Beyond Budgeting: Trasformare le Pratiche Finanziarie Tradizionali

Navigare le complessità del business moderno con metodi di budgeting tradizionali è come navigare controcorrente. In questo articolo, esploriamo una conversazione trasformativa dalla nostra serie Agile Insights Conversation con Bjarte Bogsnes, magistralmente condotta da Sohrab Salimi, che ridefinisce gli standard della gestione finanziaria.

Come ferventi sostenitori del movimento Beyond Budgeting, noi di Agile Academy non solo promuoviamo queste idee innovative ma ne amplifichiamo anche la portata traducendo l’influente libro di Bjarte “Beyond Budgeting” in tedesco.

Questo articolo esplora i limiti del budgeting tradizionale e introduce un approccio più flessibile e decentralizzato adatto alle esigenze dinamiche dell’ambiente aziendale odierno. Unisciti a noi nell’esaminare come l’aggiornamento di metodi obsoleti possa far progredire le organizzazioni.

Introduzione:

Il budgeting tradizionale è stato una pratica fondamentale per la pianificazione finanziaria nelle aziende per molti anni. Tuttavia, presenta diversi limiti.

Bjarte sottolinea che il processo di budgeting tradizionale può portare a comportamenti negativi all’interno delle organizzazioni. Questi includono manipolare il sistema per raggiungere gli obiettivi, creare buffer non necessari per costi imprevisti e accumulare risorse per soddisfare le esigenze dipartimentali. Queste pratiche possono danneggiare la salute e le prestazioni complessive di un’azienda.

Inoltre, il budgeting tradizionale può promuovere una cultura focalizzata sui risultati a breve termine e sull’auto-conservazione. Questo approccio contrasta nettamente con la necessità di innovazione, agilità e lavoro di squadra, essenziali per la prosperità delle aziende nell’economia moderna e dinamica.

Esplorare i Limiti dei Metodi di Budgeting Tradizionali

“Cosa succede quando entriamo in un processo di budget, supponiamo che la finanza voglia capire come saranno i risultati dell’anno prossimo? Quindi iniziano dal lato ricavi e chiedono ai responsabili qui: ‘Quali sono i vostri numeri migliori per l’anno prossimo?’ Ma tutti sanno che i numeri sui ricavi che sto inviando ora torneranno a me come obiettivo per l’anno prossimo, spesso con un bonus collegato.”

Bjarte descrive una dinamica problematica che si verifica spesso durante il processo annuale di budgeting. Quando il dipartimento finanziario inizia a raccogliere le proiezioni per i ricavi dell’anno successivo, le persone che forniscono quelle stime sono consapevoli che qualunque numero presentino diventerà probabilmente il loro obiettivo fisso per l’anno successivo.

C’è un conflitto di interessi intrinseco perché quegli obiettivi di ricavo possono anche essere legati alla loro retribuzione e ai bonus. Di conseguenza, anziché sforzarsi di fornire le previsioni di ricavo più accurate e realistiche, le persone sono incentivate a sottostimare. Vogliono assicurarsi che gli obiettivi siano raggiungibili, così da poter ottenere i loro bonus.

Questa manipolazione del sistema mina l’integrità del processo di budgeting. I numeri sono distorti dalle agende individuali e il budget finale non è un vero riflesso delle performance aziendali attese. Si crea un ciclo di sottostima, negoziazione e rincorsa di obiettivi artificiali piuttosto che perseguire i migliori risultati per l’organizzazione.

Bjarte suggerisce che questo è uno dei difetti chiave del budgeting tradizionale che deve essere affrontato. Il processo di budgeting dovrebbe incoraggiare proiezioni oneste e realistiche, non incentivi disallineati e manovre politiche. Obiettivi, previsioni e allocazione delle risorse devono essere separati per evitare queste conseguenze indesiderate.

Un Nuovo Approccio: Beyond Budgeting

“Beyond Budgeting separa la definizione degli obiettivi dalla previsione e dall’allocazione delle risorse. Sostituisce il ciclo annuale del budget con un processo più continuo e inclusivo.”

Beyond Budgeting segna un punto di svolta nel modo in cui le organizzazioni gestiscono la pianificazione finanziaria e la gestione delle performance. Questa filosofia mira a passare dai metodi rigidi e di comando e controllo del budgeting tradizionale a una strategia più fluida, decentralizzata e adattiva.

Questo approccio trasformativo affronta i limiti insiti nel budgeting tradizionale separando la definizione degli obiettivi, la previsione e l’allocazione delle risorse come processi distinti, ciascuno potenziato con strumenti e metodologie specifiche. Tale segmentazione promuove trasparenza, accuratezza e pratiche finanziarie etiche.

Il modello Beyond Budgeting si fonda su principi che potenziano l’autonomia e responsabilizzano gli individui a tutti i livelli dell’organizzazione. Promuove un approccio completo alla gestione delle performance, dove il successo è misurato non solo dai risultati finanziari ma anche dalla soddisfazione del cliente, dal coinvolgimento dei dipendenti e dalla sostenibilità a lungo termine.

Approcci Innovativi alla Gestione Finanziaria

Definizione degli Obiettivi: Lezioni dallo Sport

Traendo ispirazione dallo sport, Beyond Budgeting promuove la valutazione delle performance relative. Le squadre sportive si concentrano sul superare i concorrenti piuttosto che sul raggiungere obiettivi numerici arbitrari. Allo stesso modo, le aziende possono applicare questo approccio sia esternamente (posizione di mercato) che internamente (performance di unità simili), promuovendo un ambiente più sano e competitivo.

Previsione: Abbracciare la Flessibilità

Nelle previsioni, Beyond Budgeting incoraggia un passaggio dalla precisione dettagliata all’abbraccio dell’incertezza. Le organizzazioni dovrebbero adottare previsioni rolling e pianificazione per scenari, che consentono aggiustamenti man mano che nuove informazioni diventano disponibili, riducendo la pressione per soddisfare previsioni obsolete.

Allocazione Dinamica delle Risorse: Uno Spettro di Approcci

Il budgeting tradizionale spesso tenta di gestire l’allocazione delle risorse attraverso budget annuali dettagliati, portando a vari problemi, tra cui manipolazione e accumulo di risorse. Per affrontare questi problemi, le organizzazioni possono esplorare una gamma di approcci alternativi all’allocazione delle risorse in un contesto Beyond Budgeting.

• Guida al Burn Rate: Bilanciare Autonomia e Controllo

  Un approccio è la “guida al burn rate”, come descritto da Bjarte. In questo modello, esiste comunque un vincolo, come un ampio intervallo di spesa accettabile (ad es., tra 1 milione e 10 milioni). All’interno di quell’intervallo, i team hanno piena autonomia di fare ciò che ritengono giusto. Questo approccio elimina il micromanagement pur fornendo un certo livello di controllo.

• Vincoli Relativi: Concentrarsi sulla Competitività

  Un altro approccio prevede il passaggio da vincoli assoluti a vincoli relativi. Ad esempio, invece di un budget fisso, il vincolo potrebbe essere che i costi di produzione non debbano superare un certo importo per unità.

  Questo permette alla spesa di adeguarsi al volume: se produci di più, puoi spendere di più, e viceversa. Questo può essere reso ancora più auto-regolante rimuovendo il vincolo specifico per unità e concentrandosi invece sulla competitività. Il vincolo diventa che il tuo costo unitario debba essere competitivo rispetto a colleghi interni o esterni, spostando l’attenzione da limiti arbitrari a performance relative.

• Gestire i Costi Buoni: Enfatizzare la Creazione di Valore

  Per i veri centri di profitto che controllano pienamente i propri ricavi e costi, l’attenzione può essere sulla gestione dei “costi buoni” — quelli che creano valore — entro i limiti della capacità finanziaria. L’enfasi è sulla creazione di valore piuttosto che su vincoli di budget arbitrari.

• Eliminare i Budget: Un Approccio Radicale

  L’approccio più radicale è eliminare completamente budget e vincoli di costo. In questo modello, gli unici numeri “costi buoni” sono i numeri dei costi effettivi, che vengono monitorati attraverso report di tendenza, carte di controllo o medie mobili. Se i costi sembrano ragionevoli, non si interviene.

  Se sembrano insoliti, si avvia una conversazione per capire il perché. Questo approccio richiede un cambiamento nel comportamento della leadership, poiché la risposta all’abuso di fiducia non dovrebbe essere punire tutti e tornare a controlli stretti. Piuttosto, avere conversazioni ferme con le persone coinvolte e lasciare che ci siano le conseguenze appropriate.

Il Ruolo Cruciale del Cambiamento nel Comportamento della Leadership

“Richiede un grande cambiamento nella mentalità e nel comportamento della leadership. I leader devono imparare a non punire il messaggero quando le previsioni mostrano cattive notizie. Invece di esigere numeri migliori, devono chiedere: ‘Cosa intendete fare al riguardo?’”

Sebbene i principi e le pratiche di Beyond Budgeting siano essenziali per superare i problemi del budgeting tradizionale, implementare con successo questi cambiamenti richiede un significativo cambiamento nel comportamento della leadership.

Un aspetto chiave è come i leader rispondono alle previsioni, specialmente quando contengono cattive notizie. In un contesto Beyond Budgeting, la risposta tipica non dovrebbe essere esigere numeri migliori, ma piuttosto chiedere cosa intende fare il team riguardo alla situazione. Questo passaggio dall’attenzione ai numeri all’attenzione all’azione è una parte cruciale del cambiamento di mentalità richiesto.

Un’altra area critica è come i leader gestiscono le situazioni in cui la fiducia intrinseca nel modello Beyond Budgeting viene abusata. La risposta sbagliata è punire tutti per le azioni di pochi tornando a controlli stretti e micromanagement. Invece, l’approccio corretto è avere una conversazione ferma con le persone direttamente coinvolte e assicurarsi che ci siano conseguenze appropriate per loro, senza punire l’intera organizzazione.

Implementare Beyond Budgeting richiede di più dai leader rispetto alla gestione tradizionale di comando e controllo. Richiede che i leader abbraccino l’incertezza, si fidino dei loro team e apprendano e si adattino continuamente. Sebbene più impegnativo, questo comportamento di leadership è anche più gratificante, poiché permette ai leader di sfruttare il pieno potenziale delle loro organizzazioni e guidare il miglioramento continuo.

Iniziare con Beyond Budgeting: Principi e Tempistica

“Quando si tratta di definire gli obiettivi, la domanda è: qual è il momento migliore per determinare cos’è una buona performance? È all’inizio del periodo quando hai la massima incertezza? O è a posteriori quando sai cosa è realmente accaduto durante il periodo? Se lo scopo è la valutazione delle performance, ha più senso farlo a posteriori.”

Quando un’organizzazione decide di intraprendere il percorso Beyond Budgeting, il primo passo è sviluppare una comprensione profonda dei principi e delle raccomandazioni che sono alla base di questo approccio. Questa comprensione dovrebbe essere condivisa in tutta l’organizzazione, creando un caso solido e allineato per il cambiamento.

Una volta che questa base è stata posta, il passo successivo è separare i diversi scopi che i budget cercano di servire: definizione degli obiettivi, previsione e allocazione delle risorse. Separando questi scopi, ciascuno può essere ottimizzato indipendentemente utilizzando gli strumenti e i ritmi appropriati.

Quando si tratta di utilizzare gli obiettivi per la valutazione delle performance, sorge una domanda importante riguardo alla tempistica. Il momento migliore per determinare cos’è una buona performance è all’inizio dell’anno, quando c’è ancora molta incertezza? O è a posteriori, quando tutti gli eventi dell’anno — variazioni dei prezzi dell’energia, tassi di cambio, eventi geopolitici, ecc. — sono noti?

Se lo scopo di un obiettivo è la valutazione delle performance, ha più senso avere quella discussione a posteriori. Il messaggio ai leader dovrebbe essere di performare il meglio possibile date le circostanze che si sono effettivamente verificate, piuttosto che cercare di indovinare e fissare un numero in anticipo.

Mantenere l’Agilità mentre l’Azienda Cresce

“Le piccole aziende spesso ‘nascono’ beyond budgeting. Sono agili e adattive per natura. La sfida è mantenere questo mentre si cresce. Le grandi aziende devono ritrovare l’agilità che avevano quando erano piccole startup.”

Bjarte evidenzia una relazione interessante tra dimensione aziendale e pratiche di budgeting. Le piccole aziende e le startup spesso operano naturalmente senza i vincoli dei processi di budgeting tradizionali, essendo essenzialmente “nate” beyond budgeting. Tuttavia, man mano che queste aziende crescono e diventano più grandi, tipicamente perdono questa agilità innata.

La sfida per le piccole aziende che sono ancora in fase di crescita è evitare di cadere nella trappola della rigidità e della burocrazia che spesso accompagna le grandi dimensioni. La chiave è essere consapevoli di questo rischio ogni singolo giorno e lavorare attivamente per mantenere l’agilità dell’azienda durante la crescita.

Per le aziende più grandi, l’obiettivo è ritrovare l’agilità che avevano quando erano piccole, senza perdere i benefici dell’essere un’organizzazione grande. La sfida è essere contemporaneamente piccoli e grandi — mantenere la flessibilità, l’adattabilità e l’agilità di una piccola azienda sfruttando al contempo le risorse, la scala e il potere di mercato di una grande.

Conclusione

Nel nostro attuale ambiente di business, il budgeting tradizionale spesso blocca l’innovazione e la capacità di adattarsi rapidamente. Le intuizioni di Bjarte, discusse nella nostra serie Agile Insights Conversation, presentano un’alternativa convincente che mira ad andare oltre questi metodi obsoleti. Introducendo un approccio più flessibile e decentralizzato alla gestione finanziaria, come suggerisce Beyond Budgeting, le aziende possono rispondere più efficacemente ai cambiamenti del mercato e coltivare una cultura aziendale forte e orientata ai valori.

Questo approccio richiede che leader e team ricevano la fiducia e l’autonomia necessarie per essere genuinamente agili. Separare la definizione degli obiettivi, la previsione e l’allocazione delle risorse è cruciale per il successo. Ripensare la pianificazione finanziaria in questo modo permette alle aziende di sfuggire ai limiti dei rigidi budget annuali e abbracciare un approccio più dinamico, adattabile e competitivo.

Siamo sulla soglia di un cambiamento significativo nella gestione aziendale, guidato da mosse audaci verso Beyond Budgeting. Coloro che sono pronti a intraprendere questo percorso hanno la possibilità non solo di trasformare le loro organizzazioni, ma anche di assicurarsi un vantaggio competitivo duraturo in un mondo dinamico.