Agile bei Spotify
In diesem Blog-Post präsentiere ich eine Fallstudie über die Wichtigkeit einer gesunden Kultur einer agilen Organisation. Das Unternehmen, um das es sich handelt, ist Spotify, ein beliebter Streaming-Dienst für Musik mit Hauptsitz in London und Stockholm, der von mehr als 60 Millionen Nutzern weltweit genutzt wird und mehr als 1.200 Mitarbeiter beschäftigt.
Die Bedeutung der Firmenkultur in einer agilen Umgebung
Laut Henrik Kniberg, Consultant bei Spotify, hat das Entwicklungsteam bei Spotify ursprünglich Scrum als agile Methode ausgewählt.
Als das Unternehmen jedoch immer größer wurde, sich mehrere Einzelteams bildeten und das Produkt zunehmend komplexer wurde, mussten sie feststellen, dass gewisse Prinzipien von Scrum sie daran hinderten, effektiver zu arbeiten.
Im Geiste der Flexibilität und Experimentierfreude, die durch Agile angeregt werden soll, entschied sich das Entwicklungsteam von Spotify, die Regeln umzuschreiben und eine eigene agile Methode zu entwickeln, die stark von den Werten ihrer Unternehmenskultur geprägt war.
Wie Spotify vorgeht: 10 Lektionen für jede agile Organisation
Im folgenden gibt es einen Einblick in die Kultur der Softwareentwicklung bei Spotify, als auch Hinweise auf die Strukturen und Ideen dahinter.
#1 Agile Coaches, Squads und die Bedeutung von Autonomie
Eine der ersten vorgenommenen Veränderungen betrifft die Terminologie. Die Begriffe Scrum Master und Teams wurden durch Agile Coach und Squads ersetzt. Diese Squads sind Gruppen von nicht mehr als acht Personen, die als funktionsübergreifende und selbstorganisierte Einheit vollkommene Autonomie genießen.
Jedes Squad hat von Anfang bis Ende die Verantwortung für das, was sie tun – vom Design über Deployment usw. Sie haben sowohl ein langfristiges Ziel, welches das Unternehmen als Ganzes betrifft, als auch interne Ziele, die sich auf das Projekt beziehen, an dem sie gerade arbeiten.
Autonomie bedeutet in diesem Fall, dass sie die Freiheit haben, zu entscheiden:
- was gebaut werden soll
- wie es gebaut werden soll und
- wie man währenddessen zusammenarbeitet.
Es ist jedoch keine absolute Autonomie. Die Entscheidungen der Squads müssen natürlich mit den langfristigen Zielen, den internen Zielen, der Produktstrategie und anderen kurzfristigen Zielen übereinstimmen, die jedes Quartal überprüft werden.
#2 Das Umfeld wird an die Unternehmenswerte angepasst
Squads arbeiten in einem Umfeld, das darauf ausgerichtet ist, die Zusammenarbeit zu fördern. Die einzelnen Mitglieder teilen sich einen gemeinsamen Arbeitsraum und haben Zugang zu Aufenthaltsräumen mit Whiteboards und zu sogenannten Huddle Rooms für private Meetings.
#3 Direkte Entscheidungsfindung macht Squads produktiver
Autonomie wird in der Praxis dadurch ausgedrückt, dass die Squads Komitees und Managementebenen umgehen können und das tun dürfen, was die Mitglieder gemeinsam entscheiden. Dadurch kann ein Unternehmen wachsen, ohne von Abhängigkeiten und Koordinationsproblemen ausgebremst zu werden.
#4 Hohe Autonomie, hohe Ausrichtung auf Unternehmensziele
Spotify stellt die Unternehmenskultur in einer zweidimensionalen Matrix dar, bei der der Grad an Autonomie auf der einen Achse und die Ausrichtung auf Unternehmensziele auf der anderen Achse gemessen werden.
Die ideale Unternehmenskultur findet man in der oberen rechten Ecke, wo beide Faktoren am höchsten sind. Das bedeutet nämlich, dass die unterschiedlichen Squads sich alle einer gemeinsamen Herausforderung widmen und dass jedes einzelne die für sie beste Lösung dafür verfolgt.
Die Aufgabe eines „Teamleiters” ist es, das zu lösende Problem zu kommunizieren. Wie das letztendlich geschieht, entscheiden einzig und alleine die Squads.
#5 Verbreitung von Ideen und Techniken
Es können so viele Prozesse und Tools genutzt werden, wie es Squads bei Spotify gibt. Jedes Squad darf mit jeder agilen Methode experimentieren, sei es Scrum, Kanban oder was auch immer. Es gibt keine Standards.
Wenn ein Squad jedoch ein System für besonders effektiv hält, wird es das in der gesamten Organisation verbreiten und dies wird dann tatsächlich für eine gewisse Zeit der Standard – wie eine genetische Mutation, die solange bei jedem Individuum einer Spezies vorkommt, wie sie in diesem Umfeld von Vorteil ist.
#6 Gegenseitiger Respekt und Anerkennung
Kniberg betont, dass die Mitarbeiter bei Spotify sich gegenseitig großen Respekt entgegenbringen und ihre Kollegen regelmäßig für ihre Leistungen loben. Das erzeugt eine positive Atmosphäre im Unternehmen, in der sich jeder als geschätztes Teammitglied fühlen kann.
#7 Ständige Motivation
Gut genug ist nicht gut genug. Bei Spotify wird jeder ermutigt, mehr zu erreichen und stetig nicht nur die Prozesse und das Arbeitsumfeld zu verbessern, sondern auch seinen eigenen persönlichen Beitrag dazu.
#8 Squads, Tribes, Chapters, Guilds
Spotify legt großen Wert auf leichtgewichtige Teams, in denen es den Mitgliedern ganz einfach möglich ist, von einem Squad zu einem anderen zu wechseln, ohne dass es für alle Involvierten zu Unannehmlichkeiten kommt.
Es gibt ein recht komplexes System, in dem die Mitarbeiter sich in Gruppen zusammentun, die die gleichen Ziele (Squads), das gleiche Arbeitsumfeld (Tribes), die gleichen Fähigkeiten (Chapters) oder Interessen (Guilds) haben.
#9 Gemeinschaft vor Hierarchie
Kniberg schreibt den Erfolg von Spotify der eng-verknüpften Gemeinschaft zu, in der die Autonomie der Gruppe wichtiger ist als individuelle Autorität.
#10 Testautomatisierung und permanentes Ausliefern
Genau wie bei den agilen Prinzipien sollen Releases neuer Versionen eines Produkts bei Spotify Routine sein. Die Squads werden ermuntert, regelmäßig neue Features zu ihren Produkten hinzuzufügen, unabhängig davon, wie klein oder unvollständig sie sind.
Das System basiert auf dem Konzept von sogenannten „Release Trains” und „Feature Toggles”. Ersteres ist ein unternehmensweiter Plan, an dem alle erkennen können, wann der nächste Schub an Updates implementiert wird. Letzteres ist ein System, dass es Spotify erlaubt, unfertige Features teilweise oder ganz zu verbergen, so dass man erkennen kann, wie gut es mit anderen Features in seinem derzeitigen Zustand zusammenpasst.
Pluspunkt: Ein fehlerfreundliches Umfeld schaffen
“Wir wollen Fehler schneller machen als jeder andere.”
Im Großen und Ganzen geht es bei Spotify darum, herauszufinden, wie man sich schnell von Fehlschlägen erholen kann, anstatt sie komplett zu vermeiden. Einige Squads haben sogar eine „Failure Wall” (dt. Wand der Fehlschläge), auf der sie ihre Fehlschläge veröffentlichen. Bei jedem Fehlschlag werden Post-mortem-Analysen und Retrospektiven durchgeführt, die es allen erlauben, aus diesen Erfahrungen zu lernen.
Um das Schamgefühl und die Stigmen bei Fehlschlägen zu verhindern und die Experimentierfreude zu fördern, gibt es bei Spotify „Experimentierwochen”, in denen die Leute bauen können, was sie möchten, und das dann am Ende ihren Kollegen präsentieren.
Außer dem Abbau von Ängsten fördert das Experimentieren außerdem die Entscheidungsfindung aufgrund von Daten anstelle von persönlichen Meinungen, Ego oder Autorität.
Fazit zu Agile bei Spotify
Spotify Consultant Henrik Kniberg betont, dass es viele Variationen in den Prozessen der einzelnen Teams gibt.
Jedoch scheint der oben dargelegte Arbeitsablauf zu einem gewissen Grad auf die Mehrheit der Teams bei Spotify zuzutreffen, was die Existenz einer weitestgehend einheitlichen Entwicklungskultur im Unternehmen beweist.
Es gibt Unmengen an Quellen über Unternehmenskulturen. Sie wurden jahrelang studiert, um herauszufinden, was die Kennzeichen einer großartigen Kultur und deren Beitrag zu Produktivität und Erfolg sind, und wie man eine solche Kultur an seinem Arbeitsplatz erschaffen kann.
Ein letztes Wort zu Agile bei Spotify
Trotz der Fülle an Informationen über das Thema, ist die Kultur in einer Organisation etwas, dass auf natürliche Weise in einem Team heranwächst und das durch interne und externe Faktoren geformt wird, wozu auch die Dynamik zwischen den einzelnen Teammitgliedern gehört.
Auch wenn man diese Entwicklung bis zu einem gewissen Grad beeinflussen kann, hauptsächlich indem man eine gesunde Kommunikation im Team schafft, sind es die unzähligen unbewussten Entscheidungen und Handlungen, die im Endeffekt die Kultur in einem Unternehmen erzeugen.
Die Informationen dieser Fallstudie stammen aus einer Reihe von Blog-Beiträgen von Henrik Kniberg, die ursprünglich im offiziellen Entwicklungs- und Technologie-Blog von Spotify erschienen sind. Dieser Text stammt aus dem Blog von ReQtest und wurde von uns ins Deutsche übersetzt.