Caso di Studio: La Storia di Successo MAN.

La risposta è stata un team cross-funzionale e un nuovo modo di lavorare per MAN: Scrum. Grazie all'implementazione coerente del framework agile, è stato possibile creare molto rapidamente un team di sviluppo dedicato al 100%, comprensivo di Scrum Master e Product Owner.

Funzioni di interfaccia come il reparto acquisti e il montaggio sono state integrate nel team e hanno anch'esse sperimentato nuovi approcci. Ad esempio, il processo di ricerca e integrazione dei fornitori esterni di servizi di sviluppo è stato completato in sole sei settimane invece dei sei mesi previsti. La comunicazione diretta con i colleghi del reparto montaggio ha permesso di individuare potenziali errori in fase precoce e le ottimizzazioni hanno potuto essere incorporate direttamente nel processo di sviluppo in corso. Sia il numero di email inviate che i tempi di attesa risultanti sono stati ridotti al minimo.

Nel frattempo, il successo del team è diventato tangibile: nei 18 mesi previsti sono stati costruiti due veicoli omologati dal TÜV, che hanno potuto dimostrare nuovi standard in termini di sicurezza, comfort del conducente e tecnologia di propulsione alla IAA Nutzfahrzeuge nel settembre 2018. Inoltre, è stato creato un team altamente efficiente e motivato che vive e diffonde la mentalità agile.

Quando si chiede al team quali siano i fattori decisivi di successo, vengono menzionati soprattutto i seguenti punti: disponibilità al 100% dei membri del team e la loro co-locazione, coordinamento quotidiano con i colleghi in officina, pieno supporto e coinvolgimento regolare e pragmatico degli stakeholder, nonché trasparenza e comunicazione con i reparti adiacenti. Il punto più importante, tuttavia, è l'apertura e il coraggio di provare qualcosa di nuovo.

L'impatto positivo del progetto sul resto dell'azienda è enorme. MAN ora vive l'implementazione orientata al futuro di idee innovative attraverso metodi agili.

Alla fine del 2016, MAN Truck & Bus ha commissionato un progetto per poter presentare un veicolo concettuale omologato con caratteristiche uniche alla successiva IAA Nutzfahrzeuge nel settembre 2018. L'obiettivo era sviluppare un veicolo appositamente progettato per il trasporto di distribuzione urbana, con nuovi standard in termini di sicurezza, comfort di guida e mobilità a zero emissioni.

A quel punto, i decisori erano consapevoli che la breve durata del progetto rappresentava una grande sfida che non poteva essere superata con i processi standard e le strutture organizzative consolidate. Per affrontare questa sfida, MAN ha deciso di introdurre la metodologia Scrum nell'ambito di un progetto pilota agile di R&D, supportato da coach esterni. Le tipiche iterazioni brevi e i cicli di feedback avevano lo scopo di creare valore e rendere i risultati visibili più rapidamente.

In brevissimo tempo, un team interno MAN ha definito dapprima la product vision e le proposte di valore uniche, come un campo visivo ottimizzato per il conducente per evitare incidenti, un accesso/uscita ergonomico per ridurre lo sforzo fisico del conducente e un'ergonomia del posto di lavoro orientata all'utente.

All'inizio del progetto, l'intero team interno è stato formato sui fondamenti di Scrum (ruoli, eventi e artefatti). Successivamente, sono stati definiti i ruoli all'interno del team, è stato sviluppato un Product Backlog iniziale e sono state stabilite le date per gli eventi Scrum regolari sulla base dei working agreement. Di conseguenza, il team ha potuto iniziare a lavorare in modo agile dopo solo una settimana.

La formazione è stata condotta da Scrum Coach esterni. Questi coach hanno assunto il ruolo di Scrum Master con una presenza al 100% per abilitare in modo ottimale lo Scrum Master interno di MAN.

Fin dall'inizio i coach hanno insistito sulla dedizione al 100% dei membri dello Scrum Team a questo progetto e hanno richiesto la co-locazione dell'intero team. Per questo era necessario anche l'impegno dei responsabili e dei colleghi dei membri del team nelle loro normali funzioni di linea.

Inoltre, è stata sottolineata esplicitamente l'importanza dell'impegno e del supporto da parte degli stakeholder (incluso il top management). Una decisione fondamentale è stata l'assegnazione del ruolo di Product Owner, che inizialmente doveva essere assunto da un rappresentante del management. Per poter adempiere alla responsabilità a tempo pieno di questo ruolo, è stato invece scelto un membro del team, al quale il management ha conferito l'autorità decisionale necessaria.

I temi del "reporting" e del "processo decisionale" hanno rappresentato un altro punto importante. Soprattutto in considerazione della breve durata del progetto, era fondamentale progettare processi decisionali efficienti all'interno delle strutture di comitato consolidate. Lo Scrum Team e gli stakeholder hanno concordato di comunicare i progressi del progetto in modo pragmatico solo durante le Review (un evento dedicato in Scrum per ottenere feedback dagli stakeholder) e di prendere lì anche le decisioni necessarie. Il feedback diretto e percorsi decisionali molto brevi hanno contribuito in modo significativo al successo del progetto.

MAN ha sperimentato un approccio agile anche nella selezione e nell'inserimento del fornitore di servizi di sviluppo. Con una durata media di sei mesi, il processo di approvvigionamento utilizzato nei progetti classici avrebbe occupato un terzo della durata complessiva prevista del progetto. Applicando in modo coerente i principi lean, come avere tutti i decisori in una stanza o poter ottenere un feedback tempestivo da parte loro, l'intera durata del processo, comprese le necessarie decisioni dei comitati e l'approvazione del consiglio di amministrazione, è stata ridotta a sei settimane, rispettando così le scadenze del progetto.

A causa della forma agile di collaborazione, è stato necessario percorrere strade nuove anche nell'integrazione dei fornitori di servizi. Ad esempio, nell'ambito dello Sprint Planning, il fornitore è stato incaricato direttamente tramite SAP con pacchetti di lavoro della durata di uno Sprint di una settimana, potendo così essere gestito in modo diretto e con cicli brevi.

L'intero team MAN e una selezione di dipendenti del fornitore hanno dedicato cinque giorni interi a conoscersi, inclusa una sessione di formazione Scrum congiunta e una simulazione degli Sprint. Questo focus precoce su una comprensione condivisa ha accelerato la collaborazione successiva e ha gettato le basi per uno sviluppo concettuale e un processo decisionale rapidi.

La sincronizzazione con il processo di sviluppo prodotto (PEP) consolidato in MAN è stata suddivisa in tre fasi: adattamento alla quantità di produzione prevista, snellimento dei requisiti, adattamento al modo di lavorare agile. Tutto questo è avvenuto in stretta collaborazione con tutte le aree coinvolte nel processo e il responsabile del processo.

Al termine dello sviluppo di dettaglio, è iniziato l'approvvigionamento dei componenti e l'assemblaggio dei veicoli. Allo stesso tempo, il personale del montaggio si è entusiasmato per l'approccio agile. Con l'inizio della costruzione del veicolo, tutte le persone coinvolte hanno reso trasparenti le proprie attività e gli impedimenti su una Kanban board. Numerose email sono state sostituite da un coordinamento quotidiano personale tra i tecnici e gli sviluppatori direttamente sul veicolo, grazie al quale i problemi hanno potuto essere risolti in tempi brevissimi.

Il progetto complessivo è stato un successo completo sotto molti aspetti. L'incarico progettuale originale è stato interamente soddisfatto. Il veicolo omologato dal TÜV è stato completato in 18 mesi con le proposte di valore concordate ed è stato presentato alla IAA Nutzfahrzeuge nel settembre 2018. I vantaggi dell'approccio agile in un progetto di innovazione all'interno di MAN sono stati dimostrati in modo impressionante.

Nel corso del progetto è stato creato uno Scrum Team altamente motivato e con grande esperienza, che ha assunto la "ownership" del proprio prodotto. Un team del genere è un valore in sé, che deve essere preservato oltre il progetto per affrontare sfide future. Il lavoro volontario oltre il normale orario di lavoro per raggiungere importanti traguardi intermedi è solo uno dei segni della straordinaria motivazione del team. La massima di Scrum "un team, un obiettivo" trova qui una dimostrazione impressionante. Anche nella vita privata il team è cresciuto insieme e si riunisce regolarmente per attività personali e sportive.

Al più tardi con l'inizio dell'assemblaggio dei veicoli, sempre più collaboratori sono stati coinvolti nello sviluppo del prodotto e la "scintilla agile" è passata anche a questi colleghi. Questa combinazione dell'esperienza personale del modo di lavorare agile e dell'enorme successo del progetto genera un impatto massiccio sull'intera azienda.

In sintesi, si può affermare che senza un impegno e un supporto reali da parte degli stakeholder, senza la disponibilità al 100% dei membri del team e il relativo focus sulle attività, senza la co-locazione dei team, percorsi brevi e comunicazione diretta, un progetto così complesso non avrebbe potuto essere realizzato in così poco tempo.

L'esperienza di questo progetto dimostra che tali successi sono effettivamente possibili con persone che possono e vogliono percorrere strade nuove, che mettono in discussione le cose in modo critico, si auto-organizzano e assumono una vera responsabilità. Supportati e abilitati da un management altrettanto convinto, è persino possibile costruire un camion innovativo in una durata di progetto di 1,5 anni.