De "Product Scorecard"

Hoe weet jouw CEO of het werk van elke individuele productmanager ook daadwerkelijk is afgestemd op de bedrijfsstrategie? Hoe communiceert jouw CEO de bedrijfsprioriteiten helder en duidelijk naar de productmanagers? Hoe weet jouw CEO welke productmanagers goede beslissingen nemen en echte vooruitgang boeken bij het uitvoeren van de bedrijfsstrategie?

Het is verbazingwekkend hoeveel bedrijven geen antwoord hebben op deze fundamentele vragen. In de meeste bedrijven wordt er veel gepraat en gegesticuleeerd, en ook aan PowerPoint-presentaties is geen gebrek. Maar echte duidelijkheid over wat de productmanagers eigenlijk doen en of hun werk daadwerkelijk is afgestemd op de bedrijfsdoelen, is er nauwelijks.

Op dat punt begin je achter ideeën voor features aan te jagen ("Zodra we Facebook Connect hebben toegevoegd, zullen gebruikers ons product geweldig vinden"). Hoe deze features echter daadwerkelijk bijdragen aan de bedrijfsstrategie, is niet helemaal duidelijk. Maar dat is geen probleem, want er is een lange lijst met andere productideeën voor het geval dit ene idee niet werkt.

Je kunt niets verbeteren wat je niet meet

Iets meten is echter niet de enige manier om verbeteringen te realiseren. Ook duidelijke benchmarks en doelen kunnen gedrag en resultaten verbeteren.

Ik gebruik graag een "Product Scorecard" om de Key Performance Indicators (KPI's, oftewel prestatie-indicatoren) op te stellen die alle managers en de hele productorganisatie gebruiken om beslissingen te nemen en producten vooruit te helpen.

Laten we dit voorbeeld bekijken:

Stel je voor dat je een productmanager bent die verantwoordelijk is voor oplossingen voor verkopers met hoge verkoopcijfers op een online marktplaats. De bedrijfsstrategie die je kiest, hangt uiteraard af van het bedrijf waar je werkt. Laten we even aannemen dat het bedrijf het grootste deel van zijn inkomsten via deze verkopers genereert en dat zij de sleutel zijn tot de groei van je bedrijf. Je Product Scorecard ziet er dan misschien als volgt uit:

1. Gemiddelde omzet per verkoper – Omdat we verkopers willen aansporen om meer te verkopen

2. Gemiddelde advertentie-inkomsten per listing – Omdat we verkopers willen aansporen om hun listings zo agressief mogelijk te promoten

3. Totaal aantal topverkopers – Omdat we het aantal verkopers met hoge verkoopcijfers willen verhogen

4. Net Promoter Score (NPS) van topverkopers – Omdat we willen dat verkopers bij voorkeur onze marktplaats gebruiken

Hierbij gaat het niet om de specifieke KPI's zelf, maar veeleer om het opstellen en prioriteren van deze specifieke KPI's. Je kunt en zou de details van alle KPI's en ook hun urgentie moeten bespreken, om ervoor te zorgen dat je bij het uitvoeren van de bedrijfsstrategie ook het juiste gedrag stimuleert.

Vaak hoor je hoe productmanagers klagen dat ze niet de controle hebben over alle factoren – hoe kun je ze dan verantwoordelijk houden voor de resultaten? Daar zit een kern van waarheid in. Als je een volledig ontwikkeld product hebt (geen echte ontwikkelinspanning meer, behalve misschien belangrijke bugfixes), dan is het niet redelijk om van de productmanager verbeterde resultaten te verwachten. Normaal gesproken staan de doelstellings-KPI's (Target KPI) echter in direct verband met wat je investeert. Als je een toegewijd team hebt dat bestaat uit een productmanager, een designer, zes ontwikkelaars en twee mensen voor kwaliteitsborging, en dat een heel jaar nodig heeft voor een bepaald product, dan mag je ook verwachten dat er iets werkelijk betekenisvols uit die grote investering voortkomt.

Het is geen excuus dat de productmanager niet alle factoren onder controle heeft, dat hoort nu eenmaal bij deze functie. Als de productmanager niet tevreden is met de strategie voor het werven van nieuwe klanten, moet hij zich tot marketing wenden en de tools voor onlinemarketing of zoekmachineoptimalisatie prioriteren. Als er geen resources zijn voor de gebruikersdocumentatie, zou hij samen met de designers de behoefte aan dit soort documentatie moeten verminderen of elimineren, of ervoor zorgen dat er nieuwe resources ingezet kunnen worden.

Het grootste voordeel van Product Scorecards is naar mijn mening dat ze je in veel gevallen kunnen helpen om een groot deel van de backlog of de roadmap te schrappen. Als een idee voor een feature niet direct betrekking heeft op een van de belangrijkste KPI's op de Product Scorecard, wordt het in principe geschrapt.

Opmerkingen bij de Score Card

• De bedrijfsstrategie kan en zou in de loop van de tijd moeten veranderen. Laten we nogmaals de bovengenoemde scorecard als voorbeeld nemen: als het bedrijf op het punt is gekomen waarop het niet meer gaat om het aantrekken van nieuwe verkopers, maar om meer geld te verdienen met de bestaande verkopers, dan moeten de KPI's dat ook weerspiegelen.

• Er bestaat ook een "Balanced Scorecard", die hier sterk op lijkt. Ik zou zeggen dat het juiste idee erachter zit, maar het is een zeer specifieke en geformaliseerde vorm van een scorecard die in de praktijk te ingewikkeld blijkt voor de meeste teams. Als je die in je organisatie gebruikt, is dat prima. Zo niet, dan kun je ook gewoon een paar duidelijke, bondige en meetbare KPI's nemen.

• Sommige teams gebruiken deze scorecards en hebben een lijst van 20 of meer KPI's per productmanager. De werkelijke waarde van een Product Scorecard zit hem grotendeels in het feit dat er een duidelijke focus is. Je zou dus slechts een paar KPI's moeten hebben – idealiter niet meer dan vijf of zes. De productmanager kan veel data bijhouden, maar zou altijd maar een paar prioritaire doelen tegelijk moeten hebben.

• Het definiëren van deze scorecards kan teams helpen te begrijpen hoe ze het productmanagement voor hun website beter kunnen verdelen. Het is belangrijk dat elke productmanager een duidelijk afgebakend verantwoordelijkheidsgebied heeft. Als je merkt dat er op productmanagerniveau te veel gedeelde KPI's zijn, moet je ze anders verdelen.

• Elke KPI moet op een directe manier leiden naar een of meer van de belangrijkste bedrijfsprioriteiten. Deze toewijzing moet volstrekt eenduidig zijn. Elke leidinggevende zou de KPI's moeten kunnen bekijken en direct kunnen herkennen waarom ze centraal staan.

• Het is niet genoeg om deze KPI's op te stellen en bij te houden. Ze moeten in de hele organisatie bekend worden gemaakt, zodat je er zeker van kunt zijn dat iedereen – of het nu marketing, verkoop, directie, ontwikkeling of klantenservice betreft – begrijpt waarom de focus op deze maatregelen ligt. Mogelijk moeten de KPI's worden aangepast zodat ze beter aansluiten bij het werk van de rest van de organisatie. Dit is vaak het geval tussen verkoop, marketing en product.

Maar je kunt deze stap op eigen verantwoordelijkheid ook overslaan.
Zodra de directie akkoord gaat met de KPI's en hun prioriteit, en de productmanager een goed begrip heeft van de maatregelen en hun prioriteit, kun je dat gebruiken om de prestaties van deze productmanager te meten en te verbeteren.

Deze tekst is afkomstig uit de blog van Marty Cagan en is door ons naar het Nederlands vertaald.