Lean-Agile hardwareontwikkeling bij MAN

Vandaag gaat het in het 3e interview in zekere zin over een thema uit de trainingen. Want agile hardwareontwikkeling is een geliefd trainingsvoorbeeld van onze trainer Sohrab Salimi. Onze gesprekspartner is een ervaren Lean Consulting expert van MAN Truck & Bus SE. Een bedrijf dat je kent als je de Agile Academy volgt, want zij waren al een casestudy van ons in 2018 en een voorbeeld uit onze info-events over agile hardwareontwikkeling.

Samen met Mongi Ben Hamdane wil ik het vandaag hebben over agile ontwikkeling, lean-principes en de stand van zaken in de automobielbranche.

Scrum Academy
Beste Mongi, voordat ik je verder voorstel, doe dat vooral zelf. Wie ben je, wat doe je en waarom MAN?

Mongi Ben Hamdane
Hoi Helen, mijn naam is Mongi Ben Hamdane. Zoals mijn naam ongetwijfeld doet vermoeden, ben ik een echte oer-Beier, trotse vader van drie kinderen en momenteel bij MAN Consulting verantwoordelijk voor het thema Simplifying MAN, Lean in de administratieve afdelingen. Daarvoor was ik lange tijd werkzaam in de inkoop in verschillende functies, onder andere ook 3 jaar in Zweden bij ons zusterbedrijf SCANIA.

Bij MAN werk ik onder andere omdat het voor mij belangrijk was om bij een bedrijf te werken dat producten maakt die ik aan het eind van de dag ook kan zien en aanraken. En ik denk dat ieder van ons wel eens een vrachtwagen van ons heeft gezien, of in een van onze bussen heeft gereden.

Scrum Academy
MAN exploiteert sinds 2017 in München de MAN Zukunftswerkstatt, waar innovaties gestimuleerd moeten worden. Al in 2016 startte bovendien het agile e-vrachtwagen project waarbij enkele van onze trainers betrokken waren. Hoe agile schat je MAN inmiddels in en hoe werkt de Zukunftswerkstatt door naar de andere afdelingen?

Mongi Ben Hamdane
De MAN Zukunftswerkstatt is naar mijn mening slechts één instrument van velen om communicatie, met name binnen het team, te vereenvoudigen. Daarnaast hebben veel afdelingen zich door de werkplaats laten inspireren wat betreft het ruimte- en samenwerkingsconcept. Dat alleen heeft voor mij echter nog niet veel met agiliteit te maken.

Met het beoordelen van de agiliteit van MAN heb ik het moeilijk. Ik denk dat we nog een lange weg voor ons hebben, ook al wordt er steeds meer, vooral in de voorprojectfase, gebruikgemaakt van agile methoden en samenwerkingsmodellen. Ik zou zeggen dat we aan de reis zijn begonnen, maar nog lang niet bij het doel zijn aangekomen, als er überhaupt een eindpunt is.

Scrum Academy
Over het MAN Truck & Bus SE project schreef de Wirtschaftswoche in 2019 een artikel waarin onder andere staat: "Duitse bedrijven zijn niet bijzonder goed in snel en marktgericht werken."
Denk je dat dit anderhalf jaar later nog steeds klopt, en of het door COVID-19 het afgelopen jaar op de een of andere manier veranderd is?

Mongi Ben Hamdane
Eerlijk gezegd zie ik het niet helemaal zo negatief. Duitse producten zijn vanuit mijn perspectief nog steeds gewild. Als deze niet markt- en dus klantgericht zouden zijn, zouden ze ook niet gekocht worden en zouden we niet zoveel exporteren.

Wat betreft snelheid zou ik het ermee eens zijn. Ik denk dat we daar zeker nog ruimte voor verbetering hebben.

Scrum Academy
We hebben als bedrijf met Kerst allemaal het boek "No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention" van Reed Hastings en Erin Meyer gekregen. Een boek dat absoluut bij zijn top 3 boeken van 2020 hoorde. Het gaat vooral over cultuur. Een duurzaam succesvolle en innovatieve bedrijfscultuur door vrijheid, verantwoordelijkheid en flexibiliteit.
Zijn dat drie punten waarin MAN veranderd is sinds jij daar werkt?

Mongi Ben Hamdane
Als ik naar mijn eigen werkgebieden kijk, kan ik in ieder geval voor mezelf zeggen dat ik vrijheid, verantwoordelijkheid en flexibiliteit had. Maar ik ben me er ook van bewust dat dit misschien niet overal in ons bedrijf het geval is.
Juist de omgang met vrijheid en verantwoordelijkheid hangt naar mijn mening af van een samenspel van drie punten… Kunnen, Willen, Mogen.

Empowerment ofwel vrijheid en verantwoordelijkheid gaan voor mij hand in hand met het in staat stellen van mensen. Je kunt mensen niet zomaar de verantwoordelijkheid voor bepaalde onderwerpen geven zonder ze tegelijkertijd de benodigde vaardigheden bij te brengen. Daarom is het thema probleemoplossend vermogen ontwikkelen in de Lean-context zo belangrijk. Een centrale taak van leiderschap is het begeleiden van het probleemoplossingsproces en het gericht ontwikkelen van deze competentie bij medewerkers.

Als we bij het thema "Willen" komen, moet ik zeggen dat ik sceptisch ben of we direct kunnen beïnvloeden wat mensen willen. Motivatie en drijfveren met betrekking tot ons werk zijn bij ieder van ons heel verschillend. Mensen richten zich in de werkomgeving echter op prioriteiten, en zelfs als er geen duidelijk vastgestelde prioriteiten zijn, geven leidinggevenden taken een individuele en meestal situationele prioriteit. We hoeven ons dus niet te verbazen dat de dagelijkse operationele gang van zaken aan het eind van de dag wint, als we slechts één keer per kwartaal naar verbeteringen vragen.

Laatste punt "Mogen". Als we het thema Lean echt serieus nemen, betekent dat voor een leidinggevende dat die geen instructies zou moeten geven, maar op een oplossingsgerichte en open manier zou moeten leiden. De leidinggevende zou wel de methodische aanpak moeten bevragen in de trant van: "Laat me je bewijsvoering zien, je onderbouwing. Als die logisch is, kun je uiteraard je oplossing implementeren." Wanneer we mensen en teams op een open manier leiden, bevordert dat de eigen verantwoordelijkheid en vooral de zelfbeschikking, en zelfbeschikking is de aanjager van intrinsieke motivatie.

Nu ben ik wat uitgeweid, maar op dit punt is het voor mij alleen belangrijk vast te stellen dat we geen bedrijfscultuur kunnen máken, ongeacht op welke waarden deze gebaseerd is. Cultuur bestaat uit de handelings- en denkpatronen van de som van de individuen binnen een organisatie. Hoe meer deze gesynchroniseerd zijn, des te eerder spreken we van cultuur. Handelings- en denkpatronen van medewerkers worden beïnvloed door leiderschapspatronen ofwel leiderschapsgedrag. Als we dus aan cultuur willen werken, dan is dat ook een wezenlijk onderdeel van leiderschap.

Bedrijfscultuur beschouw ik als extreem belangrijk. Het wordt vaak gezien als een "zachte factor". In de toekomst wordt juist cultuur echter een harde succesfactor van een organisatie, omdat het medewerkers in een steeds sneller draaiende en complexere wereld richting geeft.

De afgelopen jaren hebben we bij MAN ook aan deze thema's gewerkt. Al met al zou ik hier echter een nog sterkere focus wensen.

Scrum Academy
Je bent Lean Consultant, wat houdt dat precies in en waarom is "lean" in de huidige wereld voor jou zo belangrijk in organisaties?

Mongi Ben Hamdane
De merkbelofte van MAN luidt Simplifying Business. We willen het werk en leven van onze klanten eenvoudiger maken. Ik geloof dat we deze merkbelofte alleen kunnen waarmaken als we tegelijkertijd net zo intensief werken aan interne structuren, processen, handels- en denkwijzen, en deze vereenvoudigen en "meer bij de tijd" maken. Wat ik zo mooi vind aan het thema Lean is dat het een medewerkergerichte aanpak is. Als organisatie zullen we in de toekomst alleen overleven als we het kennis- en creativiteitspotentieel van iedere individuele medewerker benutten. Ideeën zijn echter één ding. Het andere is dat je medewerkers ook de ruimte geeft om die ideeën te realiseren en daarvan te leren. Als dat niet gebeurt, lopen dit soort initiatieven heel snel weer dood.

In het algemeen kun je zeggen dat Lean drie centrale vraagstukken centraal stelt:

Hoe creëer ik een flowgerichte en daarmee klantgerichte organisatie?
Hoe creëer ik transparantie in een organisatie, van de doelen en de strategie tot aan de processen?
Hoe creëer ik een dagelijks lerende organisatie?

Alle drie de vraagstukken waren in het verleden belangrijk, zijn dat vandaag nog steeds en zullen dat ook in de toekomst zijn.

Dus een duidelijk JA… Lean is in de huidige wereld belangrijk.

Scrum Academy
In zijn boek "The Lean Startup" beschrijft Eric Ries de "build-measure-learn" cyclus en wat deze zo belangrijk maakt bij innovatie. Deze cyclus duikt ook graag aangevuld op als Build (Product) - Measure (data) - Learn (ideas). Ik denk dan altijd dat het suggereert dat wanneer je iets geleerd hebt, er automatisch nieuwe ideeën (oftewel innovaties) ontstaan, wat – als we de zin uit de WiWo er nog eens bij pakken – in Duitse bedrijven eerder zelden het geval is. Waar "schort" het volgens jou het meest aan bij het Duitse ondernemerschap? Waar liggen de aangrijpingspunten bij de meeste bedrijven als het gaat om 'lean' principes?

Mongi Ben Hamdane
Achter "build-measure-learn" en "The Lean Startup" zit de PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus van Deming, de basis van de Lean-aanpak.

De moeilijkheid in deze cyclus zie ik misschien op de volgende punten: Juist als Duitsers staan we vooral ook in het buitenland bekend om betrouwbaarheid, gestructureerdheid en kwaliteit. We plannen graag. In een wereld waarin de complexiteit toeneemt en tegelijkertijd de planbaarheid afneemt, wordt de kloof daartussen steeds groter.
We kunnen niet altijd meer alles tot in detail doordenken. Daarnaast hebben we misschien juist in de Duitse culturele context moeite met de omgang met fouten en mislukkingen. En tot slot komt het reflecteren en uiteindelijk leren er vaak te kort bij. Al met al klinkt de cyclus heel eenvoudig, maar dat is hij niet.

Als een goed aangrijpingspunt zie ik dat we het experimenteren in een organisatie stimuleren en faciliteren. Dat betekent bijvoorbeeld het aantal experimenten vastleggen in kengetallen. Het aantal experimenten bepaalt hoeveel veelbelovende ideeën we uiteindelijk zullen vinden. Experimenteren betekent echter niet simpelweg iets doen en dan kijken wat eruit komt. Een experiment begint met een helder doel, duidelijke succescriteria en eindigt met een reflectie op de resultaten. Dat komt zoals gezegd vaak te kort.

Experimenteren betekent echter ook dat veel dingen niet zullen werken. Hoe vaker we dit proces doorlopen, hoe beter we ermee om zullen kunnen gaan wanneer iets niet werkt. Belangrijk daarbij is om het leren van mislukkingen als waarde te zien.

En daarnaast gaat het er ook om medewerkers die experimenteren door middel van begeleiding en training in staat te stellen dit ook goed te doen.

Scrum Academy
Wat onderscheidt een bedrijf als Tesla van MAN of andere autofabrikanten in Duitsland? Waar wordt het meeste potentieel verspild en hoe komt dat?

Mongi Ben Hamdane
Ik ken Tesla niet en kan daar ook niet te veel over zeggen. Ik denk dat Tesla nog steeds heel sterk als een jong start-up-bedrijf functioneert en sterk projectgedreven is. Dat brengt natuurlijk de bijbehorende voordelen en problemen met zich mee.

Het verspilde potentieel van veel bedrijven zie ik bij het thema bureaucratie, die zich in de loop der tijd heeft opgebouwd en uiteindelijk organisaties belemmert om snel op veranderingen te kunnen reageren en het creativiteitspotentieel van de organisatie volledig te benutten. Ik denk dat dit een heel groot en belangrijk aandachtsgebied is, waar veel creativiteits- en productiviteitspotentieel in zit. We moeten ons actief bezighouden met de vraag of het besturingssysteem van onze organisatie – dus hoe we bijvoorbeeld beslissingen nemen, budgetten verdelen, met kennis omgaan, enzovoort – nog wel het juiste besturingssysteem voor de huidige omgeving is. Ik denk van niet.

Op dit punt moeten we ook niet altijd naar onze branche en onze concurrenten zoals Toyota of Tesla kijken. Er zijn een aantal bedrijven uit andere branches die actief aan deze thema's werken en waarvan het succes het belang van het werken aan dit besturingssysteem onderstreept. Maar ook hier… er zijn geen best practices die we zomaar op ons bedrijf kunnen toepassen. We moeten er zelf onze hersens over breken en onze eigen, passende oplossing uitwerken.

Scrum Academy
Denk je dat de automobielbranche zich in 2021 opnieuw moet uitvinden om in de toekomst succesvol te kunnen opereren en tegen de concurrentie van overzee te kunnen bestaan?

Mongi Ben Hamdane
Ja, dat denk ik, en dat niet pas in 2021. Ik denk dat dit inmiddels ook iedereen duidelijk is. Maar nogmaals… we moeten niet altijd naar onze concurrentie van overzee kijken, maar naar onszelf. De Duitse automobielindustrie is nog steeds sterk en innovatief en we moeten ook niet alles altijd slecht praten. Wat ons misschien soms in de weg staat, is ons traditiebewustzijn en het vasthouden aan het beproefde.

Scrum Academy
Juist door COVID is er veel in beweging gekomen wat voorheen ondenkbaar was. Naast het remote werken (zie ook Interview 1) oftewel het decentraal werken, is voor mij persoonlijk heel sterk het gebruik van mijn eigen auto veranderd. Inmiddels gebruik ik die (ik woon in het centrum van Keulen) nauwelijks nog en rijd er hooguit mee naar de supermarkt als ik weet dat het wat meer wordt.
Op dit moment zou een camper voor weekenduitstapjes voor mij waarschijnlijk meer lonen dan een 180 pk benzineauto. Denk je dat dit universele veranderingen zijn waarop men zou moeten reageren? En welke rol spelen e-auto's in een digitale remote werkwereld voor jou?

Mongi Ben Hamdane
Dat kan ik ook voor ons bevestigen. We hebben twee auto's en die staan momenteel allebei meestal gewoon voor het huis.

COVID-19 heeft er vanuit mijn perspectief aan bijgedragen om het werken vanuit huis als normaal te beschouwen. Bovendien heeft het ons vertrouwder gemaakt met tools zoals MS Teams, MIRO, enzovoort. Persoonlijk moet ik echter zeggen dat ik de werktijd op kantoor en ook het directe contact met collega's mis. Remote werken is een goede aanvulling om de flexibiliteit te vergroten, maar voor mij geen vervanging voor direct, persoonlijk contact.

Elektrische auto's en digitalisering zijn voor mij twee verschillende dingen. De ontwikkeling van digitalisering heeft voor mij niet per se iets te maken met de toekomstige aandrijfvorm van voertuigen. Als we het echter over veranderde businessmodellen hebben, zoals bijvoorbeeld geen eigen auto meer bezitten en alleen nog betalen voor de transportdienst, dan is dat iets anders. Hier zal digitalisering een beslissende rol spelen. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor het verbinden van voertuigen, autonoom rijden of nieuwe businessmodellen op basis van het gebruik van voertuigdata, zoals bijvoorbeeld "Preventive Maintenance". Dat zijn vanuit mijn perspectief ontwikkelingen die met en zonder COVID-19 hadden plaatsgevonden en ook hebben plaatsgevonden.

Scrum Academy
Denk je dat de mobiliteit door COVID-19 is veranderd en zo ja, dat de automobielindustrie daar passend op reageert?

Mongi Ben Hamdane
Om eerlijk te zijn weet ik niet zeker of ons mobiliteitsgedrag door corona blijvend is veranderd. Ik kan me heel goed voorstellen dat in de post-coronatijd velen van ons weer willen reizen en dat zullen inhalen.

Het thema duurzaamheid is de laatste 10 jaar bij klanten en daarmee bij bedrijven steeds meer op de voorgrond komen te staan. Vanuit mijn perspectief gaat het hier niet om een of-of-keuze. Ik geloof dat we "zowel-als-oplossingen" moeten vinden die enerzijds tegemoetkomen aan de wens van klanten naar mobiliteit en tegelijkertijd duurzaam zijn voor ons milieu. En met duurzaam bedoel ik hier de gehele waardeketen.

In de hele automobielindustrie, maar ook in veel andere sectoren, zie je dat er flink wordt geïnvesteerd om aan duurzame oplossingen te werken. Ik vind dat ook terecht en belangrijk!

Het VW-concern zie ik hier ondanks, of misschien zelfs dankzij het dieselschandaal op de goede weg. Het is alleen niet zo makkelijk om afstand te nemen van een momenteel winstgevend businessmodel of product en het actief te vervangen door iets dat in het begin misschien minder winstgevend is. Dat is de ene grote bedrijfsuitdaging. Een andere is zeker dat we niet op een leeg speelveld kunnen beginnen. Het bedrijf heeft veel medewerkers en vestigingen en draagt ook een grote verantwoordelijkheid voor hen. Het VW-concern heeft andere competentieprofielen nodig en staat nu natuurlijk ook voor de uitdaging om deze intern op te bouwen. Maar ook hier zie ik dat er veel gebeurt binnen het VW-concern, inclusief de opbouw van een eigen software-organisatie. Dit zijn slechts twee van de vele uitdagingen waar zo'n branchereus voor staat. In vergelijking met andere gevestigde bedrijven zie ik ons bij het VW-concern op de goede weg, hoewel de druk van nieuwe concurrenten zoals Tesla of BYD uit China natuurlijk enorm toeneemt en nog meer veranderingssnelheid zal vereisen.

Scrum Academy
Als je een lean-agile organisatie zou kunnen opbouwen, waar zou het je dan om gaan bij de mensen? (In de zin van mindset, eigenschappen, talenten,...)

Mongi Ben Hamdane
Dan komt me een uitspraak van John Shook (lean-guru) te binnen: „Hire for character, teach for skill". Het is belangrijk dat de basis van samenwerking, waarden, regels en het delen van dezelfde passie voor het bedrijf of project klopt. Tegelijkertijd zijn diversiteit in het team en het inbrengen van verschillende perspectieven bij het oplossen van een probleem belangrijk. Diversiteit is echter altijd makkelijk gezegd, want diversiteit betekent ook dat het door de verschillende perspectieven heel vermoeiend kan worden. Maar als de basis klopt, dan kun je inhoudelijk flink discussiëren, daarna weer elkaar in de ogen kijken en aan het eind van de dag een beter resultaat opleveren.

Scrum Academy
Dat klinkt boeiend. Beste Mongi, ik wil je bedanken voor dit boeiende gesprek.

Mongi Ben Hamdane
Hartelijk dank.