OKR e Radical Focus

OKR e Radical Focus con Christina Wodtke

Sohrab:
Bene. Benvenuti alla nostra prossima conversazione della serie Agile Insights. Oggi abbiamo Christina Wodtke come nostra ospite. Sono molto emozionato perché ho letto il suo libro Radical Focus. È qui ora, la seconda edizione, e Christina e io parleremo di diverse cose. Prima di presentare Christina o darle la possibilità di presentarsi, voglio dirvi qualcosa sull’intento di questa intervista e di questa conversazione. Voglio concentrarmi su argomenti che non sono stati trattati in altre interviste, perché Christina ne ha fatte parecchie, specialmente l’anno scorso quando è uscita la seconda edizione del libro.

Una delle interviste era con i ragazzi di Why Matters, che mi è piaciuta molto. Inseriremo il link a quell’intervista nelle nostre note così... cerco di evitare la ridondanza. Gli argomenti di cui voglio parlare sono i seguenti. Primo, conoscere Christina, secondo, ascoltare la sua definizione di OKR e perché è una così forte sostenitrice di questo tema. Voglio dire, non solo ha scritto un libro sull’argomento, ma già la seconda edizione. Voglio sapere quali sono i requisiti nelle aziende per implementare gli OKR, perché vedo molte aziende, clienti nostri, ma anche altri, che vogliono implementare gli OKR e incontrano molte difficoltà. Vorrei anche parlare del ruolo della leadership.

E infine, voglio parlare del concetto di organizzazione che apprende. Perché quando ascolto le tue interviste, Christina, e quando leggo il tuo libro, il concetto di organizzazione che apprende continua a emergere, giusto? Ma molte persone non associano un tema come gli OKR con l’organizzazione che apprende, ma tu sì. E penso che sia molto illuminante. Quindi senza ulteriori indugi, iniziamo. Prima di tutto, voglio darti il benvenuto, Christina, e ringraziarti per essere qui con noi. So che è presto nella tua zona, ma siamo molto felici di averti qui.

Voglio darti la possibilità di presentarti brevemente così che le persone nel nostro pubblico che non ti conoscono ancora possano avere una buona idea di chi sei e di come è stato il tuo percorso finora, perché è piuttosto interessante e notevole.

Christina:
Beh, grazie mille. Apprezzo davvero che mi abbiate invitata nel vostro podcast. È un grande onore per me. Scusatemi. L’agile è una parte così importante della mia carriera ed è fantastico raggiungere persone che si preoccupano dell’argomento tanto quanto me e quanto voi. Quindi sto chiamando dal mio ufficio a Stanford. Sono docente di interazione uomo-computer. Mi occupo principalmente di come possiamo rendere la tecnologia più umana, che è qualcosa di cui sono molto appassionata. Il motivo per cui scrivo di OKR in "The Team That Managed Itself" è che voglio anche che l’economia sia più umana. Tutte le cose che costruiamo sono lì per le persone. Quindi perché non ci supporta e non si prende cura di noi come dovrebbe?

Sento che è il mio lavoro cambiare fondamentalmente questo. Insegno diversi corsi e sto per iniziare un corso in autunno sulla gestione di prodotto incentrata sulle persone, che riguarda come possiamo considerare non solo le persone che serviamo - che è incredibilmente importante - ma anche le persone con cui lavoriamo. Quindi ecco dove sono adesso. E poi, ovviamente, ho... Se elenco tutto quello che ho fatto finora, la lista diventa piuttosto lunga. Ho lavorato in diverse aziende, come Zynga, MySpace, Yahoo, LinkedIn, e ovviamente Egreetings agli inizi. Ho anche fondato un paio di aziende che si occupavano di temi sociali. Sì, e poi ho trovato la mia strada nell’insegnamento e lo adoro davvero.

È un periodo fantastico. Quando lavoro con i miei studenti, dicono sempre, "Devo avere il primo lavoro perfetto." E poi dico, "No, no, davvero non devi. Puoi avere così tante vite e avventure diverse se semplicemente segui il tuo naso e fai le cose che sono importanti per te."

Sohrab:
Se semplicemente segui il tuo naso, e penso che se metti anche impegno in ogni nuovo viaggio o ogni nuovo passo che fai.... Voglio dire, simile a te, ho fatto molte cose diverse. Ho iniziato come medico, poi ero un consulente di gestione, e poi ho preso la strada dell’imprenditore. Quindi posso relazionarmi molto al tuo percorso. E magari un giorno finirò in una delle migliori business school del mondo e insegnerò perché quella è la mia vera passione anche. Christina, grazie mille per questa breve introduzione. Molto del tuo lavoro, sia nelle aziende che hai elencato, come Zynga, che penso fosse una delle aziende più notevoli del suo tempo e dove hai anche incontrato per la prima volta gli OKR, se non sbaglio, e molte altre aziende, ma anche, specialmente nei tuoi libri, il tuo lavoro si basa su questo framework, sul tema degli OKR. Potresti spiegare brevemente ai nostri ascoltatori cosa sono gli OKR e perché sei così appassionata di questo argomento, e magari puoi anche fare un collegamento con quello che hai appena menzionato, l’interazione umana?

Cosa sono gli OKR e perché sono importanti?

Christina:
Esattamente. Sfortunatamente, sento che molte persone che guardano agli OKR li vedono come un altro modo per ottenere più produttività dai loro dipendenti. E se lotti costantemente per più produttività, stai trattando le persone come macchine. Se solo potessi renderle un po’ migliori, un po’ più di memoria, qualsiasi cosa, ma non è così che funzionano le persone. Ho conosciuto gli OKR a Zynga, e Zynga era un’azienda di John Doerr. John Doerr li ha presentati a Mark Pincus, che era CEO all’epoca. Era CEO a volte e non a volte. Non so se lo è ora, ma era il fondatore. E penso che sia stato CityVille in particolare a rendere gli OKR una forma d’arte forte, molto semplice, altamente aspirazionale, ma riguardava sempre cosa non facciamo, ma cosa dobbiamo fare.

Quindi Zynga era un’azienda molto, molto opportunistica. Se ricordate, era nota per cavalcare le mode o approfittare di certi trend, ed era brava in questo. Ma il problema è, se sei un’azienda molto opportunistica, come gestisci la strategia? Ecco come hanno gestito la strategia, per assicurarsi di perseguire cose che erano incredibilmente importanti per loro. Poi quando ho lasciato Zynga, le persone non sapevano cosa fare. Così ho consultato alcune startup e ho reso più facile gestire gli OKR. Ma la cosa più importante per me è stata quando ho lasciato Zynga, non sapevo cosa fare. E ho pensato, "Ok, sono stanca. Sono esaurita. Non so in che direzione voglio che vada la mia vita."

E ho pensato, "Beh, usiamo gli OKR per sistemare la mia vita." Così mi sono data degli OKR fin dall’inizio, come avere un lavoro che mi faccia guadagnare abbastanza per vivere, ma che mi renda anche felice. E il benessere? E queste sono domande davvero importanti: quali sono i segnali che non sto bene? È mal di stomaco? È mal di schiena? E potendo capire questo, ho imparato molto su cosa dovrei fare nella mia vita. E devo dire che ha funzionato, perché non sono mai stata così felice in vita mia. Questo lavoro è semplicemente fantastico.

Sohrab:
Sì. Quindi li hai visti applicati a una start-up o scale-up come Zynga. Li hai applicati alla tua vita. E se non sbaglio, hai anche aiutato molte organizzazioni più grandi a implementare gli OKR nel tuo passato - a volte con successo e a volte meno. Ora quando parliamo di OKR, e per chi non sa cosa significhi, sono Obiettivi e Risultati Chiave. L’obiettivo è il futuro che vogliamo vedere, e i risultati chiave sono fondamentalmente indicatori del fatto che abbiamo raggiunto o meno l’obiettivo, giusto?

Christina:
Non avrei potuto dirlo meglio.

Sohrab:
Sì. L’ho imparato dal tuo libro. Vedo più e più spesso che organizzazioni che hanno difficoltà in molti ambiti non sono necessariamente agili, il che di solito significa anche che hanno difficoltà con l’innovazione di tutti i tipi, che sia innovazione di prodotto o innovazione del modello di business o qualsiasi altra cosa, pensano che gli OKR possano essere una soluzione rapida a molti dei loro problemi. E quello che trovo particolarmente interessante quando guardo il tuo lavoro è che inizia con un post sul blog che hai scritto nel 2014, "The Art of OKRs", e che hai rivisto nel 2021, credo. E anche in quel breve post, dichiari già alcuni dei requisiti per gli OKR, ma penso che troppo poche persone si siano preoccupate di leggere anche solo quel post, figuriamoci questo libro, prima che gli OKR fossero introdotti.

Voglio condividere una citazione da questo libro con te e poi usarla come spunto per una conversazione. E questa citazione non è nemmeno tua. È dalla prefazione di Marty Kagan e dice così: "Quello che molte persone purtroppo non realizzano è che questa particolare tecnica che riguarda gli OKR dipende da una cultura dell’empowerment. È nata in aziende che avevano già quella cultura dell’empowerment." E quando ti sento parlare in altri podcast, continui a enfatizzare che l’ownership è un requisito. Mi piacerebbe approfondire questo con te e prima capire come definisci l’empowerment, la misura in cui l’empowerment deve essere presente prima che possiamo iniziare con gli OKR, e anche la misura in cui gli OKR possono aiutarci a muoverci verso una cultura con più empowerment.

Come possono gli OKR aiutarci a creare una cultura dell’empowerment?

Christina:
Sì. Beh, non direi che gli OKR sono una soluzione per ottenere più ownership. E non penso che siano una soluzione nemmeno.... Non penso che siano una soluzione a molte cose, tranne forse alla sindrome dell’oggetto luccicante, ma direi che sono.... Ho questo amico meraviglioso, Ed Batista. E dice sempre, "Sono una vitamina. Non sono una medicina." Quindi vuoi rendere l’azienda sana prima, e poi gli OKR possono renderti ancora più sano, più forte e migliore. Quindi penso sempre che i prerequisiti.... Voglio dire, dovresti essere agile, dovresti essere lean, e dovresti guardare il lavoro di Alex Osterwalder sui modelli di business. Perché c’è un nuovo modo di lavorare, e questo nuovo modo di lavorare, ovviamente, è arrivato all’attenzione di Marty e di alcuni altri, incluso Jeff Patton.

Mi riferisco a loro come "agili". Queste sono persone che lavorano lean e agile, che sono costantemente in un ciclo infinito con i loro clienti, che acquisiscono costantemente nuovi insight. E queste sono le persone per cui gli OKR funzionano davvero bene. Ma cosa farai quando hai un team così agile? Devi poterli lasciare seguire le cose. Non puoi fare micromanagement. Non puoi fare micromanagement se sei il CEO o il direttore esecutivo. Quindi devi dare loro potere. E qui è dove gli OKR sono davvero utili, perché gli OKR non ti dicono cosa costruire. Dicono solo, "Questo è il risultato che voglio." E così li passi al tuo team agile e dici, "Ok, sai, ci faremo vivo più tardi e fammi sapere come va."

E la persona che li imposta, che è il capo, può passare ogni settimana per i check-in del lunedì o ogni due settimane o qualsiasi cosa, non importa perché se hai assunto bene e il tuo team sta andando davvero bene, consegneranno semplicemente quella promessa e faranno accadere le cose per te. E questo è davvero il sogno, perché non puoi far crescere il tuo business se non puoi far crescere te stesso. E l’unico modo per far crescere te stesso è fidarsi dei tuoi team e dei tuoi manager, giusto? E questo riguarda anche la sicurezza psicologica. Perché se dai alle persone OKR e si chiedono costantemente, "Dovremmo fare questo? Dovremmo fare questo?" Questo significa che hanno paura. Hanno paura che se prendono una decisione sbagliata, verranno licenziati, giusto?

O perderanno un bonus. E questo significa che non hai fatto il lavoro di dire, "Mi fido davvero di voi. Lasciate che ve lo dimostri capovolgendo le cose." Lavoro molto con i leader e chiedo loro, "Come possiamo cambiare le tue conversazioni con le persone per essere più sulla linea di, dovremmo fare questo?" E poi puoi dire, "Beh, cosa pensi? Quali sono i pro e i contro?" E poi li ascolti e li lasci parlare della loro risposta e poi dici, "Ok, sembra buono. Fammi sapere come va." Sai, questo costante cedere potere e togliere le parti punitive della gestione, questo è l’unico modo in cui le persone si sentiranno a loro agio nel fare qualsiasi cosa. E questo accenderà le tue persone più intelligenti e migliori. Saranno così entusiaste. La cosa che stanno facendo partire è come il loro bambino. E questo è ciò che vuoi. Vuoi motivazione. Vuoi la carota, non il bastone.

Sohrab:
Sì. Quello che mi è piaciuto della sequenza che ci hai appena illustrato è che hai collegato insieme tanti temi di cui ho parlato con le persone prima, come il lavoro di Marty sull’empowerment e la leadership e il coaching, il lavoro di Theresa Torres sulla product discovery, giusto? Il lavoro di Jeff Patton sulla gestione del prodotto o sulla stewardship del prodotto in generale. Molte di quelle cose e la sicurezza psicologica come concetto aggiuntivo. Hai legato tutto insieme e fondamentalmente hai detto che i problemi che vedi nel tuo business non possono essere risolti se non hai tutti quegli OKR.

E come medico, ovviamente, amo l’analogia che gli OKR sono una vitamina e non una medicina. Non la dimenticherò mai, è fantastica. Ora aiutami a capire una cosa. Quando dici che queste cose sono prerequisiti in una certa misura, come l’empowerment, la discovery, l’agilità, la reattività, cosa raccomanderesti alle organizzazioni, specialmente le più grandi che non hanno una cultura dell’empowerment, una cultura dell’innovazione, una cultura di qualsiasi cosa, come una grande leadership, quando ti approcciano e dicono, "Ehi, Christina, hai scritto questo libro eccellente, giusto, vogliamo gli OKR." Cosa fai con loro?

Cosa fai con gli OKR?

Christina:
Penso che iniziamo con le conversazioni, e sono sicura che è da lì che iniziamo. Facciamo domande. Voglio sapere di più sul perché vogliono gli OKR. Cosa sperano di ottenere? Con cosa stanno lottando adesso? Qual è il loro settore? È anche un settore che può essere agile, o? Quindi è davvero importante capire te stesso, la cultura della tua azienda e la psicologia della tua azienda, perché gli OKR non sono davvero per tutti. A volte è meglio avere semplicemente dei KPI che monitori e andare più lentamente. A questo punto, forse direi che gli OKR sono appropriati solo per una porzione del tuo business. Di solito in ogni azienda ci sono alcuni gruppi che ne beneficerebbero. A volte è la R&S, a volte è lo sviluppo di nuovi prodotti. A volte è un prodotto in rapida crescita nell’azienda, ma consiglio davvero alle aziende di non estenderli a tutti, perché non finisce mai bene. Direi che quasi nessuno viene da me e dice, "Ehi, Christina, abbiamo letto il tuo libro e lo proveremo." Vengono da me e dicono, "Christina, ho letto il tuo libro e l’abbiamo fatto completamente sbagliato ed è un casino e un disastro e nessuno vuole più fare gli OKR."

Sohrab:
Stessa cosa con l’agile, stessa cosa con l’agile, sì.

Come implementare con successo gli OKR?

Christina:
Sì, sì, sì, esattamente. Quindi a questo punto dobbiamo parlare di, sai, e hanno sempre fatto la stessa cosa. Hanno sempre cercato di farlo per tutta l’azienda. Quindi piloti, piloti, piloti, voglio sempre iniziare con i loro team ad alte prestazioni. Vogliono sempre iniziare con il team scadente. Dicono, "Oh, gli OKR li sistemeranno." E io dico, "Nah, nah." Prenderemo qualcuno che è già davvero bravo. Prenderemo qualcuno che capisce davvero il business, che esemplifica quello che rappresenti, e inizieremo con loro e glielo spiegheremo. Di solito gli piace provarlo, perché i buoni team cercano sempre modi per migliorare.

E sono loro che notano quando qualcosa non si adatta alla cultura o al calendario. Sono poi il team che capisce come trasformare le best practice in qualcosa che l’azienda può effettivamente usare. Di solito devo aiutarli a non fare troppo lavoro preliminare, perché a volte le persone hanno una brutta sensazione e pensano, "Questo non funzionerà. Questo non funzionerà." E io dirò, "Oh, sai, proviamo. Proviamo per un paio di settimane. Possiamo rivederlo. Proviamo per questo trimestre e vediamo dove ci porta." E a quel punto, di solito hai una buona idea di cosa funziona e cosa no. E poi lo introduci molto lentamente. Iniziamo sempre con team di prodotto multidisciplinari, i team agili. Ma ci sono molti team che semplicemente non dovrebbero averli. È ridicolo. Per esempio, stavo parlando con un’azienda che aveva un team di due persone responsabile della gestione del personale. E hanno detto, "Non abbiamo idea di quali siano i nostri OKR." E ho detto, "Questo perché voi ragazzi non avete il vostro tempo. State correndo come matti cercando di tenere il passo con tutto. Non dovreste fare gli OKR. Vi rende solo tristi perché non riuscite mai a raggiungerli." E penso che sia uno dei grandi pericoli a cui le persone non pensano: alcuni gruppi si deprimeranno quando provano gli OKR e falliscono. Un’introduzione più lenta vi aiuterà a capire gli OKR, e poi potrete prendere le vostre decisioni migliori su chi dovrebbe usarli e chi no. Non volete che io rimanga per sempre, e comunque non posso, devo insegnare. Quindi penso sempre, come posso andarmene il più velocemente possibile? E la risposta è che dovete capire cosa significano gli OKR per voi.

Sohrab:
Sì, sono assolutamente d’accordo con te su questo. Hai menzionato prima che ho preso nota perché quando parlo di auto-organizzazione o autogestione, che è molto intelligente, questo è uno dei prerequisiti o uno dei risultati di speranza della maggior parte dei framework agili. Dico sempre che l’autogestione e l’auto-organizzazione richiedono certi vincoli, perché se non ci sono vincoli, si finisce nel caos o nell’anarchia, e i team che non hanno vincoli sono come hai detto tu, "Ok, su cosa dovremmo lavorare?" E i vincoli possono essere definire chi dovrebbe essere il tuo cliente target così puoi costruire qualcosa per loro. I vincoli possono essere la strategia che stai perseguendo come azienda. Ti dici, "Beh, fai qualcosa che si adatta alla strategia." Stai dicendo che gli OKR ci aiutano come leader e team a collaborare, e mi piacerebbe approfondire quella collaborazione e definire i confini entro cui un team può autogestirsi. Questa interpretazione è corretta?

Come aiutano gli OKR i team a collaborare e autogestirsi?

Christina:
Penso che gli OKR stabiliscano la priorità strategica più importante per l’azienda. Quando lavori per un’azienda, non puoi andare in giro facendo quello che ti piace o quello che sembra interessante o quello che pensi sia una buona idea. A volte puoi, ma non a tempo pieno, perché come hai detto tu, questo porta al caos e alle discussioni e a ogni tipo di follia. Stai riunendo un team per realizzare qualcosa di grande per l’azienda. Quindi l’OKR è un modo per formulare quella strategia. Ma penso anche che non puoi usare gli OKR se non hai una strategia, se sei un’azienda molto opportunistica perché non sai cosa fare. Ho sentito storie, e sono sicura che le hai sentite anche tu, di qualcuno che imposta OKR diversi ogni due settimane, e io dirò, "Sì, non preoccupatevi. Non preoccupatevi."
Perché quello significa che non avete una strategia. E penso che sto scoprendo sempre di più che pochissime persone hanno un buon modello per pensare alla strategia. Sai, le opportunità sono fantastiche e tutta la letteratura mostra che hai bisogno di un mix di comportamento opportunistico e comportamento strategico, giusto? Vuoi essere in grado di approfittare della pandemia o reagire rapidamente. Non vuoi aggrapparti ai tuoi OKR se improvvisamente tutto crolla, sarebbe folle, giusto? Ma d’altra parte, vuoi anche dire, "Ok, questo è il nostro obiettivo a lungo termine. Questo è dove vogliamo essere tra 5 o 10 anni. Vogliamo entrare in questo nuovo mercato. Vogliamo sviluppare questo nuovo prodotto per questo mercato target." Hai bisogno di quei piani per continuare ad andare avanti anche quando la vita ti mette i bastoni tra le ruote, giusto? Quindi gli OKR agiscono così. Dicono, "Mentre fai tutte queste cose opportunistiche fighe, continuiamo a muoverci verso i grandi obiettivi. E questo è ciò che riguarda un business sano, robusto e a lungo termine.

Sohrab:
Sì. Quindi quello che sto sentendo è che oltre all’empowerment e così via, hai anche bisogno di un’organizzazione che abbia una strategia, giusto? Puoi usare il framework di Roger Martin per "Play to Win", quindi dove giochi e come vinci, o qualsiasi altro framework, ma devi avere una strategia. Penso che sia una buona transizione verso il ruolo della leadership, perché sia avere una strategia che avere team con potere e creare allineamento, dove penso anche che gli OKR siano fantastici per creare allineamento quando hai una strategia. Cosa pensi sia la cosa più importante che i leader nelle organizzazioni che non hanno già OKR possano fare per preparare l’organizzazione a ricevere quella spinta vitaminica e beneficiarne?

Christina:
Assolutamente. Penso che dirò qualcosa di inaspettato ora, ma avete bisogno....

Sohrab:
Spara. Mi piace.

Di chi hai bisogno perché gli OKR abbiano successo?

Christina:
Hai bisogno di avere un buon dipartimento HR. Devi essere in grado di assumere eccezionalmente bene. Questa è la cosa più trascurata e assolutamente più importante che puoi fare. Hai bisogno di una combinazione di personale A e B, ad essere onesti. È come Moneyball, che per fortuna ha entusiasmato tutti: non hai solo bisogno di giocatori A. Hai bisogno di una combinazione, un team di tutti i tipi di persone che possono portare sia stabilità che agilità al gruppo. Quindi in quel caso, spesso semplicemente assumiamo il nostro recruiter e non ci pensiamo due volte. Ma come CEO, come leader, hai bisogno di qualcuno che capisca davvero cosa stai cercando di realizzare, che capisca la strategia dell’azienda e la cultura dell’azienda, che possa assumere persone fantastiche e licenziarle velocemente. Penso che Patty McCord abbia fatto molto per aiutare le persone a realizzare che questo è critico e che il growth hacking ha reinventato il marketing.

Penso che le HR saranno reinventate prossimamente, perché le persone sono tutto. E se hai le persone sbagliate, non puoi usare gli OKR. Quindi come manager, devi chiederti, ho il tipo di persone che mi permetteranno di fare cose straordinarie? E lavoro con alcune persone in aree dove assumere è molto, molto difficile. E questa è l’altra cosa, se non riesci a farlo.... Sono fortunata che vivo nella Silicon Valley. Quando ero nell’industria, potevo assumere una persona fantastica, dovevi solo trovarla. Dovevi solo parlare con abbastanza persone per trovare quella persona. Ma se sei da qualche parte dove il mercato non è così buono, devi imparare a far crescere le persone, giusto? Hai qualcuno con molto potenziale, ma ha cattive abitudini.

Devi imparare a parlare con loro del conflitto e fargli capire perché il loro comportamento non è buono per loro e aiutarli a diventare più forti. Devi essere in grado di spostare qualcuno in un lavoro dove avrà successo. Devi retrocederli quando hai fatto un errore. E queste sono cose che alle persone non piace fare. Le odiano perché portano conflitto, ansia ed emozione, ma è un prerequisito per avere un’azienda che possa fare cose grandi. Quindi direi che è molto importante per te come leader essere a tuo agio con le dinamiche interpersonali e essere davvero bravo nella gestione, e assicurarti che ogni singolo dei tuoi manager possa farlo. E dovrebbero essere in grado di creare sicurezza psicologica. Dovrebbero essere in grado di dare potere alle persone. Dovrebbero essere in grado di fare coaching ai loro dipendenti.

Ho appena sentito una meravigliosa intervista con Adam Grant, il CEO di Microsoft, dove diceva che tutto dipende dai manager. Devi interessarti. Hai bisogno di sentirti curato. Devi fare coaching alle persone. Devi nutrirle. E penso che stiamo entrando in un’era in cui realizzeremo che non possiamo semplicemente aspettare che arrivi l’intelligenza artificiale. Dobbiamo imparare a essere adulti e a gestire le persone.

Sohrab:
Sì, sì. Mi piace quel punto. Questa conversazione è stata davvero illuminante. Grazie mille Christina per aver condiviso il tuo tempo e la tua saggezza con noi.

Christina:
Assolutamente.

Sohrab:
Grazie mille.