8 Mythes over Objectives & Key Results (OKRs)

In dit artikel behandelen we een aantal van de belangrijkste mythes die we rondom Objectives & Key Results - kortweg OKRs - in diverse organisaties zijn tegengekomen.

Ik vind het enorm belangrijk om deze mythes te bespreken, omdat helaas te veel organisaties - net als bij de toepassing van Scrum of Kanban - ook bij OKRs door een gebrek aan begrip veel te veel verkeerd doen. Dit leidt ertoe dat ze hun doelen als organisatie niet bereiken en onterecht frustratie opbouwen richting OKRs.

Wat zijn de meest voorkomende mythes die we tot nu toe zijn tegengekomen?

1. OKRs zijn iets nieuws en daarmee onderdeel van New Work

2. OKRs zijn een vervanging voor de strategie of zelfs de missie van een organisatie

3. OKRs worden door de teams opgesteld

4. OKRs worden door het management voor de hele organisatie opgesteld

5. OKRs werken in elke omgeving

6. Al ons werk moet in OKRs worden vastgelegd

7. OKRs kun je ook voor Performance Reviews gebruiken

8. OKRs zijn de reden waarom Google zo succesvol is

Op al deze mythes ga ik verderop in dit artikel nog uitgebreider in.

Eind 2022 heb ik dit onderwerp trouwens ook gepresenteerd als keynote op de Product Owner Day... deze keynote kun je hier bekijken.

Mythe 1: OKR's zijn iets nieuws

Alleen omdat sommige mensen nu pas van OKR's hebben gehoord, denken ze dat Objectives & Key Results iets compleet nieuws zijn. Dat is niet het geval. OKR's hebben hun oorsprong in 1954 en zijn in de jaren 70 definitief geformuleerd.

De "O" in OKR's staat voor Objectives (doelen) en komt uit het boek "Practice of Management" van Peter Drucker, dat in 1954 werd gepubliceerd. In dit boek beschrijft Drucker een concept genaamd Management by Objectives (ook bekend als Management by Results).

Dit concept werd in de jaren 70 opgepakt en uitgebreid door Andy Grove (destijds Chief Operating Officer van Intel). Vanuit het perspectief van Grove was het heel nuttig om Objectives te definiëren en medewerkers de vrijheid te geven hoe ze het betreffende doel bereiken.

Wat hem echter ontbrak, was de mogelijkheid om aan de hand van indicatoren de doelrealisatie – juist bij grotere doelen – ook onderweg meetbaar te maken. Precies deze indicatoren zijn de Key Results.

Met behulp van OKR's heeft Intel destijds onder andere de transformatie van fabrikant van werkgeheugen (RAM) naar fabrikant van processoren (CPU) gerealiseerd. Hierover zijn enkele boeken verschenen die Grove zelf heeft geschreven, maar ook boeken die anderen over hem hebben geschreven. Een lijst met boekaanbevelingen vind je aan het einde van dit artikel.

Wat zijn OKR's?

Objectives & Key Results zijn een methode waarmee je doelen kunt formuleren. Dit kunnen bedrijfsdoelen zijn, maar ook persoonlijke doelen. Van beide geef ik hieronder een voorbeeld.

Voorbeeld 1: OKR's voor persoonlijke doelen

Objective: Ik wil in goede gezondheid 100 jaar oud worden

• Key Result 1: Mijn bloeddruk ligt in het lage normaalgebied (120-80)

• Key Result 2: Mijn LDL-cholesterolwaarde is lager dan 100 mg/dl

• Key Result 3: Ik kan 10 km in minder dan 1 uur hardlopen

• Key Result 4: Ik kan de 300-challenge (100 push-ups, 100 squats, 100 pull-ups) in minder dan 10 minuten voltooien

• Key Result 5: Mijn vetpercentage is lager dan 15%

Voorbeeld 2: OKR's voor bedrijfsdoelen

Objective: Als bedrijf willen we duurzaam onze impact vergroten

• Key Result 1: We realiseren €2 miljoen omzet per jaar

• Key Result 2: Meer dan 50% van onze omzet komt uit onze schaalbare aanbiedingen, bijvoorbeeld onze online cursussen

• Key Result 3: We realiseren minder dan 20% van onze omzet met onze grootste klant

• Key Result 4: We hebben een NPS (Net Promoter Score) van meer dan 90 op al onze producten

Uiteraard zijn dit slechts voorbeelden en kun je nog een hele reeks andere Key Results noemen. Het is echter handig om niet meer dan 1 Objective en niet meer dan 3-5 Key Results te stellen. Daarover graag meer in een ander artikel.

Mythe 2: OKR's zijn een vervanging voor de strategie of zelfs de missie van een bedrijf

Maar al te vaak zien we bedrijven die noch een missie noch een gedegen strategie hebben geformuleerd, en toch OKR's willen implementeren. In veel gevallen hebben slimme consultants het managementteam verteld dat OKR's een vervanging zijn voor precies die missie en strategie.

Dit is niet het geval!

Integendeel, OKR's vereisen een heldere missie en strategie. Uit de missie worden doorgaans de grote Objectives afgeleid en de strategie helpt bij het beschrijven van zowel Objectives als Key Results.

Het maakt niet uit welke OKR-expert je het vraagt – naar mijn mening zijn dat vooral Christina Wodtke en John Doerr – ze gaan er allemaal vanuit dat een bedrijf een missie en een strategie heeft geformuleerd voordat het begint met het afleiden van OKR's.

De missie van Google was destijds en is nog steeds: "To organize the world's information and make it universally accessible and useful."

Vanuit deze missie kan vervolgens een strategie worden uitgewerkt die thema's als Search (Google's kernactiviteit), Email (Gmail) of ook acquisities zoals YouTube omvat. Op basis van de strategie ontstaan dan de bijbehorende OKR's.

Welke tools en technieken worden gebruikt voor het ontwikkelen van missie en strategie?

Zoals altijd is er een groot aantal tools en technieken dat je kunt gebruiken. Uiteindelijk komt het neer op persoonlijke voorkeur. Ik persoonlijk vind het concept van de Golden Circle van Simon Sinek heel geschikt voor het ontwikkelen van een bedrijfsmissie.

Wil je hier meer over weten? Bekijk dan het beste de video van Simon zelf:

Voor het ontwikkelen van een strategie kan ik eigenlijk alleen maar verwijzen naar mijn mentor Roger Martin. Roger is misschien wel de grootste managementdenker sinds Peter Drucker. Hij heeft een groot aantal boeken gepubliceerd. Met betrekking tot strategieontwikkeling raad ik altijd Playing to Win aan – zie ook de boekaanbevelingen aan het einde van het artikel.

De twee kernvragen voor het uitwerken van een goede strategie zijn "Where to Play" (op welk speelveld zijn we actief) en "How to Win" (hoe vergroten we onze kansen om te winnen). Hieronder vind je een uitgebreidere weergave van Roger's raamwerk voor het ontwikkelen van een strategie. Stap 2 en 3 zijn de vragen die ik net noemde.

Ik had het genoegen om in maart 2022 een interview met Roger te voeren over agile strategieontwikkeling. Dit kunnen jullie hier bekijken.

Mythe 3: OKR's worden door de teams opgesteld

Ja en nee... Teams zouden zeker betrokken moeten worden bij het opstellen van OKR's. Maar dat betekent niet dat teams of zelfs individuen helemaal zelf doelen moeten definiëren (of dat nu met OKR's is of niet).

OKR's zijn naast het stellen van doelen vooral een alignment tool. Dat betekent dat een organisatie met OKR's de hele business wil focussen op een beperkt aantal strategische initiatieven.

Intel heeft OKR's bijvoorbeeld gebruikt om de hele organisatie te richten op de ontwikkeling van microprocessoren. Dat betekende ook dat alle team-OKR's moesten aansluiten bij het bedrijfsdoel.

Om teams en individuen OKR's te laten definiëren, heeft het management drie dingen nodig:

1. Het management zorgt voor alignment op de grote doelen van de organisatie. In ons geval is dat bijvoorbeeld het opbouwen van schaalbare businessmodellen.

2. Het management zet de standaarden voor de organisatie. In ons geval betekent dat dat we actief blijven in het premiumsegment. Alles moet zich aan deze standaarden onderwerpen, want anders hebben we geen duidelijke positionering en dus geen differentiatie in de markt.

3. Het management schept het kader. Dit kader kan bestaan uit duidelijke rollen en dus verantwoordelijkheden. Dit kader omvat sowieso het beschikbare budget en tal van andere zaken.

Als deze dingen op orde zijn, kunnen teams betrokken worden bij het opstellen van OKR's. Welke vaardigheden teams daarvoor nodig hebben, bekijken we in de volgende sectie.

Mythe 4: OKR's worden door het management voor de hele organisatie opgesteld

Hoewel het management – zie de vorige sectie – de basis legt voor de OKR's, willen we niet dat het management de OKR's voor de hele organisatie definieert. Helaas zijn er veel organisaties waar delen van het management zich met niets anders bezighouden dan het uitwerken van OKR's voor andere mensen en het bijhouden van hun voortgang. Dat slaat naar mijn mening nergens op.

Hoe kan het alternatief eruitzien?

Teams worden betrokken bij het opstellen van OKR's. Dat vereist enerzijds dat het management vooraf zijn huiswerk heeft gedaan – denk aan missie, strategie, alignment, standaarden en het juiste kader scheppen.

Maar het vereist ook dat teams twee belangrijke vaardigheden meebrengen. Ten eerste moeten teams, als ze zelf OKR's willen opstellen, cross-functioneel zijn en ten tweede zelforganiserend. Degenen onder jullie die ervaring hebben met het toepassen van agile frameworks zoals Scrum, zullen deze twee kenmerken al herkennen.

Waarom is zelforganisatie nodig?

Zelforganisatie betekent dat een team niet alleen zijn werk uitvoert, maar dit ook kan plannen en sturen. OKR's kunnen een team daarin ondersteunen. Maar als een team deze vaardigheid helemaal niet heeft, dan zullen ze ook niet zelfstandig OKR's kunnen opstellen. Ze hebben dan absoluut ondersteuning nodig van hun leidinggevende of een externe coach. Wil je meer weten over zelforganisatie en de reis daarnaartoe? Bekijk dan dit artikel.

Waarom is cross-functionaliteit nodig?

Cross-functioneel (of x-functioneel) betekent dat een team alle vaardigheden en capaciteiten heeft om een doel te bereiken. Dit kan de ontwikkeling van een product zijn of iets anders. Zonder deze vaardigheid heeft het team te veel afhankelijkheden en kan het natuurlijk geen OKR's definiëren, zeker niet als het erom gaat deze binnen een bepaalde periode te behalen.

Mythe 5: OKR's werken in elke omgeving

In theorie klopt dat misschien. Maar zoals het zo mooi heet: in theorie is er geen verschil tussen theorie en praktijk... In de praktijk wel ;-)

Precies zo is het met OKR's. OKR's zouden theoretisch overal kunnen werken... maar inderdaad alleen theoretisch. Er is een hele reeks aan dingen nodig om OKR's daadwerkelijk hun kracht te laten ontplooien.

Een aantal van deze dingen hebben we al bij de andere mythes benoemd. Op deze plek wil ik nog twee dingen noemen.

Empirisme

OKR's vereisen dat een organisatie empirisch werkt. Of dat nu volgens de principes van Lean Startup is – dus Build, Measure, Learn.

Of het nu de Lean-terminologie is – oftewel Plan, Do, Check, Act – dat maakt helemaal niet uit. Bedrijven die OKR's gebruiken moeten (!!!) empirisch werken.

Waarom? Omdat we bij elk Key Result een reeks activiteiten opstellen. Elk van deze activiteiten is een hypothese of een experiment waarmee je het Key Result en uiteindelijk het Objective wilt bereiken.

Terug naar ons persoonlijke voorbeeld: als hypothese voor het Key Result "Mijn bloeddruk ligt in het lage normaalgebied (120-80)" zou je kunnen afleiden dat je geen alcohol meer drinkt of vegetarisch gaat eten. Welke van deze hypothesen daadwerkelijk werkt, zie je alleen als je inspecteert en adapteert.

OKR's zijn dus niet alleen een tool om doelen te definiëren en deze over de tijd te tracken. OKR's zijn ook een tool om systematisch te leren. We leren beter doelen te stellen, maar we leren ook wat wel en niet werkt. Met deze ervaring staan we in de toekomst een heel stuk sterker.

Psychologische veiligheid

Alle bedrijven die succesvol zijn met OKR's hechten enorm veel waarde aan Psychologische Veiligheid (in het Engels: Psychological Safety). Psychologische veiligheid wordt naar mijn mening het beste gedefinieerd door Tim Clark als "a culture of rewarded vulnerability" – oftewel een cultuur waarin kwetsbaarheid wordt beloond.

Waarom is dat zo belangrijk als het om OKR's gaat? OKR's moeten niet alleen dienen om doelen te stellen – we willen ambitieuze doelen stellen. We willen boven onszelf uitstijgen.

Om ambitieuze doelen te stellen moeten teams zich veilig voelen. Als een niet volledig bereikt doel tot straf leidt, zal een team niet ambitieus zijn. Niet voor niets streven Google, Intel en veel andere bedrijven een "Say-Do-Ratio" (hoeveel van het doel bereiken we) van 70% na.

Bereiken we regelmatig 100% van onze doelen – zo is de gedachte bij deze bedrijven – dan zijn onze doelen waarschijnlijk niet ambitieus genoeg.

Meer over Psychological Safety vind je hier.

Mythe 6: Al ons werk moet in OKR's worden vastgelegd

Kort antwoord: Nee! OKR's hebben betrekking op de belangrijke strategische initiatieven. We weten allemaal dat er ook nog zoiets als dagelijks werk bestaat. We hebben administratieve taken, we hebben systeemonderhoud, we hebben mails die beantwoord moeten worden. Al deze onderwerpen komen in OKR's niet voor... en dat is maar goed ook.

Met OKR's willen we niet laten zien hoe druk we het hebben. We willen dat het voor iedereen in het bedrijf duidelijk is wat op dit moment de strategisch belangrijke thema's zijn. Elke persoon moet kijken hoe hij of zij kan bijdragen aan deze thema's.

En ja, als ons dagelijkse werk ons belemmert om aan OKR's te werken, dan moeten we dat communiceren. Dit is dan een kwestie van prioritering op bedrijfsniveau.

Maar maak alsjeblieft niet de fout om voor elke kleine taak een OKR te definiëren, alleen maar zodat je aan het einde van het kwartaal kunt zeggen dat je je OKR's hebt bereikt. Bij deze aanpak kom je namelijk niet meer uit het opstellen van OKR's. En tegelijkertijd zorg je ervoor dat de echt belangrijke thema's geen bijzondere aandacht krijgen – het is immers allemaal als OKR's gedefinieerd.

Mythe 7: OKR's kun je ook voor Performance Reviews gebruiken

Ook hier een duidelijk NEE! John Doerr beschrijft prachtig in zijn boek Measure What Matters waarom OKR's niet gebruikt moeten worden voor het meten van individuele of teamprestaties. Het bereiken van bepaalde Key Results of Objectives hangt maar gedeeltelijk af van ons werk. Een groot aantal andere factoren speelt daarin mee.

Daar heb ik een mooi verhaal bij. Mijn zus was een paar jaar geleden bij Microsoft verantwoordelijk voor MS Teams. Elk jaar waren er groeidoelstellingen die niemand kon doorgronden. Soms werden ze gehaald en soms niet. Van deze doelen hing overigens de persoonlijke bonus af.

Toen kwam de pandemie. En zonder meer, harder, sneller of slimmer te werken, werd de groeidoelstelling met een veelvoud overtroffen. In plaats van 14% groei was er 300% groei.

Aan dit voorbeeld kun je goed zien dat teams maar beperkt het succes in eigen hand hebben. Dat betekent niet dat ze moeten stoppen met werken en al hun hoop op grote marktveranderingen moeten vestigen.

Het betekent vooral dat we OKR's niet gebruiken voor het evalueren van prestaties. Overigens maken Google, Amazon en veel andere innovatieve bedrijven precies op dit punt onderscheid.

Mythe 8: OKR's zijn de reden waarom Google zo succesvol is

Na alles wat je tot nu toe hebt gelezen, weet je zelf het antwoord. Natuurlijk zijn OKR's niet de reden voor het succes van Google. Als het zo simpel was, zou toch elk bedrijf OKR's gebruiken.

OKR's zijn hooguit het beroemde puntje op de i. Christina Wodtke noemde in ons interview de volgende zin die ik niet zal vergeten:

"OKR's zijn een vitamine, geen medicijn!"

Dat betekent dat gezonde bedrijven met OKR's een boost kunnen krijgen. Ongezonde bedrijven worden daarentegen niet genezen door de invoering van OKR's. In die gevallen moet je eerst de randvoorwaarden op orde brengen, bijvoorbeeld een duidelijke strategie opstellen.

Als je al deze dingen hebt gedaan, kan ook jouw bedrijf profiteren van OKR's. Met OKR's kun je meer alignment, meer focus en vooral systematisch leren realiseren. Maar vergeet niet: begin niet met de tweede stap voordat je de eerste hebt gezet.

Waar kun je meer over OKR's leren?

Een eenvoudige volgende stap kan mijn interview met Christina Wodtke zijn. Dit vind je hier.

Daarnaast heb ik in de volgende sectie een aantal boeken over dit onderwerp voor je op een rijtje gezet. En ja, wij bieden ook workshops over OKR's aan en begeleiden bedrijven bij het creëren van de juiste randvoorwaarden en het invoeren van OKR's.

Als je je hierover vrijblijvend wilt laten adviseren, neem dan gerust contact op met mijn team: team@agile-academy.com

Boekaanbevelingen

Als je je verder wilt verdiepen in het onderwerp OKR's, moet je zeker de volgende boeken lezen.

1 - High-Output Management van Andy Grove

2 - The Practice of Management van Peter Drucker

3 - Radical Focus van Christina Wodtke

4 - Measure What Matters van John Doerr

5 - How Google Works van Eric Schmidt

6 - Work Rules van Laszlo Bock

7 - Start with Why van Simon Sinek

8 - Playing to Win van Roger Martin en A.G. Lafley