Agile bij Spotify

In deze blogpost presenteer ik een casestudy over het belang van een gezonde cultuur binnen een agile organisatie. Het bedrijf waar het om gaat is Spotify, een populaire muziekstreamingdienst met hoofdkantoren in Londen en Stockholm, die door meer dan 60 miljoen gebruikers wereldwijd wordt gebruikt en meer dan 1.200 medewerkers in dienst heeft.

Het belang van bedrijfscultuur in een agile omgeving

Volgens Henrik Kniberg, consultant bij Spotify, koos het ontwikkelteam van Spotify oorspronkelijk Scrum als agile methode.

Toen het bedrijf echter steeds groter werd, er meerdere individuele teams ontstonden en het product steeds complexer werd, kwamen ze erachter dat bepaalde principes van Scrum hen ervan weerhielden om effectiever te werken.

In de geest van flexibiliteit en experimenteerdrang die Agile aanmoedigt, besloot het ontwikkelteam van Spotify de regels te herschrijven en een eigen agile methode te ontwikkelen, die sterk beïnvloed werd door de waarden van hun bedrijfscultuur.

#1 Agile Coaches, Squads en het belang van autonomie

Een van de eerste doorgevoerde veranderingen betreft de terminologie. De begrippen Scrum Master en teams werden vervangen door Agile Coach en Squads. Deze Squads zijn groepen van maximaal acht personen die als cross-functionele en zelforganiserende eenheid volledige autonomie genieten.

Elk Squad draagt van begin tot eind de verantwoordelijkheid voor wat ze doen – van design tot deployment enzovoort. Ze hebben zowel een langetermijndoel dat het bedrijf als geheel betreft, als interne doelen die betrekking hebben op het project waaraan ze op dat moment werken.

Autonomie betekent in dit geval dat ze de vrijheid hebben om te beslissen:

1. wat er gebouwd wordt
2. hoe het gebouwd wordt en
3. hoe ze ondertussen samenwerken.

Het is echter geen absolute autonomie. De beslissingen van de Squads moeten uiteraard in lijn zijn met de langetermijndoelen, de interne doelen, de productstrategie en andere kortetermijndoelen die elk kwartaal worden geëvalueerd.

#2 De omgeving wordt afgestemd op de bedrijfswaarden

Squads werken in een omgeving die erop gericht is samenwerking te bevorderen. De individuele leden delen een gemeenschappelijke werkruimte en hebben toegang tot loungeruimtes met whiteboards en zogenaamde Huddle Rooms voor privévergaderingen.

#3 Directe besluitvorming maakt Squads productiever

Autonomie wordt in de praktijk tot uiting gebracht doordat de Squads commissies en managementlagen kunnen omzeilen en mogen doen wat de leden gezamenlijk beslissen. Daardoor kan een bedrijf groeien zonder afgeremd te worden door afhankelijkheden en coördinatieproblemen.

#4 Hoge autonomie, sterke afstemming op bedrijfsdoelen

Spotify visualiseert de bedrijfscultuur in een tweedimensionale matrix, waarbij de mate van autonomie op de ene as en de afstemming op bedrijfsdoelen op de andere as wordt gemeten.

De ideale bedrijfscultuur bevindt zich in de rechterbovenhoek, waar beide factoren het hoogst zijn. Dit betekent namelijk dat de verschillende Squads zich allemaal wijden aan een gemeenschappelijke uitdaging en dat elk Squad de voor hen beste oplossing daarvoor nastreeft.

De taak van een „teamleider" is om het op te lossen probleem te communiceren. Hoe dat uiteindelijk gebeurt, beslissen uitsluitend de Squads.

#5 Verspreiding van ideeën en technieken

Er kunnen net zoveel processen en tools worden gebruikt als er Squads bij Spotify zijn. Elk Squad mag experimenteren met elke agile methode, of het nu Scrum, Kanban of iets anders is. Er zijn geen standaarden.

Wanneer een Squad echter een systeem bijzonder effectief vindt, zal het dit in de hele organisatie verspreiden en wordt het dan daadwerkelijk voor een bepaalde tijd de standaard – als een genetische mutatie die bij elk individu van een soort voorkomt zolang deze in die omgeving voordelig is.

#6 Wederzijds respect en waardering

Kniberg benadrukt dat medewerkers bij Spotify elkaar groot respect tonen en hun collega's regelmatig prijzen voor hun prestaties. Dit creëert een positieve sfeer binnen het bedrijf, waarin iedereen zich een gewaardeerd teamlid kan voelen.

#7 Continue motivatie

Goed genoeg is niet goed genoeg. Bij Spotify wordt iedereen aangemoedigd om meer te bereiken en niet alleen de processen en de werkomgeving voortdurend te verbeteren, maar ook de eigen persoonlijke bijdrage daaraan.

#8 Squads, Tribes, Chapters, Guilds

Spotify hecht veel waarde aan lichtgewicht teams, waarin het voor de leden heel eenvoudig is om van het ene Squad naar het andere over te stappen, zonder dat dit voor alle betrokkenen ongemak oplevert.

Er is een vrij complex systeem waarin medewerkers zich groeperen op basis van dezelfde doelen (Squads), dezelfde werkomgeving (Tribes), dezelfde vaardigheden (Chapters) of interesses (Guilds).

#9 Gemeenschap boven hiërarchie

Kniberg schrijft het succes van Spotify toe aan de hechte gemeenschap, waarin de autonomie van de groep belangrijker is dan individuele autoriteit.

#10 Testautomatisering en continu opleveren

Net als bij de agile principes moeten Releases van nieuwe versies van een product bij Spotify routine zijn. De Squads worden aangemoedigd om regelmatig nieuwe features aan hun producten toe te voegen, ongeacht hoe klein of onvolledig ze zijn.

Het systeem is gebaseerd op het concept van zogenaamde „Release Trains" en „Feature Toggles". Het eerste is een bedrijfsbreed plan waaraan iedereen kan zien wanneer de volgende golf aan updates wordt geïmplementeerd. Het tweede is een systeem dat Spotify in staat stelt om onafgemaakte features gedeeltelijk of volledig te verbergen, zodat je kunt zien hoe goed het in de huidige staat samenwerkt met andere features.

Pluspunt: een faalvriendelijke omgeving creëren

“We willen sneller fouten maken dan wie dan ook.”

Over het geheel genomen draait het bij Spotify om het ontdekken van hoe je snel kunt herstellen van mislukkingen, in plaats van ze volledig te vermijden. Sommige Squads hebben zelfs een „Failure Wall" (nl. muur van mislukkingen), waarop ze hun mislukkingen publiceren. Bij elke mislukking worden post-mortemanalyses en retrospectives uitgevoerd, waardoor iedereen kan leren van deze ervaringen.

Om schaamte en stigma's bij mislukkingen te voorkomen en de experimenteerdrang te stimuleren, heeft Spotify „experimenteerweken", waarin mensen kunnen bouwen wat ze willen en dat vervolgens aan het eind aan hun collega's presenteren.

Naast het wegnemen van angsten bevordert experimenteren ook besluitvorming op basis van data in plaats van persoonlijke meningen, ego of autoriteit.

Conclusie over Agile bij Spotify

Spotify-consultant Henrik Kniberg benadrukt dat er veel variaties zijn in de processen van de individuele teams.

Toch lijkt de hierboven beschreven werkwijze tot op zekere hoogte van toepassing te zijn op de meerderheid van de teams bij Spotify, wat het bestaan van een grotendeels uniforme ontwikkelcultuur binnen het bedrijf bewijst.

Er zijn enorm veel bronnen over bedrijfsculturen. Ze zijn jarenlang bestudeerd om te achterhalen wat de kenmerken zijn van een geweldige cultuur, wat hun bijdrage aan productiviteit en succes is, en hoe je zo'n cultuur op je werkplek kunt creëren.

Een laatste woord over Agile bij Spotify

Ondanks de overvloed aan informatie over dit onderwerp, is de cultuur in een organisatie iets dat op natuurlijke wijze in een team groeit en dat wordt gevormd door interne en externe factoren, waaronder ook de dynamiek tussen de individuele teamleden.

Hoewel je deze ontwikkeling tot op zekere hoogte kunt beïnvloeden, voornamelijk door gezonde communicatie in het team te bevorderen, zijn het de talloze onbewuste beslissingen en handelingen die uiteindelijk de cultuur in een bedrijf vormen.

De informatie in deze casestudy is afkomstig uit een reeks blogposts van Henrik Kniberg, die oorspronkelijk op de officiële ontwikkelings- en technologieblog van Spotify zijn verschenen. Deze tekst is afkomstig van de blog van ReQtest en is door ons naar het Nederlands vertaald.