Vrouwelijk leiderschap

Vrouwelijk leiderschap & cultuur

Sohrab: Goed. Welkom, iedereen, bij ons volgende Agile Insights Gesprek. Vandaag word ik vergezeld door twee dames, Ausra en Ilona. Ze zijn allebei verantwoordelijk voor of aan het hoofd van een groot... en ze zullen ons hier doorheen leiden, bouwbedrijf gevestigd in Litouwen, denk ik. Ik haal Letland en Litouwen altijd door elkaar, maar ik denk dat ik het deze keer goed heb.

En ik kijk heel erg uit naar dit gesprek want vergeleken met veel van de andere gesprekken die ik voer, zijn deze twee dames geen boekauteurs zoals sommige van de mensen die ik in het verleden heb geïnterviewd, het zijn echte praktijkmensen. Dus we kunnen diep ingaan op veel van de dingen die in het echte leven gebeuren.

Vandaag heb ik een beetje keelpijn, dus ik ben niet op mijn best qua stem. Maar het gaat niet om mij die spreekt, het gaan deze twee dames zijn. En ik wil jullie allebei welkom heten, Ausra en Ilona, bij ons gesprek. En ik ben heel dankbaar dat jullie je tijd geven zodat zowel ik als alle andere mensen die dit live of later in de opname bekijken kunnen leren van jullie ervaring. Dus welkom bij de show.

Ilona: Hoi.

Ausra: Dankjewel. Hallo, iedereen.

Sohrab: En Ausra en Ilona, aangezien de meeste mensen die dit kijken jullie waarschijnlijk niet kennen, en ik heb Ilona eerder ontmoet, maar jou niet Ausra. Ik zou graag willen beginnen met dat jullie je allebei voorstellen. Vertel me wat over jezelf. Wat heb je in het verleden gedaan? Wat heeft je gebracht naar waar je nu bent? En wat is je huidige verantwoordelijkheid? Wat doe je?

Ausra: Ilona, wil jij beginnen? Het woord is aan jou.

Ilona: Nou, ik ken jou Sohrab, jij kent mij. Maar om een korte introductie te geven, ik werk bij het bedrijf Staticus, als COO. En ik ben verantwoordelijk voor processen, digitalisering, IT, kwaliteit en ook de agile transformatie waar we momenteel doorheen gaan.

En ik kwam bij Staticus, dat werkt in de bouw, nadat ik betrokken was bij een mode-startup. Dus ik had behoorlijk een carrièrewisseling. En dit is allemaal dankzij Ausra die ik geloof iedereen bij Staticus inspireert dat je alles kunt leren en doen als je de wil hebt om het te doen.

Ausra: Dankjewel, Ilona. Je kunt doorgaan met leuke dingen zeggen. Het is fijn om die dingen te horen. Dus, hallo, iedereen. Mijn naam is Ausra Vankeviciute. Ik ben geboren en getogen in een ondernemersfamilie en heb een goed voorbeeld, mijn vader, die de oprichter is van Staticus. Dus het is ook een familiebedrijf. En voordat ik CEO van dit bedrijf werd, bracht ik 10 jaar door in Noorwegen waar ik de Noorse markt leidde en opbouwde.

En eigenlijk begon ik een nieuwe hobby in Noorwegen, namelijk paardrijden. In het begin was ik echt niet goed, weet je, ik was niet erg goed erin. En mijn lerares zei altijd: "Je moet een leider zijn want paardrijden gaat over leiderschap. Als je bang bent, als je geschrokken bent, als je niet weet wat je moet doen, zal het paard zijn eigen weg gaan, naar waar het zich veilig voelt."

En toen begon ik te lezen over paardenleiderschap en dan over teamleiderschap, ik kreeg meer verantwoordelijkheden, dieper duiken. En dat hielp me echt om veel meer te leren over waar het allemaal om gaat. En ik denk dat we vandaag veel gaan bespreken over leiderschap in dit onderwerp. Dus ik heb mijn inspiratie van paarden gekregen, eigenlijk.

Sohrab: Cool. Dus bedankt jullie tweeën voor deze snelle introductie. Nu, we krijgen niet vaak de CEO en de COO van een bedrijf in hetzelfde interview, dus dit wordt interessant, vooral om te zien of er consistentie is in wat jullie tweeën delen.

Maar jullie hebben al twee onderwerpen aangestipt die waarschijnlijk de focus van vandaag zullen zijn. Ilona, je noemde het leerstuk, en dat Ausra een omgeving heeft gecreëerd waar jij als iemand die binnenkwam vanuit een mode-startup in staat was om te leren en een zeer succesvolle leider te worden binnen een bouwbedrijf. Staticus, en misschien om wat context te geven in termen van omvang, hoe groot is Staticus in termen van zowel mensen als omzet, min of meer?

Over Staticus

Ausra: Dus Staticus, we zijn al meer dan 20 jaar op de markt. We opereren in de bouwindustrie. We maken gevels of het schoonheidsgezicht van het gebouw, dat is het belangrijkste deel van het gebouw, als je het mij vraagt.

Sohrab: Natuurlijk.

Ausra: Het is zichtbaar, iedereen ziet het en iedereen heeft een mening. Dus we hebben ons hoofdkantoor in Litouwen want we hebben hier een fabriek waar we ongeveer 300 mensen hebben. Dit aantal fluctueert. Dan hebben we kantoren in zes andere steden, Oslo, Bazel, Wenen, Stockholm, Londen en ook in Kaunas in Litouwen.

En dat zijn ook onze belangrijkste markten waar we opereren. Dus in totaal zijn we vandaag meer dan 600 mensen. We hebben onszelf verspreid. We zijn jong, we noemen onszelf de pragmatische visionairs en integrators. En dat komt doordat... We moeten ook pragmatisch zijn want we zijn groot, dit jaar draaien we 80 miljoen, volgend jaar 100 miljoen euro omzet.

En we werken nog steeds in een zeer sterk gereguleerde industrie, dus we kunnen niet veel losse eindjes hebben want er zijn overal veiligheidsfactoren om ons heen. Maar wat we doen voor gezondheid en veiligheid is overal aanwezig in de ontwerpoplossingen en ook op de bouwplaats waar we het werk daadwerkelijk uitvoeren.

En onze industrie zelf, de bouw is derde van onderen. Ik weet het, in termen van digitalisering en innovaties, de sectoren die het slechter doen dan wij zijn landbouw en jacht. Dus er is wat ruimte voor verbetering in procesinnovatie, in managementinnovatie, in leiderschapsinnovatie, op veel gebieden. Kort gezegd, dat is waar we zijn en hoe groot we vandaag zijn.

Sohrab: Dus je noemde ongeveer 600 mensen, als ik dat goed heb, 80 miljoen aan omzet dit jaar, ongeveer 100 volgend jaar. Dit is een enorme omvang. Dus het is geen klein bedrijf waar we het over hebben.

De onderwerpen die je noemde, een was het leerstuk en het creëren van een omgeving voor leren. En de andere was wat jij noemde, Ausra, het leiderschapsstuk. En natuurlijk zijn deze twee dingen verbonden. En ik wil daar later in ons gesprek dieper op ingaan.

Maar waarmee ik wil beginnen is, je noemde dat, Ausra, je vader dit bedrijf heeft opgericht. En op een gegeven moment begon jij te werken in dat bedrijf, je leidde de Noorse markt een aantal jaar, en toen nam je het over als CEO. Hoe is dat gegaan, was het een plotselinge overname? Werd je in deze situatie geduwd? Was je er over een langere periode op voorbereid? Hoe is dat gegaan? Gewoon zodat we de context hebben.

Ausra: Het ging snel, zal ik maar zeggen. Ik was altijd al in het bedrijf. Als kind was ik dicht bij mijn vader en ik was geïnspireerd door wat hij doet. Dus het product zelf, wat het bedrijf produceert en creëert, was niet nieuw. En de Noorse markt hielp me veel om te leren. Ik was heel vaak op bouwplaatsen bij klanten en ook in Litouwen op kantoor. Dus ik leerde veel.

En toen was er het moment dat mijn vader zei: "Nu is het tijd voor jou om op te staan." En om je vraag te beantwoorden, of ik er klaar voor was, nee. Ik denk niet dat je er klaar voor kunt zijn, om eerlijk te zijn. En ik zei tegen hem: "Oké, ik waardeer je vertrouwen en ik ga het doen. Ik heb je hulp nodig. En ik moet veel leren want ik weet niet veel. En ik weet ook niet wat ik niet weet, toch?" Dus ik vroeg hem om dichtbij te blijven, ik vroeg ook het hele team om me te helpen te leren en te groeien voor ons allemaal.

En ik wist dat ik alleen niets zou kunnen doen, dus ik heb mijn team nodig want het is ook een generatiewisseling. Mijn vader had zijn eigen team en nu stap ik in zijn voetsporen, wat totaal anders is. Zijn voetstap is groot en een beetje breed, misschien. De mijne is kleiner en slanker, maar als ik hoge hakken draag, kan het soms echt scherp zijn. Dus het is ook een boodschap aan iedereen dat het anders gaat worden.

En de visie die we hebben voor het bedrijf is dezelfde. Dat is het belangrijkste, de visie en richting afstemmen. En de manier waarop we het doen, ik heb de vrijheid om mijn eigen manieren of onze eigen manieren als team te proberen. En toen begon ik mijn team samen te stellen en dacht: "Oké, wie in de buurt heeft die sprankeling, motivatie, wil verandering brengen?"

En toen herinnerde ik me Ilona, dat ik zo iemand ken, en het kan me niet schelen in welke industrie ze zit. Kom erbij, we moeten hier iets veranderen. Want we kunnen allemaal alles leren. Het is niet mogelijk om niet te leren, anders ben je heel lui.

Sohrab: Oké, dus je noemde al een paar dingen. A, dat hoewel je in zijn voetsporen stapte, je je bewust was dat er een verandering is. Je voetstappen, niet alleen visueel, maar waarschijnlijk ook vanuit een principeperspectief, hoe je dingen benadert, hoe je over dingen nadenkt, het is anders terwijl de visie voor de organisatie dezelfde blijft.

Je wilde je eigen team samenstellen en je nam contact op met Ilona en waarschijnlijk een paar anderen. Gewoon voor mijn context, jullie tweeën kenden elkaar al?

Ausra: We hebben samen gestudeerd.

Sohrab: Oké. Dus meteen vanaf het begin, toen je als CEO begon, had je al je eigen team. Klopt die aanname? Of je bracht het team mee?

Ausra: Bijna.

Sohrab: Bijna.

Ausra: Bijna, ja. Het was nog een reis nadat ik CEO werd om nog wat meer mensen te krijgen, maar bijna tegelijkertijd. Misschien bijna het verschil was tussen ons.

Sohrab: Dus nu begin je als CEO en je brengt je team mee, en sommige mensen, bijvoorbeeld Ilona, hebben niet veel ervaring in deze specifieke industrie. Wat waren de uitdagingen waarmee je te maken kreeg? En je kunt het hebben over uitdagingen met de werknemers, de andere leden van die organisatie, uitdagingen met misschien klanten, uitdagingen misschien... Wat dachten concurrenten over wat er gebeurde bij Staticus? Wat voor soort dingen gebeurden er? En jullie allebei, Ilona, jij kunt ook aanvullen want dat wordt interessant om te horen.

Ausra: Het is ook interessant voor mij om te horen wat de uitdaging was voor Ilona. Maar vanuit mijn oogpunt, om te beginnen, er waren veel uitdagingen, en zelfs vandaag. En de grootste uitdaging was de transformatie van de hiërarchische organisatie naar iets nieuws. En wat dat nieuwe was, dat wist ik niet. Toen ik binnenkwam en begon te leren over de processen, hoe dingen bewegen in de organisatie, hoe producten bewegen, hoe processen, hoe mensen bewegen, zag ik niet overal verbindingen.

En dat werk, deze hiërarchische structuur van de organisatie werkte, vooral toen mijn vader begon, het Taylorisme was jarenlang heel goed. Maar in deze omgeving, vandaag, wanneer de wereld heel dynamisch, complex en snel is, moeten we flexibel zijn en heel snel reageren. De hiërarchische organisatie waar de CEO zegt: ik denk, jullie doen, dat werkt niet meer, of tenminste ik ben misschien niet slim genoeg om te kunnen zeggen wat er gedaan moet worden.

En ik zei: "Ik heb mensen in het team en alle organisatieteams nodig om na te denken." En mijn missie is om de omgeving te creëren waar ze in teams kunnen samenwerken, autonome teams, en nadenken en met oplossingen komen. En toen begon ik te googelen en te lezen en zei ik: "Ilona, kom en help me want we hebben hier een wat langere reis dan alleen wat namen en titels veranderen."

Sohrab: Oké. Dus dit is een mooie overgang naar Ilona. Nu, Ilona, jij komt erin, zij vraagt je om te helpen, wat doe je? Je bent compleet nieuw in deze industrie, hoe benader je dingen?

Ilona: Ik kan je zeker vertellen dat het een behoorlijke reis was en nog steeds is. Het engste voor mij was dat ik hier kwam om te helpen met processen, om te helpen met hoe dingen werken, met de cultuur zelf, en ik heb geen idee hoe dingen werken. Ik zie het eindresultaat, wat heel inspirerend is. Maar wat mij helpt, ik geloof dezelfde dingen die Ausra haar team vertelde toen ze binnenkwam: "Ik ben hier niet om alleen te werken, ik ben hier om samen te werken."

En mijn benadering was altijd dienend leiderschap, wat betekent mijn team helpen om hun resultaten te bereiken, luisteren naar wat ze doen, welke uitdagingen ze hebben, en samen met hen proberen die uitdagingen op te lossen. Dit hielp geloof ik om in het team te duiken, om welkom te zijn, om mensen aan het praten te krijgen en te laten zien wat niet werkt, en ook het gemeenschappelijke doel te hebben om dit bedrijf beter te maken. En ik denk dat dit ons tot nu toe leidt en ons helpt groeien en veel meer bereiken dan we zelfs dachten dat we konden bereiken bij het begin.

Dienend leiderschap bij Staticus

Sohrab: Dus je bracht dit concept van dienend leiderschap ter sprake, waarvan ik denk dat veel mensen er al van hebben gehoord, maar het misschien nog niet in actie hebben gezien. Op basis van wat jullie tweeën deelden, heb ik een vraag. Ausra, je noemde dat toen je vader er was, het meer Tayloristisch was. Hij was de oprichter van de organisatie, hij kende waarschijnlijk elk detail van hoe dingen werken. Hij had dit van de grond opgebouwd, hij kende waarschijnlijk elke persoon in de organisatie.

En dan kom jij ineens binnen. En het is niet ineens want je leidde al de Noorse markt, je bent de dochter van de oprichter, mensen kenden je. Maar toen veranderde je zijn aanpak. En je spreekt heel openlijk over niet alles weten. En op basis van niet alles weten moet je verschillende perspectieven binnenhalen en ook de manier veranderen waarop je leiding geeft, richting autonome teams, wat Ilona noemde. Hoe sloeg dat aan?

Bij de mensen in de organisatie, aan het allereerste begin, ik neem aan dat een paar mensen enthousiast waren, maar ik neem aan dat er ook veel mensen waren die dachten: "Oh, nee, wat is dit? Ze gaat het bedrijf failliet laten gaan." Maar hoe was het? Ik kan aannames maken. Jullie waren erbij, dus vertel me.

Ausra: Er waren wat slapeloze nachten, maar het was ook een heel coole reis. En dat is het nog steeds, een geweldige reis. En wat we goed deden, en dat is ook samen met Ilona, was dat we geen strategie hadden. Ik wil graag met jullie de eerste afbeelding delen van een nieuwe structuur die we ons voorstelden en die naar het bestuur ging, want we moeten de structurele wijzigingen bevestigen met het bestuur. Het was als ballonnen overal, de bubbels-verbindingen. Dat is de logica. Zo gaan we betere resultaten halen. Het bestuur begreep het en zei: "Oké, ga ervoor. En het is oké."

Maar structuur is een gevolg van de strategie. Dus wat we hier ook ontwerpen zal niet werken als we niet allemaal overeenstemmen over de strategie. Wat is de strategie van Staticus met mij aan het hoofd van het bedrijf? Dus we initieerden de strategiesessie, we werkten samen met IMD University uit Zwitserland, en we betrokken het hele bedrijf. De hele organisatie had rondes van interviews met iedereen die vrijwillig wilde bijdragen.

Daarna hadden we een groep van ongeveer 30 mensen, we brachten een week samen door met brainstormen, dialoog, conflicten, wat dan ook. En toen kristalliseerden we de vijf richtingen uit waar we doorheen gaan werken om onze doelstellingen te bereiken, die natuurlijk van de aandeelhouder komen. En de manier waarop we het gaan bereiken was afgesproken en we hebben ons er allemaal aan gecommitteerd dat we op één lijn zitten. Ik denk dat dat ook een heel krachtig instrument was en nog steeds is voor de komende drie jaar.

Iedereen in de organisatie weet waarom ze iets doen en via welk kanaal ze bijdragen om de resultaten te bereiken. En we hebben: boost market, smarter work, IoT, en de agile organisatie. En in het begin dachten we dat agile organisatie worden makkelijk zou zijn, en we leerden dat het niet makkelijk is.

De culturele verandering, de mindsetverandering is een groot obstakel om te bewegen van een afdelingsgebaseerde structuur naar een teamgebaseerde structuur waar het transparant is, er is geen schuldcultuur want je zit in het team. Dus je kunt niet zeggen dat die afdeling niet heeft geleverd want je hebt in het team die afdeling. Dus mensen moeten samen zitten en een gezamenlijk akkoord vinden.

En we moeten allemaal doen waarvoor we zijn aangenomen. Dus als de CEO achter de schroeven aan zit, is er iets mis, toch? De focus van de CEO is werken aan innovaties, toekomstige investeringen, uiteraard transitie en cultuur. Maar de teams weten het beste hoe ze de gevel moeten ontwerpen. Als ik de gevels ga ontwerpen, ik bedoel, ik raad het niet aan om het gebouw te betreden.

En het was voor mij heel duidelijk dat we het ook eens moesten worden over onze rollen en verantwoordelijkheden van bovenaf of van onderaf, hoe je het ook zegt. En ja, dat werd niet heel erg gewaardeerd door sommige werknemers, en door sommigen heel erg gewaardeerd. Dus dat wisten we en we waren er klaar voor dat sommige mensen zouden vertrekken. En dat is prima want het is ook een andere weg. Je bent met mensen, je moet gewoon de juiste match vinden. En het was zeker tijd voor updates.

Sohrab: Oké. Twee vragen hieruit, en een is waarschijnlijk vrij kort. Het bestuur bestaat uit familieleden, je vader, ik weet niet, externe mensen. En in hoeverre nemen zij beslissingen over of je mocht doorgaan, of was het meer: "Oké, we gaan jullie bijpraten. Dit is wat we gaan doen, maar we gaan het doen ongeacht of jullie het leuk vinden of niet?"

Ausra: Het tweede. Ja. In het bestuur hadden we extern en familie.

Sohrab: Ik denk dat het al eerder is gebeurd in een vader-dochterrelatie. Als mijn dochters bij me komen, is het meer een update, ze vragen nooit om toestemming.

Ausra: Soms vraag ik wel om toestemming. Maar ja, ik geloof er sterk in, en dat is de enige manier waarop ik weet hoe ik moet leiden. En als ik niet op mijn eigen manier leiding moet geven, kan ik geen leiding geven. Dat is het, dan moeten we een andere oplossing vinden. En in ons bestuur hebben we externe mensen, mijn vader, ook interne mensen.

Dus het is gewoon... Dat is het feit. De huidige situatie werkt niet, we kunnen een minimaal bedrag aan winst verdienen, we kunnen niet-betrokken mensen hebben, en we kunnen bestaan. Ja, dat kunnen we. Is het leuk? Nee, het is niet leuk. Ik denk dat we veel tijd op het werk doorbrengen en we moeten plezier hebben, we moeten het doel vinden in wat we doen.

Wat waren de belangrijkste uitdagingen en heb je stille ontslagneming ervaren?

Sohrab: Ja, absoluut, volledig mee eens. De tweede vraag gaat naar Ilona want, Ausra, je noemde, ja, er waren sommige mensen die er niet blij mee waren, en dat beïnvloedt dan waarschijnlijk de operaties.

En, Ilona, jij als COO, hoe ging je daarmee om? Kwamen die mensen meteen naar je toe en zeiden: "Ik ben er niet blij mee, ik ga vertrekken?" Dat zou de makkelijke manier zijn. Waarschijnlijk niet, toch? Intern namen ze ontslag, maar ze zijn er nog. Maar dat beïnvloedt de dagelijkse operaties. Hoe ging je daarmee om, Ilona?

Ilona: Ik denk dat we daar nog steeds mee bezig zijn. En nee, ik kan me niet herinneren dat iemand kwam en zei: "Ik neem ontslag." Ik hoorde veel: "Ja, maar we deden het al 20 jaar anders. Het werkte, geloof me. Waarom heb je die verandering nodig? Wat gaat het het bedrijf brengen?" Dus dit waren de meest voorkomende zinnen die we hoorden.

Maar zoals Ausra zei, ze heeft altijd een heel sterk geloof dat het zal werken. En dan weet haar team en onze teams dat dit moet gebeuren. We kunnen fouten maken, dan moeten we samenvatten, een retrospective doen, leren, verbeteren en vooruit gaan. En deze benadering hebben we met al onze werknemers, we zeggen dat we geloven in het resultaat, we leggen hen in detail uit waarom het gebeurt en hoe we verwachten dat het resultaat zal zijn. Als het niet meteen duidelijk is of we zien dat iets niet werkt zoals we willen, proberen we het samen met hen te analyseren en te beslissen hoe we verder gaan.

Dus het is opnieuw een teambenadering. En ja, we hebben optimisten, we hebben pessimisten, we hebben neutrale mensen. Maar hoe verder we gaan, hoe meer iedereen begrijpt waarom we dit doen, en hoe minder we horen: "Er zijn zoveel veranderingen hier." Het werd een constante. En we zeggen de hele tijd: we zijn een lerende en groeiende organisatie. De organisatie kan niet groeien als de mensen in de organisatie niet groeien.

En ik geloof dat dit heel inspirerend is en inspirerend zou moeten zijn voor alle mensen in de organisatie: "Ik mag groeien, ik leer nieuwe dingen. Ik mag fouten maken, maar ik groei." En het resultaat is een heel, heel positieve impact op de hele organisatie.

Sohrab: Dat kan ik me voorstellen. Nu, terugkerend naar... Ik had voor mezelf genoteerd, welke uitdagingen kwamen jullie tegen, jullie noemden er een paar. Hoe pakten jullie ze aan, jullie noemden daar wat van, en welke principes pasten jullie toe.

En luisterend naar wat jullie beiden noemden: bewust zijn dat we niet alles weten, dat op zichzelf is een principe. Dan op basis daarvan bereid zijn om te leren. En je noemde dit nu meerdere keren, Ilona. Sterke overtuigingen hebben, op het moment dat je niet alles weet, is het hebben van een goed geloofssysteem ongelooflijk belangrijk want dat geloof leidt je. En ik wil daar later dieper op ingaan.

Maar je noemde ook vaak teamwerk. En Ausra, je noemde plezier. Laten we beginnen met dit aspect. Je komt binnen, je bent de dochter van de vorige CEO, je bent jong. Je bent nog steeds jong, destijds was je nog jonger. En je benaderde dit met: "Oh, we willen ook plezier hebben." Wat zeiden mensen? Wat dachten ze, hier komt deze persoon, we hebben een behoorlijk goede business, en zij wil plezier hebben.

Ausra: CEO is een heel eenzame positie, zoals je misschien weet. Dus ik ken niet alle feedback, wat mensen dachten of nog steeds denken. Misschien weet Ilona meer inzichten over dit onderwerp. Voor mij was het belangrijk om de schuldcultuur heel erg te elimineren. En met schuld is er geen plezier, wanneer je je alleen maar focust op waarom ik dat niet deed vanwege hem of haar die dit of dat niet deed. Dus dat was een beetje de uitdaging.

En ik denk dat we slagen. We slagen echt, echt heel goed. Er is nog een lange weg te gaan. De mindsetverandering is er nog niet waar we zouden willen zijn. Maar er is een goede sfeer binnen het team en het is transparant. En er is vertrouwen binnen de teamleden. Dat brengt ook de zelftevredenheid mee, of het zijn coole dingen die we doen want we doen echt coole dingen. We werken met de beroemdste architecten ter wereld. We bouwen kantoren of ziekenhuizen in de grote steden in Europa.

Dus er is niets om niet trots op te zijn. We zijn extreem trots op onze projecten, maar de projecten worden geleverd door onze mensen. Dus ik ben zelf ook trots op mezelf en op ons allemaal in het bedrijf. En hoe dit over te brengen naar werknemers: jongens en meiden, wees trots, doe het samen, vecht samen en vind de gemeenschappelijke afspraken samen.

Elkaar de schuld geven werkt niet echt hand in hand met mijn geloof, mijn benadering, en niet voor onze organisatie. En het kan een heel goede professional zijn, maar als de cultuur is om te beschuldigen, om intern te vechten, dan zeggen we liever: "We waarderen je talent, maar de culturele match is er nog niet."

Sohrab: En ik bedoel, samenwerken, samen dingen bereiken, dat op zichzelf is plezier. En als je onderweg een beetje humor hebt, maakt het het nog leuker.

Ausra: Ja, niet bang zijn om te vieren. Ik bedoel, we hoeven niet dronken te worden, maar we kunnen op verschillende manieren vieren, wandelen gaan, of het project gaan bekijken dat we hebben gedaan. Dit is, met dit thuiswerken en iedereen die ergens op hun computers werkt, niet naar de bouwplaats gaan. En ik denk dat het een heel mooie viering is, om te gaan kijken en aan te raken. En dat is het verschil met de IT-sector, we kunnen echt gaan staan en een foto maken met onze producten!

Sohrab: Een ontwikkelaar die een foto maakt voor een scherm omdat ze net een nieuwe feature hebben gemaakt. Maar ja, in jullie geval is het logisch. Absoluut. Dus je noemde opnieuw overtuigingen, en ik had eerder gezegd dat ik daar dieper op wilde ingaan. Jullie komen in dit bedrijf, jullie tweeën samen, jullie hebben deze ruwe schets, en Ilona had die eerder met mij gedeeld, een heleboel bubbels op een whiteboard. Maar er is een sterke overtuiging daarachter. En jullie beiden kunnen hierover spreken.

Hoe vaak moesten jullie over deze overtuiging praten en spreken? En hoe werd deze overtuiging in de loop van de tijd verfijnd? En waar geloven jullie dat je nu bent? Zitten jullie nog in de fase waarin jullie denken: "We weten echt niet wat dit gaat worden?" Of hebben jullie wat meer concreetheid eromheen zodat jullie het voor jezelf kunnen voelen? Ilona had het eerder over dat ze die visie ziet, maar er nog niet is, maar dat het haar motiveert.

Ausra: Ilona, ga je gang.

Ilona: Ja, ik kan zeker zeggen dat laten we zeggen onze agile reis, onze culturele veranderingsreis, twee jaar geleden is begonnen, na de Scrum Master-cursussen die ik bij jou volgde, Sohrab. Toen hadden we zeker een visie. In mijn hoofd was het heel, heel wazig, heel wazig. Nu geloof ik dat het beeld veel helderder is want we weten, en we kunnen de uitdagingen opnoemen die we moeten oplossen. We weten hoe we het moeten doen, we hebben gewoon energie, motivatie, kracht nodig om die uitdagingen aan te pakken.

En de grootste uitdaging was geloof ik dat we in de bouwsector met een heel brede waardeketen, met veel onderlinge afhankelijkheden, iets proberen te doen dat niemand eerder heeft gedaan. Dus je kunt niet kopiëren en plakken, je kunt niemand vragen en een exact antwoord krijgen hoe je moet gaan waar je naartoe wilt. Dus er was veel trial and error en proberen te improviseren in het proces. Maar ik geloof dat we zeker in het stadium zijn waarin er niet alleen geloof is maar al een duidelijke richting.

Ausra: En acties.

Wat leidde jullie leiderschapsbenadering?

Sohrab: Duidelijke richting en acties in termen van de organisatiestructuur. Maar jullie brachten eerder ook het onderwerp leiderschap ter sprake. En in dit gesprek met jullie tweeën, ik denk dat we het ook hebben gebranded als vrouwelijk leiderschap, en dit is nu iets dat ik wil verkennen. Welke overtuigingen leidden jullie in jullie leiderschapsbenadering? Voorbij organisatiestructuren en -ontwerp, welke overtuigingen leidden jullie in jullie leiderschapsbenadering?

Ausra: Het is eigenlijk een heel moeilijke vraag. Bedankt voor het stellen ervan. En onlangs stelde ik deze vraag ook aan Ilona en aan sommige van onze collega's: wat betekent leiderschap bij Staticus? Hoe kan ik het begrijpen? Ik moet het KISS houden, keep it simple stupid. En Ilona en ik hadden hetzelfde begrip over dienend leiderschap. We willen niet micromanagen, we willen autonomie geven aan de teams.

Maar zijn de teams klaar om die autonomie te nemen? Zijn ze uitgerust? Bijvoorbeeld een projectmanager, is hij uitgerust om het team te leiden? Wat betekent het om het projectteam te leiden? Hoe werkt de rapportage... al die simpele operationele vragen, maar het zijn heel belangrijke vragen. Zoals rapportage, rapporteer ik aan mijn afdeling hier, rapporteer ik aan mijn teamleider? En dat soort dingen. Leren, retrospective doen, heen en weer, en dan de grotere veranderingen implementeren.

Dus ja, om terug te gaan naar leiderschap, we zijn het eens geworden over bepaalde gedragingen binnen het managementteam, hoe we ons gaan gedragen. En ik zal hier misschien niet populair zijn, maar ik ben geen grote fan van waarden want ik begrijp niet wat het betekent, een waarde. Ik begrijp: we gedragen ons. Maar mensen zeggen: mijn waarde is familie. Wat betekent dat? Ik weet het niet. Niet naar het werk gaan of naar het werk gaan en nooit meer thuiskomen want je moet geld verdienen voor je familie, dus hoe interpreteer je dat?

Dus ik zeg: laten we waarden in ons hoofd houden, maar de gedragingen, we moeten afspreken hoe we samenwerken en hoe we ons team leiden. Dus dat is ondersteuning, uiteraard niet micromanagen, feedback geven, coachingsessies, retrospectives, enzovoort. Het is een groot onderwerp nog steeds, nog steeds een groot onderwerp.

Wat is cultuur?

Sohrab: Ik vind het punt dat je aanbracht over waarden leuk want ik heb hetzelfde gesprek met elke organisatie waarmee ik praat. "Wat is cultuur?" Ze zeggen: "Ja, de dingen die we waarderen." Ik zeg: "Oké, dus de dingen die je op een poster zet en in de kantine hangt?" Ze zeggen: "Ja." Ik zeg: "Nee, dat is het niet." Dat geloof ik niet. Je bracht het voorbeeld van familie aan zoals vertrouwen, elke organisatie zegt: "Vertrouwen."

Ausra: Precies.

Sohrab: Oké, wat betekent dat? Als het niet vertaald wordt in acties, is het compleet betekenisloos.

Ausra: Precies.

Hoe vestig je een open en diverse cultuur?

Sohrab: Waar we altijd naar moeten kijken, of het nu mindset is voor een individu of cultuur voor een organisatie, het gaat echt om de acties. En de twee citaten die ik altijd deel, een is van Edgar Schein: "Cultuur is hoe we hier dingen doen." Het gaat helemaal om acties. En de andere, ik vind deze geweldig, van Tom Peters: "Cultuur is de komende vijf minuten."

Dus hoe je dingen benadert, hoe je je opstelt in de komende vijf minuten, dat gaat bepalen, vooral als CEO, als COO, andere mensen in leiderschapsposities, dat gaat de cultuur van die organisatie bepalen want mensen kijken naar je. En ze kijken niet alleen naar je, ze worden beïnvloed door je acties. Dus hoe je dingen benadert, hoe je met mensen omgaat, hoe je met ze praat, hoe je feedback geeft, dat vertaalt zich uiteindelijk allemaal in de cultuur.

En je kunt komen vanuit een set overtuigingen zoals: "Ik waardeer dat mensen een gezin hebben," en op basis daarvan dan acties definiëren, mensen niet langer laten werken dan nodig of wat dan ook. Maar zolang je die acties niet leeft, is de waarde opnieuw compleet betekenisloos. Dus ik denk dat je jezelf niet impopulair hebt gemaakt, tenminste niet in dit gesprek.

Nu we hierin gaan, jullie hebben jullie overtuigingen, jullie beiden, en jullie komen samen als team. Er waren andere mensen bij betrokken, het zijn niet alleen... Ik praat met jullie tweeën, maar uiteraard is Staticus, inclusief het leiderschapsteam, veel groter dan jullie tweeën. Zijn er specifieke dingen of overtuigingen op basis waarvan acties die je zou verbinden... en ik vraag jullie dit specifiek, met jullie tweeën als vrouwen en niet mannen in deze positie? Ik ben nieuwsgierig en daarom vraag ik het.

Ausra: Het is een onderwerp... Normaal hou ik niet van dit onderwerp. Maar ik ben heel erg betrokken bij dit onderwerp want ik word veel uitgenodigd om erover te praten. En mijn persoonlijke overtuiging is dat... en ik probeer het ook te pushen bij Staticus, dat we talenten en persoonlijkheden aannemen, we nemen geen geslacht, kleur, nationaliteit aan, noem het maar. Dus dat is geen obstakel voor ons. En het blijkt dat we een behoorlijk groot aantal vrouwen in ons bedrijf hebben.

Dus we hebben... in het directieteam, ik denk dat we 50-50 hebben of ja, 50-50. In engineering is er nog een weg te gaan en we hebben ongeveer 17% vrouwen. Installatie is absoluut nul en dat is een heel triest punt. We moeten daar iets aan doen. Productie is ongeveer 13% vrouwen. Dus het gaat die kant op, vergeleken met 10 jaar geleden, waren we als... ik was bijna alleen als leider, behalve de boekhoudafdeling.

En maakt het verschil? Ik denk dat in het algemeen diversiteit een groot verschil maakt. Dus daar moeten we ons meer op richten, mensen uit verschillende culturen want zoals je zei: "Cultuur is vijf minuten." En we zijn allemaal mensen, we hebben gevoelens, maar we zijn gewend om ons anders te gedragen door een cultuur of gedragingen in bepaalde markten of landen. En je kunt veel leren en het is echt heel interessant wat je kunt bereiken door diverse teams te hebben, inclusief ook het geslachtsverschil.

Dus dat helpt, het hielp vooral in de productie. Ik herinner me waarom we voor vrouwen gingen in onze productie, wat opnieuw niet heel vrouwelijk werk is in ons geval. Het was de productiemanager die kwam met een lijst waarom niet, een heel lange lijst. Het is zwaar, je hebt snelheid nodig, ze begrijpen geen engineering, het is bouw, la la la.

Maar we hadden geen andere optie want er was een tekort aan mensen, het was een hausse in de markt en we hadden werknemers nodig. Dus we hadden twee opties: ofwel het nee accepteren en economische gevolgen hebben en te laat zijn in onze projecten, of het nee overbruggen met potentiële kansen en zeggen: "Oké, laten we het proberen en misschien ook hier economische winst behalen." We kunnen veel zacht praten, maar in business moeten we ook denken aan economische gevolgen.

Toen gebeurde het, we moesten onze lijnoperaties aanpassen, dus we moesten meer automatisering toevoegen, we moesten nadenken over het tillen van gewichten van bepaalde producten. En nu als ik nadenk waarom zou man of vrouw zware dingen moeten tillen. Als een machine het kan doen, is het veel efficiënter, toch? Dus zonder deze externe druk weet ik niet hoe lang we zouden wachten op deze verandering.

En nu is de feedback vanuit de productie dat de lijnen schoner zijn, mensen beleefder zijn, het is meer gestructureerd. Het is iets dat bijdraagt aan elkaar en de mensen in de lijnen. En er is ook een tendens dat vrouwen preciezer zijn en we hebben siliconenafdichtingswerk of meer waar je echt precies moet zijn. En de kwaliteit nam ook toe van bepaalde operaties. Mijn uitnodiging aan alle bedrijven is: wees niet blind, zeg niet altijd nee, probeer het nee te overbruggen met potentiële kansen, en sta open.

Sohrab: Misschien is het overbruggen van het nee op zichzelf een van de principes die gebruikelijker is bij vrouwelijke leiders, proberen dingen te laten werken, ik weet het niet. Ilona, hoe zie jij dat?

Ilona: Ik zou het ermee eens zijn dat vrouwelijke leiders minder snel nee zeggen en dat ze proberen dingen te laten werken. En het komt terug van vroeger toen we nog in de bossen leefden, het belangrijkste punt en de belangrijkste taak van een vrouw is om haar gezin gevoed, veilig en samen te houden. Dus dat moet je doen.

Maar als het over stereotypen gaat, denk ik, ja, dat in dit geval, of we erover willen praten of niet, Staticus de stereotypen doorbreekt. Ik ben zelf opgegroeid in een gezin waar mijn moeder en mijn vader de hele tijd in de bouwsector werkten. En mijn vader sloot zijn bouwbedrijf omdat hij twee dochters kreeg. Dus hij wist dat hij zo'n bedrijf niet kon overdragen aan een dochter want...

Sohrab: Dacht hij.

Ilona: Dacht hij.

Sohrab: Dacht hij. Hij wist het niet, hij dacht het.

Ilona: Toen ik hem vertelde dat ik bij een bouwbedrijf ging werken, zei hij twee zinnen: "Waarom heb ik in hemelsnaam het bouwbedrijf gesloten?" En de tweede was: "Begrijp je wat je daar doet?"

Dus ja, er zijn stereotypen waarvan ik geloof dat we ze doorbreken. En ik geloof dat bij Staticus zowel vrouwen als mannen van elkaar leren en veel van elkaar te leren hebben. En de hele diversiteit is opnieuw een goede voedingsbodem voor leiderschapsgroei en groei op elke andere manier.

Sohrab: Dus je noemde dat in het directieteam het al vijftig-vijftig is. En in andere gebieden...

Ilona: Tweederde, Ausra.

Ausra: Ja.

Ilona: Het topmanagement is tweederde.

Ausra: Twee weken geleden was het 50-50.

Sohrab: Tweederde vrouwen of tweederde mannen?

Ilona: Tweederde vrouwen.

Sohrab: Tweederde vrouwen, oké. En in de andere gebieden beweegt het, het is veel beter dan toen jullie begonnen. Hoe kijken klanten hiernaar? Maakt het ze iets uit of... Is het iets waar ze zeggen: "Oh ja, we gaan met dit bedrijf werken omdat ze deze meer gelijke positionering van vrouwen hebben," of is het: "Nee, pfft," het kan ze niets schelen?

Ausra: Het is allebei. Ik sta heel dicht bij klanten, ik kan ook grappige verhalen vertellen en ik kan echte verhalen vertellen. Maar ja, ik ben blij en ik ben trots op onze klanten want ik krijg niet meer de opmerkingen dat we een door vrouwen gedomineerd leiderschapsteam zijn. En vanuit ons bedrijf zijn de meest geziene mensen op conferenties en overal ook vrouwen. En ik ben er trots op dat de feedback is: "Jullie hebben een stevig team," en ze waarderen ons professionalisme. En we zijn anders, en dat is meteen te zien.

En het grootste ook... dat helpt ook van de agile benadering, wanneer klanten komen, zien ze uiteraard het geslacht van het leiderschap, en ze zien de transparantie die ze niet zien bij andere bedrijven. En ik zeg: "We hebben niets te verbergen." En ik ben echt, echt, echt trots erop.

Maar grappige verhalen te vertellen, ik was een keer een project aan het verkopen in Noorwegen en onze projectmanager was een zij, en de calculator of de bidmanager was ook een zij. Dus drie van ons gingen naar de vergadering met de klant. Ik kende één persoon, ik kende het projectteam van de klant niet. En we kwamen op de bouwplaats, gekleed en mooi.

En kwamen binnen en ze zeiden: "Hallo, we gaan een vergadering hebben." En ze leidden ons naar de kantine of de keuken: "Ga alstublieft zitten." En ik zei: "We zijn hier van Staticus, we gaan een vergadering hebben over de gevels." En de ogen waren zo groot. De projectmanager was 72 jaar oud, hij verwachtte absoluut niet om drie jongere vrouwen te zien. Zijn gezicht transformeerde heel snel naar onderschatting, directe beoordeling.

Ik ben er een beetje aan gewend. En oké, voor mij is het: kom maar op, ik zal het je laten zien. En in het begin was het niet leuk. Het was scherp: "Wat gaan jullie meisjes doen," het vocabulaire was beledigend. En we hadden de mogelijkheid om op te staan en te vertrekken, en we hadden de mogelijkheid of keuze om te laten zien dat we het anders kunnen. En we kregen het project aan het einde van de dag bij die klant. Maar ik herinner het me nog steeds en ik herinner hen nog steeds aan dit verhaal dat ze er iets van kunnen leren. Dus misschien 10 jaar geleden was dit onderwerp meer wauw. Vandaag zie ik het niet meer, of misschien zijn de klanten gewend geraakt aan mijn gezicht of ons gezicht.

Sohrab: Gewend geraakt aan jullie gezicht en aan veel andere vrouwengezichten die van Staticus komen. Je noemde die klant, of destijds potentiële klant, die jullie onderschatte. In mijn carrière heb ik dit altijd gezien. Aanvankelijk was ik: "Waarom onderschatten ze me?" Maar vergelijkbaar met jullie, kom maar op. Want als iemand je onderschat, kun je echt... als ze het erop aankomen laten, denk je: "Ik ben op mijn best," en dan kun je ze verrassen. Als ze je onderschatten, kun je ze echt verrassen.

En als je dat professionalisme hebt... Ik bedoel, ze zouden over iemand anders waarschijnlijk niet zeggen: "Oh, die persoon is echt professioneel," maar als je ze verrast omdat ze het niet verwachtten, blijkt het iets voordelig te zijn. Dus ik vond dit altijd interessant.

Ausra: Ja, ik denk dat het een voordeel heeft. En ik bedoel, veel mensen: "Oh, ik word onderschat," en gaan huilen in een hoekje. Ja, dat is je keuze, ga huilen. Wij kunnen ook gaan huilen. Maar je kunt ook de persoon begrijpen en medelijden hebben met de persoon die je onderschat en zeggen: "Oké, nu begint de show." Dat is cool!

Sohrab: In plaats van medelijden te hebben met jezelf, heb je medelijden met die persoon want je weet wat je gaat doen. En er was het tweede stuk. Je zei dat je een keuze had, je werd beledigd, je had de keuze om te vertrekken en te zeggen: "Oh, we zijn trots, we vertrekken. We gaan niet met hen werken." Maar jullie kozen ervoor om niet te vertrekken.

En waarschijnlijk was het niet alleen: "Oh, we moeten dit project winnen want we hebben het geld nodig." Waarschijnlijk ging het meer om: "Nee, als we laten zien dat we dit kunnen, laten we het niet alleen zien aan de klant, we creëren ook een verhaal." En ik weet zeker dat ik niet de eerste ben die dit verhaal van jullie hoort, binnen onze organisatie, wat uiteindelijk vertaalt naar de cultuur. Is dat gebeurd?

Ausra: Precies.

Sohrab: Je knikt.

Ausra: Precies. Zoals je zegt. Sorry dat ik je onderbreek. We bewezen het, we lieten ons professionalisme zien. We vielen hen aan met heel technische vragen, ze hadden geen antwoorden. En je was: "Hoe kan het dat jullie geen antwoorden hebben?" Weet je, pang, pang, pang. Oké, hier heb je, dit is een taaie koek. En het was echt een heel mooi proces voor mij en een leerproces.

Sohrab: Dus waar gaat deze reis naartoe?

Ausra: Naar een mooiere toekomst.

Sohrab: Een beetje meer detail, alsjeblieft.

Ausra: Ik weet niet wat ik kan verwachten. Luister, het is mijn derde jaar als CEO en ik begon in mei 2019 en 2020 brak COVID uit. Toen...

Sohrab: Ik wilde zeggen: je begon op het juiste moment.

Ausra: Ik begon op het juiste moment. Precies. En toen '21, materiaalkrapte. En '22, het ergste gedacht. Wat wordt '23? Ik weet het niet. Ik weet zeker dat het teamwerk ons helpt om ons sneller aan te passen aan veranderingen, we zijn flexibeler, we zijn hongeriger dan misschien... iedereen is hongerig, misschien zijn we nog hongeriger. En we zijn meer gefocust om onze resultaten te bereiken. En om te gaan voor... de volgende stappen voor ons en onze droom is om volledig autonome teams te maken. En dat is de reis die we nu beginnen en het is moeilijk.

Sohrab: Dat kan ik me voorstellen. Nu, overgaand naar Ilona, wat zie jij als de grootste uitdagingen in de komende maanden, misschien een of twee jaar? Behalve de externe factoren die niemand van ons kan voorspellen?

Ilona: Ja, we hebben de interne grap dat Ausra alle externe factoren aantrekt om onze huid zo dik mogelijk te maken zodat niets ons ervan weerhoudt om de hemel te bereiken. Intern, volledig mijn mening, mijn persoonlijke kijk, wat ik zie, eerst dacht ik dat het de structurele verandering was, het is zo eng dat het bedrijf uit elkaar kan vallen. De procesverandering ook, hoe doe je dat, er zijn zoveel afhankelijkheden, alles is zo complex.

Maar nu zou ik zeggen dat de grootste uitdaging de culturele en de leiderschapsverandering is. En het is onvermijdelijk en het moet gebeuren om alles te ondersteunen wat we bouwen en wat we willen bereiken.

Ausra: Goed om het eens te zijn over de acties, hoe de acties verbonden zijn met OKR's, hoe het verbonden is met elk van ons in het bedrijf individueel. En deze mapping en hoe we ons moeten gedragen en hoe we ons niet moeten gedragen, de do's en don'ts, en vanuit helikopterperspectief en ook naar de kleinere teams gaan en de circulatie in de organisatie hebben, dat zijn onze volgende stappen.

Dus we hebben nog een jaar te gaan om de agile organisatie volledig te maken, dus er is nog veel te doen. En we staan heel open, elke feedback. En als iemand deze transformatie heeft doorgemaakt van totaal hiërarchische structuur naar volledig autonome teams, staan we open voor een dialoog om van iedereen te leren, eigenlijk.

Sohrab: Ik zou hieraan willen toevoegen. Ik denk dat je noemde dat je nog een jaar hebt om die volledig agile organisatie te maken. Voor mij, als ik met klanten werk, zeg ik altijd: "Maak jezelf niet de illusie dat je ooit klaar zult zijn." Want dat is het hele concept, we kunnen continu verbeteren en beter worden in het doen van dingen.

En ik denk dat als je in 2019 misschien mensen moest overtuigen dat de wereld buiten sneller verandert, dan denk ik dat je vanaf 2020 en de crises die je noemde niemand meer hoeft te overtuigen dat de VUCA-wereld ook in de bouwsector plaatsvindt. Maar ik zie geen andere keuze voor organisaties dan om zo veerkrachtig te worden, om die capaciteit op te bouwen van constant aanpassen wat je doet, welke producten en diensten je je klanten aanbiedt, en hoe je werkt.

Er zijn op metaniveau bepaalde principes die blijven, zoals goed teamwerk, communicatie, of besluitvorming, autonomie, dat alles, want ze ondersteunen die leerreis. Maar het leren dat Ilona aan het begin noemde, of het leiderschap dat jij aan het begin noemde, Ausra, dat zijn dingen waar elke organisatie beter in moet worden. Er is geen organisatie die voor zichzelf kan claimen: "Oh, we zijn er al." Maar die honger naar continu leren, ik denk dat dat enorm belangrijk gaat zijn voor jullie en ook voor anderen.

Ik vond dit gesprek geweldig. Gezien dat we bijna het einde van onze tijdbox hebben bereikt, wil ik opnieuw de gelegenheid nemen om jullie beiden te bedanken dat jullie je beschikbaar hebben gemaakt, alle inzichten hebben gedeeld die jullie hadden, ook de uitdagingen, de grappige verhalen, dat alles. En ik zou dit gesprek graag op een gegeven moment weer voortzetten. Misschien kom ik naar Litouwen en delen we samen een diner.

Ausra: Welkom.

Ilona: Altijd welkom.

Sohrab: Goed. Dus bedankt jullie tweeën. En jullie noemden ook, Ausra, als er iemand is die dit ziet en dit gesprek met jullie wil voortzetten, kunnen ze ook gewoon contact opnemen met Staticus. Wat ik tot nu toe heb gezien, iedereen is vriendelijk, dus wees niet verlegen, wees niet bang, ze bijten niet, hoewel ze stevig zijn.

Ausra: Soms.

Sohrab: Soms.

Ausra: Heel erg bedankt voor het uitnodigen van ons, en heel erg bedankt ook voor je steun tijdens deze reis. En we maken het verschil als we allemaal samenwerken.

Sohrab: Absoluut.

Ilona: Dankjewel, echt.

Sohrab: Absoluut. Bedankt jullie tweeën.