weet dat dat me beter dient. Of ik kan kiezen om uit te zoeken wat dat is," wat ik het grijpen van momenten van empowerment noem, maar het is echt het grijpen van momenten van controle binnen een anderszins oncontroleerbare situatie.

Dus een voorbeeld daarvan is toen ik de diagnose kreeg, werd me heel expliciet verteld dat precies twee weken na mijn eerste chemotherapie-infusie mijn haar zou beginnen uit te vallen. En hoewel ik daar goed van op de hoogte was gebracht, was het toch heel schokkend toen het gebeurde en heel traumatiserend toen het begon te gebeuren, want het voelde als weer iets dat me overkwam in een al oncontroleerbare situatie.

En ik hield niet van dat gevoel van weer iets dat me overkomt. En dus koos ik ervoor om proactief mijn hoofd te scheren. Zodra het begon te gebeuren, wilde ik wat anders weer een oncontroleerbaar ding zou zijn dat me overkomt, in plaats daarvan een keuze maken om mijn hoofd van tevoren te scheren en dat omzetten in een moment van empowerment. Maar het vereist intentie en openheid om die kansen te zien.

Dus, als leiders door hun moeilijke tijd of hun oncontroleerbare situatie navigeren, zou ik hen aanmoedigen om, ten eerste, een interne locus of control te omarmen, zowel als leider als als organisatie, om die mindset te omarmen van: wat kan ik laten gebeuren, in plaats van slachtoffer te zijn van deze externe factoren. En ten tweede, wat zijn de kansen of die momenten van empowerment die we kunnen grijpen te midden van al het andere dat oncontroleerbaar aanvoelt?

Sohrab: Ja, dit is heel krachtig. Dus een paar vragen hierover. Je noemde deze momenten van empowerment en ze grijpen. Mijn vraag hier is, toen je persoonlijk, en waarschijnlijk heb je hetzelfde geobserveerd bij andere mensen, toen je nadacht over iets dat je overkwam, vermoed ik dat het ook iets was dat energie van je kostte, terwijl toen je dat moment van empowerment greep, toen je een actieve keuze maakte, het je misschien energie en kracht gaf.

Verdriet en vreugde kunnen naast elkaar bestaan

Parul: Absoluut. Absoluut. En het is belangrijk om te erkennen dat verdriet en vreugde naast elkaar kunnen bestaan. Dus wat ik daarmee bedoel is, toen ik in de kapsalon zat en mijn hoofd werd geschoren, huilde ik en vierde ik tegelijkertijd. Het is oké om te erkennen dat de moeilijke situatie nog steeds moeilijk is, maar dat je probeert er het beste van te maken. En focussen op wat je doet om er dan het meeste van te maken, geeft je inderdaad energie terug.

Sohrab: Ja. En je empowert jezelf in feite. Je wacht niet tot iemand anders je empowert, wat iets is dat veel mensen doen. Dus ik werk in organisaties of met organisaties waar het doel is om meer autonome, meer empowered teams te creëren. En al die teams wachten tot iemand hen empowert. Maar nu kom jij en je boodschap is: "Ga je gang en empower jezelf. Je hoeft niet op iemand te wachten. Je kunt dat moment van empowerment grijpen." En waarschijnlijk, als je dat doet, creëer je ook meer vertrouwen bij anderen, niet in dit geval, met jou als kankerpatiënt. Maar je kunt een situatie creëren waarin anderen dat zien en ze meer vertrouwen in je opbouwen. En dan op basis van je eigen empowerment geven ze je ook meer vrijheid, meer empowerment, en dan kun je autonomer zijn. Nu het tweede... Ja, ga je gang. Ga je gang. Ik heb nog een vraag, maar...

Parul: Oh, gewoon op dat punt, als het gaat om bedrijven en organisaties, daarom gaat het terug naar de Noordster die zo belangrijk is, evenals de waarden van de organisatie, want zolang... Het is geweldig om teams te empoweren om autonoom te functioneren en zich empowered te voelen om beslissingen te nemen en acties te ondernemen waarmee ze zelfstandig aan de slag kunnen, maar dat werkt alleen als iedereen op hetzelfde speelveld zit van waarnaar je rent en de vangrails van hoe je je comfortabel voelt om dat na te streven. Dus ervoor zorgen dat de Noordster van waar je naartoe wilt en de waarden van hoe je daar wilt komen goed worden gecommuniceerd en echt begrepen worden door de hele organisatie. Want zolang dat is vastgesteld, dan gaat de grassroots empowerment en autonomie je daar sneller brengen.

Sohrab: Ja. Dus terugkomend op Roger Martin, dit zou zijn where-to-play en how-to-win framework zijn in termen van het creëren van een strategie, toch? En elke organisatie moet dat doen. Nu mijn tweede vraag, gebaseerd op wat je eerder noemde, je zei dat je mensen aanbeveelt om een interne locus of control modus te omarmen of erin te gaan. Maar hoe? Hoe doen mensen dat...? Want dit is een mindsetverandering, toch? Het is niet iets dat je waarschijnlijk zomaar kunt doen. Vergelijkbaar met het helpen van mensen om hun intentie te identificeren, hoe help je hen om deze interne locus of control of dit type mindset op te bouwen?

Parul: Ja. Dus de eerste stap is gewoon bewustzijn dat er een beslispunt is dat we allemaal moeten nemen als we door een moeilijke tijd navigeren. Dus we hadden het over de emotionele achtbaan, als we een soort tegenslag ervaren, en hoe die schok en frustratie natuurlijk en redelijk zijn om door te gaan. Maar je wilt ook niet vastzitten in die vroege stadia van rouw, toch? Op een gegeven moment wil je overgaan naar de stadia van acceptatie waar je daadwerkelijk weer kunt floreren. Maar ik geloof dat er een beslispunt is dat plaatsvindt om iemand in staat te stellen te beslissen: "Oké, ik ga nu uitzoeken hoe ik vooruit kan gaan." En bewust zijn dat dat een beslissing is die je moet nemen, het is bijna alsof je een schakelaar in je geest activeert, gewoon beseffen dat die beslissing niet passief of vanzelf hoeft te gebeuren, dat je bijna een buitenlichaamervaring kunt hebben en je situatie van buitenaf kunt analyseren alsof je een adviseur voor jezelf was.

En een beetje afstand creëren tot je situatie en het bekijken als een buitenstaander kan je dan helpen om perspectief te krijgen over of het tijd is voor dat beslispunt, die activering van: ik moet nu actie ondernemen. Ik moet nu vooruit gaan. Ik moet nu een nieuw normaal nastreven. Dus ten eerste is het gewoon het bewustzijn dat het een beslissing is die iemand kiest om te nemen. Maar het tweede is precies wat je zei, dat het training van die mindset vereist. En het is belangrijk om te onthouden... Je bent als arts vast bekend met het concept van neuroplasticiteit.

We kunnen fysiek de vorm van onze hersenen veranderen

Sohrab: Ja. Wat een vrij nieuw concept is, als je kijkt naar de geschiedenis van de wetenschap.

Parul: En het is fascinerend dat we daadwerkelijk fysiek de vorm van onze hersenen kunnen veranderen door hoe we denken. En dat de...

Sohrab: En handelen. Belangrijk. En handelen, niet alleen hoe we denken, en handelen.

Parul: Ja, absoluut. Het komt altijd terug op actie, toch? Dus als onze instinctieve reactie op elke tegenslag is: "Oh, nee, dit is falen, dit is moeilijk, dit gaat zwaar worden," dan zal dat na verloop van tijd onze meer natuurlijke reactie worden op elke tegenslag. Het zal dat meer negatieve perspectief en mindset blijven hebben. Maar op vergelijkbare wijze, als we langzaam en op dagelijkse basis, en zelfs voor de kleinste dingen, kunnen erkennen: "Oké, ik neig naar deze negatieve kijk, laat me een stap terug doen en proberen het te herkaderen. Laat me proberen na te denken over wat het meer gegrond hoopvolle perspectief zou zijn om hiernaar te kijken, of wat de betekenis is die ik hieruit kan creëren of het moment van kans dat ik hieruit kan grijpen."

Die gedachtegang nastreven en de beslissingen en keuzes maken om op die productievere manieren te handelen, zal na verloop van tijd onze hersenen daadwerkelijk herprogrammeren om meer natuurlijk zo te denken. Het is als veerkracht zien als een spier. Het moet getraind worden, het moet geoefend worden. Het gebeurt niet na slechts één Pilates-les. Het vereist toewijding en inzet. En hetzelfde geldt voor het trainen van onze mindset of het opbouwen van onze veerkracht. Het kost tijd en oefening, maar het zijn de voordelen van samengesteld effect. Hoe meer je het doet, hoe beter het wordt.

Sohrab: Hoe beter het wordt, en hoe meer voordeel je hebt als je dit in de markt bekijkt vergeleken met anderen. Ik had niet van dit concept van locus of control gehoord, maar ik vind het absoluut geweldig. En ik zal hier dieper in duiken in mijn eigen onderzoek. Dit doet me denken aan een ander concept, dat anders is, maar ik denk tot op zekere hoogte ook vergelijkbaar, namelijk "The Growth Mindset" van Carol Dweck. En in dat boek duikt Carol Dweck ook in hoe we kinderen vanaf jonge leeftijd kunnen helpen die growth mindset te ontwikkelen vergeleken met een fixed mindset. Dus in plaats van tegen hen te zeggen: "Oh, je bent zo slim, of je bent zo getalenteerd," de nadruk leggen op: "Hé, je hebt hard gewerkt. Zie je, je hebt hard gestudeerd en dat heeft zich uitbetaald," zodat ze begrijpen dat het hun actie was en niet iets dat hun gegeven was door hun genen of wat dan ook dat hen deed slagen in een bepaald scenario en ook wanneer ze tegenslagen hadden. Nu mijn vraag aan jou, gebruik je dit concept van de locus of control ook bij het opvoeden van je kinderen? En zo ja, hoe? Dit is van een vader aan een moeder.

Parul: Ja, absoluut. Ik gebruik beide concepten, de locus of control en growth mindset in mijn opvoeding. Bij locus of control... Ik ben zeker geen expert in het opvoeden van kinderen. Ik ben het zeker gaandeweg aan het uitzoeken net als de rest van ons. Maar voor locus of control leid ik graag met vragen. En eerlijk gezegd zou dit ook kunnen gelden voor een leider naar hun organisatie. Je kent die uitspraak: breng me geen problemen, breng me oplossingen. Ik zeg hetzelfde tegen mijn kinderen. Dus als ze een probleem of klacht bij me brengen, is het de vraag: dus wat kun je eraan doen? Hoe wil je reageren? En het zijn vragen als die die de focus van controle terug intern plaatsen.

Sohrab: Ja, het ligt in hun handen.

Parul: Ze bevorderen die interne locus of control. Want als we blijven praten over: deze persoon deed dit, of mijn zus deed dit met mij, of deze situatie gebeurde op school, dat zijn allemaal de externe factoren. Dus laten we het terugbrengen naar het interne. Wat ligt binnen jouw controle, en wat kun jij laten gebeuren in de context van deze situatie? Dat bevordert de interne locus of control.

Op vergelijkbare wijze, voor growth mindset, als iets niet gaat zoals gepland. In plaats van de focus op de tegenslag, of het falen, of het verlies, vragen: "Dus wat heb je hiervan geleerd? Wat kunnen we hiervan leren? Wat kunnen we de volgende keer anders doen?" Dat legt de focus op de groei die kan voortkomen uit die tegenslag of die situatie en bevordert die mindset van: falen is geen falen. Het is een leerkans, en dat we kunnen blijven groeien als we harder en slimmer werken aan het onderwerp.

En met kinderen weet je nooit wat gaat resoneren en wat niet. Maar ik denk dat dit misschien ongeveer drie jaar geleden was nu. Ik wil zeggen dat mijn jongste dochter ongeveer vijf jaar oud was. En ze was wat rekenwerk aan het doen. En ze raakte heel gefrustreerd. En ze zegt: "Mama, mijn growth mindset werkt vandaag niet." En het was gewoon het schattigste ding. En ik was zo trots dat mijn 5-jarige kind weet wat een growth mindset is, en dat zelfs als ze voelde dat het die dag niet voor haar werkte, dat dat oké is. Want ik denk dat zelfs als volwassenen we dat ervaren. En we gaan door die gevoelens ook. Maar om het bewustzijn te hebben dat dit concept bestaat en dat er momenten zullen zijn waarop onze growth mindset wel werkt en ons beter zal dienen, dat was een heel belonende ervaring als ouder.

Sohrab: Dat kan ik me voorstellen. Ik zou het zelfs een stap verder brengen. Ik denk dat niet alleen bewust zijn van het concept, maar ook bewust zijn dat ze op dat moment het niet zelf kon toepassen, en daarom om hulp vragen, eigenlijk haar growth mindset demonstreert, want ze weet dat als ze iemand anders erbij betrekt, er waarschijnlijk een oplossing is voor dat probleem, en misschien heeft ze gewoon een beetje vragen stellen van jouw kant nodig. Dus ja, dat was een heel, heel mooi verhaal.

Parul, we naderen het einde van onze tijdbox. Wat ik je wil vragen als onze laatste vraag, en veel van mijn klanten kijken deze opnames. En dan komen ze soms bij me terug en zeggen: "Nou, dit was uitstekend. En waar kunnen we in contact komen met deze persoon?" Dus hoe kunnen mensen in contact komen met jou? En wat voor soort werk doe je eigenlijk met organisaties waar je alle geweldige dingen toepast, en ik weet zeker veel, veel meer dan dit, die je vandaag met ons hebt gedeeld?

Parul: Ja. Bedankt voor het vragen. Mijn website is parulsomani.com. En op parulsomani.com kun je meer leren over mijn verschillende pijlers van werk, een is aan de gezondheidszorgkant, patiënt-empowerment, patiëntenstem, en de tweede is life leadership, coaching, training, zowel als individuen als als leiders. En ik ben ook op social media. Dus LinkedIn, Instagram, Twitter of Facebook. @PDSomani is mijn handle voor de meeste daarvan. En het werk dat ik grotendeels doe met werkgevers is op deze life leadership pijler van wat ik personal leadership training noem. Het zijn deze concepten die kunnen gelden voor alle aspecten van ons leven, voor ons hele zelf, of we nu ons persoonlijke leven navigeren of de teams en de organisatie leiden.

Maar de spreekbeurten zijn over het algemeen in de vorm van presentaties en publiek-Q&A of langere, op maat gemaakte, meer interactieve workshops met een subset van de populatie van het bedrijf. Het kan het leiderschapsteam zijn. Het kan een specifieke afdeling zijn. Het kunnen people managers apart zijn, juniore directe ondergeschikten apart over onderwerpen variërend van stress- en burn-outbeheer tot het navigeren door onzekerheid, tot het navigeren door en floreren van verandering.

Dus veel verschillende onderwerpen die we allemaal ervaren als zowel individuen als leiders. Maar mijn doel is om mensen echt te empoweren met de vaardigheden, en de mindsets, en de frameworks die hen kunnen helpen te floreren en hun beste leven te leiden.

Sohrab: Ja, cool. En ik denk dat je actieoriëntatie me echt aanspreekt en heel erg in lijn is met wat ik ook deel met mijn klanten in termen van het bouwen van een cultuur, het bouwen van je eigen mindset. Ik gebruik specifiek het woord bouwen want als we iets bouwen zijn we in actie en gaan we vooruit. Dus met dat gezegd, Parul, we gaan alle dingen die je noemde linken, je social media profielen, je website in de shownotes van deze video. Het was een genoegen om met je te praten. Ik zou uren door kunnen gaan. Maar helaas is onze tijdbox aan het einde. Maar groot, groot, groot dankjewel voor het delen van deze dingen met ons, het delen van je tijd met ons. En ik hoop op een gegeven moment binnenkort weer een gesprek met je te hebben. Dankjewel.

Parul: Nee, dit was fantastisch. Het was zo leuk. Dus heel erg bedankt dat ik er mocht zijn.