8 Mythen zu Objectives & Key Results (OKRs)

In diesem Artikel widmen wir uns einigen der wichtigsten Mythen, die wir im Hinblick auf Objectives & Key Results - kurz OKRs genannt - in diversen Unternehmen gesehen haben.

Ich erachte es als extrem wichtig diese Mythen zu adressieren, da leider zu viele Unternehmen - ähnlich wie in der Anwendung von Scrum oder Kanban - auch bei OKRs aufgrund eines fehlenden Verständnisses viel zu viel falsch machen. Dies führt dazu, dass sie ihre Ziele als Unternehmen nicht erreichen und gegenüber OKRs fälschlicherweise Frustration aufbauen.

Was sind die häufigsten Mythen, denen wir bislang begegnet sind?

1. OKRs sind was Neues und somit Bestandteil von New Work

2. OKRs sind ein Ersatz für die Strategie oder gar die Mission eines Unternehmens

3. OKRs werden von den Teams erstellt

4. OKRs werden vom Management für die gesamte Organisation erstellt

5. OKRs funktionieren in jedem Umfeld

6. Unsere gesamte Arbeit muss in OKRs abgebildet werden

7. OKRs kann man auch für Performance Reviews nutzen

8. OKRs sind der Grund warum Google so erfolgreich ist

Auf all diese Mythen gehe ich im weiteren Verlauf dieses Artikels nochmals detaillierter ein.

Ende 2022 habe ich das Thema übrigens auch im Rahmen einer Keynote beim Product Owner Day präsentiert... diese Keynote könnt ihr euch hier ansehen.

Mythos 1: OKRs sind was Neues

Nur weil einige Leute erst jetzt von OKRs gehört haben, denken sie, Objectives & Key Results wären etwas komplett Neues. Dem ist nicht so. OKRs haben ihren Ursprung in 1954 und final formuliert wurden sie in den 1970ern.

Das "O" aus OKRs steht für Objectives (auf deutsch Ziele) und stammt aus dem Buch "Practice of Management" von Peter Drucker, welches im Jahr 1954 veröffentlicht wurde. In diesem Buch erläutert Drucker ein Konzept namens Management by Objectives (auch bekannt als Management by Results).

Dieses Konzept wurde in den 1970ern von Andy Grove (damals Chief Operating Officer von Intel) aufgegriffen und erweitert. Aus der Sicht von Grove war es sehr hilfreich, Objectives zu definieren und Mitarbeitern den Freiraum zu gewähren, wie sie zum jeweiligen Ziel kommen.

Ihm fehlte jedoch die Möglichkeit, anhand von Indikatoren die Zielerreichung - gerade bei größeren Zielen - auch auf dem Weg dahin messbar zu machen. Genau diese Indikatoren sind die Key Results.

Anhand von OKRs hat Intel damals u.a. den Wandel vom Hersteller von Arbeitsspeicher (RAM) zum Hersteller von Prozessoren (CPU) vollzogen. Dazu gibt es einige Bücher, die Grove selbst geschrieben hat, aber auch Bücher, die andere über ihn geschrieben haben. Eine Liste von Buchempfehlungen führe ich zum Ende des Artikels auf.

Was sind OKRs?

Objectives & Key Results sind eine Methode, anhand der man Ziele artikulieren kann. Dies können Ziele eines Unternehmens oder auch persönliche Ziele sein. Zu beiden gebe ich euch im Folgenden jeweils ein Beispiel.

Beispiel 1: OKRs für persönliche Ziele

Objective: Ich möchte in einem fitten Zustand 100 Jahre alt werden

• Key Result 1: Mein Blutdruck liegt im unteren Normbereich (120-80)

• Key Result 2: Mein LDL Cholesterinwert ist kleiner als 100 mg/dl

• Key Result 3: Ich kann 10 km in weniger als 1 Stunde laufen

• Key Result 4: Ich kann die 300er Challenge (100 Push Ups, 100 Squads, 100 Pull Ups) in weniger als 10 Minuten absolvieren

• Key Result 5: Mein Körperfettanteil ist geringer als 15%

Beispiel 2: OKRs für Unternehmensziele

Objective: Als Unternehmen möchten wir nachhaltig unseren Impact steigern

• Key Result 1: Wir machen €2 Mio Umsatz im Jahr

• Key Result 2: Mehr als 50% unseres Umsatzes kommt aus unseren skalierbaren Angeboten z.B. unsere Online Kurse

• Key Result 3: Wir machen weniger als 20% unseres Umsatzes mit unserem größten Kunden

• Key Result 4: Wir haben eine NPS (Net Promoter Score) von größer als 90 auf all unsere Produkte

Selbstverständlich sind das nur Beispiele und man kann eine ganze Reihe weiterer Key Results aufführen. Es ist jedoch hilfreich, sich nicht mehr als 1 Objective und nicht mehr als 3-5 Key Results zu setzen. Dazu gerne mehr in einem anderen Beitrag.

Mythos 2: OKRs sind ein Ersatz für die Strategie oder gar die Mission eines Unternehmens

Allzuhäufig sehen wir Unternehmen, die weder eine Mission noch eine saubere Strategie formuliert haben, und dennoch OKRs implementieren wollen. In vielen Fällen haben irgendwelche findigen Berater dem Management Team erzählt, dass OKRs ein Ersatz für eben diese Mission und Strategie sind.

Dies ist nicht der Fall!

Im Gegenteil, OKRs erfordern eine saubere Mission und Strategie. Aus der Mission leiten sich in aller Regel die großen Objectives ab und die Strategie hilft dabei sowohl Objectives, als auch Key Results zu beschreiben.

Egal welche OKR Koryphäe man befragt - aus meiner Sicht sind dies vor allem Christina Wodtke und John Doerr - sie alle setzen voraus, dass ein Unternehmen eine Mission und eine Strategie formuliert hat, bevor es in die Ableitung von OKRs geht.

Die Mission von Google war damals wie heute: "To organize the world's information and make it universally accessible and useful."

Aus dieser Mission kann dann eine Strategie ausgearbeitet werden, die das Thema Search (Google's Kerngeschäft), Email (Gmail), oder auch Akquisitionen z.B. YouTube abbilden. Basierend auf der Strategie entstehen dann die dazugehörigen OKRs.

Welche Tools und Techniken zur Entwicklung von Mission und Strategie angewendet werden?

Wie immer gibt es eine Vielzahl von Tools und Techniken, die genutzt werden können. Letztendlich kommt es auf die individuelle Präferenz an. Ich persönlich mag zur Entwicklung einer Unternehmensmission das Konzept des Golden Circle von Simon Sinek.

Wer mehr dazu erfahren möchte, schaut sich am besten das Video von Simon selbst an:

Zur Entwicklung einer Strategie kann ich eigentlich nur auf meinen Mentor Roger Martin verweisen. Roger ist vielleicht der größte Management Denker seit Peter Drucker. Er hat eine Vielzahl von Büchern publiziert. Im Hinblick auf Strategieentwicklung empfehle ich immer Playing to Win - siehe auch Buchempfehlungen am Ende des Artikels.

Die zwei Kernfragen für die Ausarbeitung einer sauberen Strategie sind "Where to Play" (in welchem Spielfeld sind wir unterwegs) und "How to win" (wie erhöhen wir unsere Chancen zu gewinnen). Unten aufgeführt eine ausführlichere Abbildung von Roger's Rahmenwerk zur Entwicklung einer Strategie. Schritt 2 und 3 sind die von mir erwähnten Fragen.

Ich hatte das Vergnügen, mit Roger im März 2022 ein Interview zur agilen Strategieentwicklung zu führen. Dieses könnt ihr euch hier ansehen.

Mythos 3: OKRs werden von den Teams erstellt

Jein... Teams sollten an der Erstellung von OKRs definitiv beteiligt werden. Das bedeutet aber nicht, dass Teams oder gar Individuen für sich alleine irgendwelche Ziele (egal ob mittels OKRs oder nicht) definieren sollten.

OKRs sind neben der Zielsetzung vor allem ein Alignment Tool. Das bedeutet, dass ein Unternehmen mit OKRs das gesamte Business auf wenige strategische Initiativen fokussieren möchte.

Intel hat z.B. OKRs dazu genutzt, die gesamte Organisation auf die Entwicklung von Mikroprozessoren auszurichten. Das bedeutete auch, dass sich alle Team OKRs dem Unternehmen Objective zuordnen mussten.

Damit Teams und Individuen OKRs definieren können, braucht es von Seiten des Managements drei Dinge:

1. Das Management schafft Alignment auf die großen Ziele des Unternehmens. In unserem Fall ist dies z.B. der Aufbau von skalierbaren Geschäftsmodellen.

2. Das Management setzt die Standards für das Unternehmen. In unserem Fall bedeutet das, dass wir weiterhin im Premiumsegment unterwegs sind. Diesen Standards muss sich alles unterordnen, da wir sonst keine klare Positionierung und somit Differenzierung im Markt haben.

3. Das Management schafft den Rahmen. Dieser Rahmen kann aus klaren Rollen und somit Verantwortlichkeiten bestehen. Dieser Rahmen besteht definitiv aus dem zur Verfügung stehenden Budget und einer Vielzahl anderer Dinge.

Sofern diese Dinge gegeben sind, können Teams in die Erstellung von OKRs mit eingebunden werden. Welche Fähigkeiten Teams dafür mitbringen müssen, schauen wir uns in der nächsten Sektion an.

Mythos 4: OKRs werden vom Management für die gesamte Organisation erstellt

Auch wenn das Management - siehe vorherige Sektion - die Basis für die OKRs schafft, wollen wir nicht, dass das Management für die gesamte Organisation die OKRs definiert. Leider gibt es aber eine große Anzahl an Unternehmen, wo sich Teile des Managements mit nichts anderem beschäftigen als für andere Leute OKRs auszuarbeiten und deren Fortschritt zu tracken. Das macht aus meiner Sicht sehr wenig Sinn.

Wie kann die Alternative aussehen? 

Teams werden in die Erstellung von OKRs mit eingebunden. Das setzt zum einen Voraus, dass das Management vorab seine Hausaufgaben gemacht hat - siehe Mission, Strategie, Alignment, Standards und den richtigen Rahmen schaffen.

Es setzt aber auch voraus, dass die Teams zwei wichtige Fähigkeiten mitbringen. Zum einen müssen die Teams, wenn sie sich denn selbst OKRs setzen möchten, Cross-Functional und zum anderen Selbstorganisiert sein. Diejenigen unter euch, die Erfahrung in der Anwendung von agilen Frameworks z.B. Scrum mitbringen, werden diese beiden Charakteristiken schon kennen.

Warum braucht es Selbstorganisation? 

Selbstorganisation bedeutet, dass ein Team nicht nur seine Arbeit verrichten, sondern diese auch planen und steuern kann. OKRs können ein Team dahingehend befähigen. Aber wenn ein Team diese Fähigkeit überhaupt nicht hat, dann werden sie auch alleine keine OKRs erstellen können. Sie brauchen dann definitiv Support von Seiten ihrer Führungskraft oder eines externen Coaches. Willst du mehr über Selbstorganisation und die Reise dorthin erfahren? Dann schau dir diesen Artikel an.

Warum braucht es Cross-Funktionalität?

Cross-Funktional (oder auch x-Functional) bedeutet, dass ein Team all die Fähigkeiten und Kapazitäten hat, um ein Ziel zu erreichen. Dies kann die Entwicklung eines Produktes oder auch etwas anderes sein. Ohne diese Fähigkeit hat das Team zu viele Abhängigkeiten und kann dann natürlich keine OKRs definieren, v.a. wenn es darum geht diese in einem bestimmten Zeitraum zu erfüllen

Mythos 5: OKRs funktionieren in jedem Umfeld

In der Theorie mag das stimmen. Aber wie heisst es so schön, in der Theorie gibt es keinen Unterschied zwischen Theorie und Praxis... In der Praxis schon ;-)

Genauso verhält es sich mit OKRs. OKRs könnten theoretisch überall funktionieren... aber eben nur theoretisch. Es braucht eine ganze Reihe an Dingen, damit OKRs tatsächlich ihre Wirkung entfalten.

Einige dieser Dinge haben wir bereits bei den anderen Mythen mit aufgeführt. An dieser Stelle möchte ich noch zwei Dinge erwähnen.

Empirismus

OKRs erfordern bzw. setzen voraus, dass ein Unternehmen empirisch arbeitet. Ob das nun gemäß den Prinzipien von Lean Startup ist - sprich Build, Measure, Learn.

Oder ob man sich der Lean Terminologie - sprich Plan, Do, Check, Act - bedient ist vollkommen egal. Unternehmen, die OKRs nutzen müssen (!!!) empirisch arbeiten.

Warum? Weil wir zu jedem Key Result eine Reihe von Aktivitäten erstellen. Jede dieser Aktivitäten ist eine Hypothese bzw. ein Experiment, mit dem man das Key Result und somit letztendlich das Objective erreichen möchte.

Zurück zu unserem persönlichen Beispiel könnte man als Hypothese für das Key Result "Mein Blutdruck liegt im unteren Normbereich (120-80)" ableiten, dass man keinen Alkohol mehr trinkt oder sich vegetarisch ernährt. Welche dieser Hypothesen tatsächlich greift, sieht man nur, wenn man inspiziert und adaptiert.

Somit sind OKRs nicht nur ein Tool, um Ziele zu definieren und diese über die Zeit zu tracken. OKRs sind auch ein Tool, um systematisch zu lernen. Wir lernen besser Ziele zu setzen, wir lernen aber auch, was funktioniert und was nicht. Mit dieser Erfahrung sind wir in der Zukunft ein ganzes Stück stärker.

Psychologische Sicherheit

Alle Unternehmen, die mit OKRs erfolgreich sind, legen einen riesigen Wert auf Psychologische Sicherheit (im engl. Psychological Safety). Psychologische Sicherheit wird aus meiner Sicht am besten von Tim Clark definiert Psychologische Sicherheit als "a culture of rewarded vulnerability" - sprich eine Kultur, in der Verletzlichkeit belohnt wird.

Warum ist das so wichtig, wenn es um OKRs geht? OKRs sollen nicht nur dazu dienen, Ziele zu setzen, sondern wir wollen ambitionierte Ziele setzen. Wir wollen über uns hinauswachsen.

Damit Teams ambitionierte Ziele setzen, müssen sie sich sicher fühlen. Führt ein nicht voll erreichtes Ziel zur Bestrafung, wird ein Team nicht ambitioniert sein. Nicht ohne Grund streben Google, Intel, und viele andere Unternehmen eine "Say-Do-Ratio" (wie viel vom Ziel erreichen wir) von 70% an.

Erreichen wir regelmäßig 100% unserer Ziele - so die Denke dieser Unternehmen - sind unsere Ziele wahrscheinlich nicht ambitioniert genug.

Mehr zu Psychological Safety findest du hier.

Mythos 6: Unsere gesamte Arbeit muss in OKRs abgebildet werden

Kurze Antwort: Nein! OKRs beziehen sich auf die wichtigen strategischen Initiativen. Uns allen ist klar, dass es noch das sogenannte Tagesgeschäft gibt. Wir haben administrative Themen, wir haben Wartung von Systemen, wir haben Mails, die wir beantworten müssen. All diese Themen finden sich in OKRs nicht... und das ist auch gut so.

Mit OKRs wollen wir nicht darlegen, wie gut wir ausgelastet sind. Wir möchten, dass jedem im Unternehmen klar ist, was gerade die strategisch wichtigen Themen sind. Jede Person soll entsprechend schauen, wie sie auf diese Themen einzahlen kann.

Und ja, wenn unser Tagesgeschäft uns an der Arbeit am OKRs hindert, dann müssen wir das kommunizieren. Dies ist dann eine Frage der Priorisierung auf Unternehmensebene.

Aber bitte macht nicht den Fehler und versucht zu jeder kleinen Tätigkeit ein OKRs zu definieren, nur damit ihr am Ende des Quartals sagen könnt, ihr habt eure OKRs erreicht. Man kommt bei diesem Anspruch nämlich gar nicht mehr aus dem Erstellen von OKRs raus. Und gleichzeitig stellt man sicher, dass die wirklich wichtigen Themen keine besondere Beachtung finden - es ist ja alles als OKRs definiert.

Mythos 7: OKRs kann man auch für Performance Reviews nutzen

Auch hier ein klares NEIN! John Doerr beschreibt wunderbar in seinem Buch Measure What Matters, warum OKRs nicht zur Messung von individueller oder Team Performance genutzt werden sollen. Das Erreichen von gewissen Key Results oder Objectives hängt nur teilweise von unserer Arbeit ab. Eine Vielzahl weiterer Themen zahlt darauf ein.

Dazu habe ich eine schöne Geschichte. Meine Schwester war vor einigen Jahren bei Microsoft für das Thema MS Teams zuständig. Jedes Jahr gab es irgendwelche Wachstumsziele, die keiner nachvollziehen konnte. Mal erreichte man diese und mal nicht., Von diesen Zielen hing übrigens der persönliche Bonus ab.

Dann kam die Pandemie. Und ohne mehr, härter, schneller oder klüger zu arbeiten, wurde das Wachstumsziel um ein Vielfaches übererfüllt. Statt 14% Wachstum gab es 300% Wachstum.

An diesem Beispiel merkt sehr gut, dass die Teams nur bedingt den Erfolg in der Hand haben. Das bedeutet nicht, dass sie nicht mehr arbeiten sollen und alle Hoffnung in großer Marktveränderungen stecken.

Das bedeutet vor allem, dass wir OKRs nicht zur Evaluation der Performance nutzen. Übrigens differenzieren Google, Amazon und viele andere innovative Unternehmen an genau dieser Stelle.

Mythos 8: OKRs sind der Grund warum Google so erfolgreich ist

Nach all dem, was ihr bis hierhin gelesen habt, kennt ihr selbst die Antwort. Natürlich sind OKRs nicht der Grund für den Erfolg von Google. Wenn es so einfach wäre, würde doch jedes Unternehmen OKRs verwenden.

OKRs sind maximal das berühmt berüchtigte i-Tüpfelchen. Christina Wodtke hat in unserem Interview folgende Satz erwähnt, den ich nicht vergessen werde:

"OKRs are a vitamin, not a medicine!"

Das bedeutet, gesunde Unternehmen können mittels OKRs einen Boost bekommen. Kranke Unternehmen werden hingegen durch die Einführung von OKRs nicht geheilt. In diesen Fällen muss man erstmal die ganzen Rahmenbedingungen z.B. eine saubere Strategie erstellen.

Wenn ihr all diese Dinge gemacht habt, dann kann auch euer Unternehmen von OKRs profitieren. Mittels OKRs könnt ihr ein höheres Alignment, mehr Fokus und vor allem systematisches Lernen erzielen. Aber denkt daran, nicht den zweiten Schritt vor dem ersten zu gehen.

Wo könnt ihr mehr zu OKRs lernen?

Ein einfacher nächster Schritt kann mein Interview mit Christina Wodtke sein. Dieses finden ihr hier.

Darüber hinaus habe ich euch in der nächsten Sektion einige Bücher zu dem Thema aufgeführt. Und ja, wir bieten auch Workshops zum Thema OKRs und begleiten Unternehmen dabei, den Rahmen zu schaffen und OKRs einzuführen.

Sofern ihr euch unverbindlich dazu beraten lassen möchtet, wendet euch gerne an mein Team: team@agile-academy.com

Buchempfehlungen

Wer sich näher mit dem Thema OKRs befassen möchte, sollte definitiv folgende Bücher lesen.

1 - High-Output Management von Andy Grove

2 - The Practice of Management von Peter Drucker

3 - Radical Focus von Christina Wodtke

4 - Measure What Matters von John Doerr

5 - How Google Works von Eric Schmidt

6 - Work Rules von Laszlo Bock

7 - Start with Why von Simon Sinek

8 - Playing to Win von Roger Martin und A.G. Lafley