Lean-Agile Hardwareentwicklung bei MAN
Heute geht es im 3. Interview in gewisser Weise um eine Thema aus den Trainings. Denn agile Hardwareentwicklung ist ein gern genommenes Trainingsbeispiel von unserem Trainer Sohrab Salimi. Unser Gesprächspartner ist langjähriger Lean Consulting Experte von MAN Truck & Bus SE. Ein Unternehmen, welches man kennt, wenn man der Agile Academy folgt, denn sie waren bereits eine Fallstudie von uns im Jahr 2018 und ein Beispiel aus unseren Info Events zu Agiler Hardwareentwicklung.
Gemeinsam mit Mongi Ben Hamdane will ich heute über agile Entwicklung, “lean” Prinzipien und den Stand der Automobilbranche unterhalten.
Scrum Academy
Lieber Mongi, bevor ich dich weiter vorstelle, mach das doch am besten selbst. Wer bist du, was machst du und wieso MAN?
Mongi Ben Hamdane
Hi Helen, mein Name ist Mongi Ben Hamdane. Ich bin, wie mein Name sicherlich verrät ein echter Ur-bayer, stolzer Vater von drei Kindern und derzeit bei der MAN Consulting für das Thema Simplifying MAN, Lean in den administrativen Bereichen, verantwortlich. Davor war ich lange Zeit in der Beschaffung in unterschiedlichen Funktionen tätig, unter anderem auch 3 Jahre in Schweden bei unserem Schwesterunternehmen SCANIA.
Bei der MAN bin ich unter anderem, weil es mir wichtig war in einem Unternehmen zu arbeiten, welches Produkte produziert, die ich am Ende des Tages auch sehen und anfassen kann. Und ich glaube jeder von uns hat schon einmal einen LKW von uns gesehen, oder ist in einem unserer Busse mitgefahren.
Scrum Academy
MAN betreibt seit 2017 in München die MAN Zukunftswerkstatt, in der Innovationen begünstigt werden sollen. Bereits 2016 startete zudem das agile e-LKW Projekt an dem einige unserer Trainer beteiligt waren. Wie agil schätzt du MAN mittlerweile ein und wie wirkt sich die Zukunftswerkstatt auf die anderen Abteilungen aus?
Mongi Ben Hamdane
Die MAN Zukunftswerkstatt ist aus meiner Sicht lediglich ein Instrument von vielen, um Kommunikation, insbesondere im Team zu vereinfachen. Außerdem haben sich von ihr viele Abteilungen bezüglich des Raum- und dem Zusammenarbeitskonzeptes inspirieren lassen. Das alleine hat für mich aber noch nicht viel mit Agilität zu tun.
Mit der Bewertung der Agilität der MAN tue ich mich schwer. Ich glaube wir haben noch einen langen Weg vor uns, auch wenn zunehmend mehr, gerade in der Vorprojektphase auf agile Methoden und Zusammenarbeitsmodelle zurückgegriffen wird. Ich würde sagen wir haben uns auf die Reise gemacht, sind aber noch lange nicht am Ziel angekommen, wenn es überhaupt einen Endpunkt gibt.
Scrum Academy
Über das MAN Truck & Bus SE Projekt schrieb die Wirtschaftswoche 2019 einen Artikel in dem unter anderem steht: "Deutsche Firmen sind nicht besonders gut darin, schnell und marktorientiert zu arbeiten."
Meinst du, dass dies 1,5 Jahre später immer noch zutrifft, und, ob es sich durch COVID-19 im letzten Jahr irgendwie verändert hat?
Mongi Ben Hamdane
Um ehrlich zu sein, sehe ich das nicht ganz so negativ. Deutsche Produkte sind aus meiner Sicht immer noch gefragt. Wenn diese nicht markt- und damit kundenorientiert wären würden diese auch nicht gekauft werden und wir so viel exportieren.
Zum Thema Schnelligkeit würde ich zustimmen. Ich glaube da haben wir definitiv noch Handlungspotential.
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Wir haben im Unternehmen als Weihnachtsgeschenk alle das Buch “No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention” von Reed Hastings und Erin Meyer bekommen. Ein Buch, welches auf jeden Fall zu seinen Top 3 Büchern in 2020 zählte. Darin geht es vor allem um Kultur. Einer nachhaltig erfolgreichen und innovativen Unternehmenskultur durch Freiheit, Verantwortung und Flexibilität.
Sind das drei Punkte, in denen sich MAN seitdem du dort bist verändert hat?
Mongi Ben Hamdane
Also wenn ich meine Tätigkeitsbereiche betrachte kann ich für mich zumindest sagen, dass ich Freiheit, Verantwortung und Flexibilität hatte. Mir ist aber auch bewusst, dass das vielleicht nicht überall bei uns im Unternehmen der Fall ist.
Gerade der Umgang mit Freiheit und Verantwortung hängt meiner Meinung nach von einem Zusammenspiel von drei Punkten ab… Können, Wollen, Dürfen.
Empowerment bzw. Freiheit und Verantwortung gehen für mich einher mit Befähigung. Ich kann Menschen nicht einfach die Verantwortung für bestimmte Themen übertragen, ohne ihnen gleichzeitig das Skill-Set vermittelt zu haben. Aus diesem Grund ist das Thema Vermittlung von Problemlösekompetenz im Lean-Kontext so wichtig. Eine zentrale Aufgabe von Führung ist es den Problemlöseprozess zu begleiten und gezielt diese Kompetenz bei Mitarbeitern zu entwickeln.
Wenn wir zum Thema „Wollen“ kommen muss ich sagen, dass ich skeptisch bin, ob wir direkt beeinflussen können, was Menschen wollen. Motivation und Motive bezüglich unserer Arbeit sind bei jedem von uns sehr unterschiedlich. Menschen orientieren sich im Arbeitsumfeld aber an Prioritäten und selbst wenn es keine klar vorgegeben Prioritäten gibt, geben Führungskräfte den Aufgaben eine individuelle und meist situative Priorität. Wir brauchen uns also nicht wundern, dass das operative Tagesgeschäft am Ende des Tages gewinnt, wenn wir nur einmal im Quartal nach Verbesserungen fragen.
Letzter Punkt „Dürfen“. Wenn wir das Thema Lean wirklich ernst meinen dann bedeutet es für eine Führungskraft, dass sie nicht Anweisungen geben sollte, sondern lösungsoffen führen sollte. Die Führungskraft sollte aber das methodische Vorgehen hinterfragen nach dem Motto: „Zeig mir deine Beweisführung, deine Herleitung. Wenn diese logisch ist, kannst du selbstverständlich deine Lösung umsetzen.“ Wenn wir Menschen und Teams lösungsoffen führen, fördert das die Selbstverantwortung und vor allem die Selbstbestimmtheit und Selbstbestimmtheit ist der Auslöser für Selbstmotivation.
Jetzt habe ich etwas weit ausgeholt, aber an der Stelle ist für mich nur wichtig festzuhalten, dass wir keine Unternehmenskultur egal auf welchen Werten sie basiert machen können. Kultur sind Handlungs- und Denkmuster der Summe der Individuen einer Organisation. Je synchroner diese sind, desto eher sprechen wir von Kultur. Handlungs- und Denkmuster der Mitarbeiter werden durch Führungsmuster bzw. Führungsverhalten beeinflusst. Wenn wir also an Kultur arbeiten möchten, dann ist das auch wesentlicher Teil von Führung.
Unternehmenskultur sehe ich als extrem wichtig an. Sie wird oft als „weicher Faktor“ verstanden. In Zukunft wird aber gerade Kultur zum harten Erfolgsfaktor einer Organisation, da sie ihren Mitarbeitern in einer sich immer schneller drehenden und komplexeren Welt Orientierung gibt.
In den vergangenen Jahren haben wir bei MAN an diesen Themen auch gearbeitet. Alles in allem würde ich mir hier aber einen noch stärkeren Fokus wünschen.
Scrum Academy
Du bist Lean Consultant, was umfasst das genau und wieso ist “lean” in der heutigen Welt für dich in Unternehmen so wichtig?
Mongi Ben Hamdane
MANs Markenversprechen lautet Simplifying Business. Wir wollen das Geschäft bzw. Leben unserer Kunden einfacher gestalten. Ich glaube wir können dieses Markenversprechen nur halten, wenn wir gleichzeitig genauso intensiv an internen Strukturen, Prozesse, Handlungs- und Denkweisen arbeiten und diese vereinfachen und „zeitgerechter“ gestalten. Was mir an dem Thema Lean gefällt ist, dass es ein mitarbeiterorientierter Ansatz ist. Als Organisation werden wir in Zukunft nur bestehen, wenn wir das Wissen- und Kreativitätspotential eines jeden einzelnen nutzen. Ideen sind aber das eine. Das andere ist es aber auch, dass man den Mitarbeitern den Freiraum gibt diese Ideen umzusetzen und daraus zu lernen. Wenn das nicht geschieht versanden derartige Initiativen sehr schnell wieder.
Verallgemeinernd kann man sagen, dass Lean drei zentrale Fragestellungen in den Mittelpunkt rückt:
Wie schaffe ich eine flussorientierte und damit kundenorientierte Organisation?
Wie erzeuge ich Transparenz in einer Organisation und zwar von den Zielen, der Strategie bis hin zu den Abläufen?
Wie schaffe ich eine täglich lernende Organisation?
Alle drei Fragestellungen waren in der Vergangenheit wichtig, sind es heute noch und werden es auch in der Zukunft sein.
Von daher ein klares JA…Lean ist in der heutigen Welt wichtig
Scrum Academy
In seinem Buch “The Lean Startup” beschreibt Eric Ries den “build-measure-learn” Kreislauf und was diesen so wichtig macht bei der Innovation. Gerne taucht dieser Zyklus auch noch ergänzt um Build (Product) - Measure (data) - Learn (ideas). Ich denke mir dann immer, dass es suggeriert, dass man, wenn man etwas gelernt hat automatisch neue Ideen (bzw. Innovationen) entstehen, was, wenn wir den Satz aus der WiWo nochmal anschauen in deutschen Unternehmen ja eher selten ist. Woran “krankt” das deutsche Unternehmertum deiner Meinung nach am meisten? Wo gibt es Ansatzpunkte bei den meisten Unternehmen, wenn es um ‘leane’ Prinzipien geht?
Mongi Ben Hamdane
Hinter „build-measure-learn“ bzw. “The Lean Startup” steckt der PDCA (Plan-Do-Check-Act) Zyklus von Deming, der Grundlage der Lean-Vorgehensweise.
Die Schwierigkeit in diesem Zyklus sehe ich vielleicht an folgenden Stellen: Gerade als Deutsche stehen wir insbesondere auch im Ausland für Zuverlässigkeit, Strukturiertheit und Qualität. Wir planen gerne. In einer Welt in der die Komplexität steigt und gleichzeitig die Planbarkeit abnimmt wird die Lücke dazwischen immer größer.
Wir können nicht mehr immer alles bis zum Ende im Detail durchdenken. Zum anderen tun wir uns vielleicht auch gerade im deutschen Kulturkontext schwer mit dem Umgang mit Fehlern und Misserfolgen. Und zu allerletzt kommt das Reflektieren und letztendlich Lernen oft zu kurz. Alles in allem hört sich der Zyklus sehr einfach an, ist er aber nicht.
Als einen guten Ansatzpunkt sehe ich das wir das Experimentieren in einer Organisation fordern und fördern. Das heißt beispielsweise die Zahl an Experimenten in Kennzahlen festzuhalten. Die Zahl der Experimente entscheidet darüber wie viele vielversprechende Ideen wir am Ende finden werden. Experimentieren heißt aber nicht einfach nur etwas zu tun und dann zu schauen was dabei herauskommt. Ein Experiment beginnt mit einer klaren Zielvorstellung, klaren Erfolgsmessgrößen und endet mit einer Reflektion der Ergebnisse. Das kommt mir wie gesagt oft zu kurz.
Experimentieren bedeutet aber eben auch, dass vieles nicht funktionieren wird. Je häufiger wir diesen Prozess durchlaufen, desto wohler werden wir uns auch damit fühlen bzw. damit umgehen wenn etwas nicht funktioniert. Wichtig ist dabei das Lernen aus Misserfolgen als Wert zu verstehen.
Und außerdem geht es eben auch darum, Mitarbeiter die experimentieren mittels Befähigung / Training in die Lage zu versetzen dies auch richtig zu tun.
Scrum Academy
Was unterscheidet ein Unternehmen wie Tesla von MAN oder anderen Autobauern in Deutschland? Wo wird am meisten Potenzial verschenkt und wie kommt das?
Mongi Ben Hamdane
Ich kenne Tesla nicht und kann dazu auch nicht zu viel sagen. Ich glaube, dass Tesla noch immer sehr stark wie ein junges Strart-Up-Unternehmen tickt und stark projektgetrieben ist. Das ist natürlich verbunden mit den daraus resultierenden Vorteilen und Problemen.
Das verschwendete Potential vieler Unternehmen sehe ich beim Thema Bürokratie, die sich im Laufe der Zeit aufgebaut hat und letztendlich Organisationen dabei behindert, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und das Kreativitätspotential der Organisation voll auszuschöpfen. Ich glaube das ist ein sehr großes und wichtiges Handlungsfeld, in dem viel Kreativitäts- und Produktivitätspotential steckt. Wir müssen uns aktiv mit der Frage beschäftigen, ob das Betriebssystem unserer Organisation, also wie wir zum Beispiel Entscheidungen treffen, Budgets verteilen, mit Wissen umgehen etc. noch das passende Betriebssystem für das aktuelle Umfeld ist. Ich glaube nicht.
An dieser Stelle sollten wir den Blick auch nicht immer auf unsere Branche und unsere Wettbewerber wie Toyota oder Tesla richten. Es gibt eine Reihe von Unternehmen anderer Branchen, die aktiv an diesen Themen arbeiten und deren Erfolg die Wichtigkeit des Arbeitens an diesem Betriebssystem unterstreicht. Aber auch hier…es gibt keine Best-Practices die wir auf unser Unternehmen einfach übertragen können. Wir müssen selbst Gehirnschmalz reinstecken und unsere eigene, passende Lösung erarbeiten.
Scrum Academy
Glaubst du, dass sich die Automobilbranche 2021 neu definieren muss, um in Zukunft erfolgreich agieren und gegen die Konkurrenz aus Übersee bestehen zu können?
Mongi Ben Hamdane
Ja glaube ich und das nicht erst in 2021. Ich glaube, dass das mittlerweile auch jedem bewusst ist. Aber nochmal…wir sollten nicht immer auf unsere Konkurrenz aus Übersee schauen sondern auf uns selbst. Die deutsche Automobilindustrie ist immer noch stark und innovativ und wir sollten auch nicht immer alles schlecht reden. Was uns vielleicht manchmal im Weg steht ist unser Traditionsverständnis und das Festhalten an Bewährtem.
Scrum Academy
Gerade durch COVID ist ja einiges in Bewegung gekommen, was vorher undenkbar war. Neben der remote Arbeit (siehe auch Interview 1) bzw. dem dezentralen Arbeiten hat sich für mich persönlich ganz stark die Nutzung des eigenen Autos geändert. Mittlerweile nutze ich dies (ich wohne in Köln Stadtmitte) kaum noch und fahre maximal damit einkaufen, wenn ich weiß, dass es etwas mehr wird.
Aktuell würde sich für mich ein Wohnmobil für Wochenendausflüge vermutlich eher rentieren als ein 180 PS Benziner.
Glaubst du, dass dies universelle Änderungen sind, auf die man reagieren sollte? Und welche Rolle spielen E-Autos in einer digitalen remote Arbeitswelt für dich?
Mongi Ben Hamdane
Das kann ich auch für uns bestätigen. Wir haben zwei Autos und diese stehen beide aktuell meistens nur vor dem Haus.
COVID-19 hat aus meiner Sicht dabei geholfen, das Arbeiten aus dem Home-Office als Normalität zu etablieren. Außerdem hat es uns vertrauter mit Tools wie MS Teams, MIRO, etc. gemacht. Ich persönlich muss aber sagen, dass mir die Arbeitszeit im Büro und auch der direkte Kollegenkontakt fehlen. Das Remote-Arbeiten ist eine gute Ergänzung, um die Flexibilität zu erhöhen, aber für mich kein Ersatz zum direkten, persönlichen Kontakt.
Elektroautos und Digitalisierung sind für mich zwei unterschiedliche Dinge. Die Entwicklung der Digitalisierung hat für mich nicht zwingend etwas mit der zukünftigen Antriebsart der Fahrzeuge zu tun. Wenn wir jedoch über veränderte Geschäftsmodelle sprechen, wie zum Beispiel kein eigenes Auto mehr zu besitzen und nur noch für die Transportleistung zu bezahlen, ist das etwas anderes. Hier wird die Digitalisierung ein entscheidende Rolle spielen. Gleiches gilt natürlich auch für das Vernetzen von Fahrzeugen, das autonome Fahren oder neue Geschäftsmodelle auf Basis der Nutzung von Fahrzeugdaten wie zum Beispiel „Preventive Maintenance“. Das sind aus meiner Sicht Entwicklungen die mit und ohne Covid-19 stattgefunden hätten und auch haben.
Scrum Academy
Glaubst du, dass sich die Mobilität durch COVID-19 geändert hat und wenn ja, dass die Automobilbranche darauf passend reagiert?
Mongi Ben Hamdane
Um ehrlich zu sein bin ich mir nicht sicher, ob sich unser Mobilitätsverhalten aufgrund von Corona nachhaltig geändert hat. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass in der Nach-Corona-Zeit wieder viele von uns reisen möchten und dies nachholen werden.
Das Thema Nachhaltigkeit ist in den letzten 10 Jahren bei den Kunden und damit den Unternehmen in den Vordergrund gerückt. Aus meiner Sicht geht es hier nicht um ein entweder oder. Ich glaube wir müssen „Sowohl-als-auch-Lösungen“ finden, die zum einen dem Wunsch der Kunden nach Mobilität gerecht werden und gleichzeitig nachhaltig für unsere Umwelt sind. Und mit nachhaltig meine ich hier die gesamte Wertschöpfungskette.
In der gesamten Automobilbranche, aber auch in vielen anderen Branchen sieht man hier, dass viel Geld in die Hand genommen wird, um an nachhaltigen Lösungen zu arbeiten. Ich finde das auch richtig und wichtig!
Den VW-Konzern sehe ich hier trotz, oder vielleicht sogar aufgrund des Dieselskandals auf einem guten Weg. Es ist nur nicht so leicht, sich von einem aktuell profitablem Geschäft-Modell oder Produkt zu lösen und es aktiv durch ein vielleicht am Anfang weniger profitables zu substituieren. Das ist die eine große Unternehmensherausforderung. Eine andere ist sicherlich, dass wir nicht auf einer grünen Wiese beginnen können. Das Unternehmen hat viele Mitarbeiter und Standorte und auch eine große Verantwortung für diese. Der VW-Konzern braucht andere Kompetenzprofile und steht natürlich jetzt auch vor der Herausforderungen diese intern aufzubauen. Aber auch hier sehe ich, dass viel im VW-Konzern passiert, inklusive des Aufbaus einer eigenen Software-Organisation. Das sind nur zwei der vielen Herausforderungen, die sich solch ein Branchenriese stellen muss. Im Vergleich zu den anderen etablierten Unternehmen sehe ich uns im VW-Konzern auf einem guten Weg, obwohl natürlich gerade der Druck der neuen Wettbewerber wie Tesla oder BYD aus China immens steigt und noch mehr an Veränderungsgeschwindigkeit abverlangen wird.
Scrum Academy
Wenn du dir ein lean-agiles Unternehmen bauen könntest, worauf käme es dir bei den Personen an? (Im Sinne von Mindset, Eigenschaften, Talenten,...)
Mongi Ben Hamdane
Da fällt mit ein Spruch von John Shook (Lean-Guru) ein: „Hire for character, teach for skill“. Es ist wichtig das die Grundlagen der Zusammenarbeit, Werte, Regeln und das Teilen der gleichen Leidenschaft für das Unternehmen oder Projekt passen. Gleichzeitig ist Diversität im Team und das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven zur Lösung eines Problems wichtig. Diversität ist aber immer leicht daher gesagt, denn Diversität heißt auch, dass es aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven sehr anstrengend werden kann. Wenn aber die Grundlagen passen, dann kann man sich inhaltlich fetzen, danach aber wieder in die Augen schauen und am Ende des Tages ein besseres Ergebnis liefern.
Scrum Academy
Das klingt spannend. Lieber Mongi, ich danke dir für dieses spannende Gespräch.
Mongi Ben Hamdane
Vielen Dank.
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Die Agile Academy bietet dir verschiedene Trainings um eine agile Arbeitsweise kennenzulernen und dein Handeln agiler zu gestalten.
Hier erfährst du mehr über die Trainingsinhalte zu/m: