Het Product Operating Model: De sleutel tot innovatie en agiliteit

Hoe slagen bedrijven als Amazon, Apple of Tesla er keer op keer in om met baanbrekende innovaties de markt op te schudden? En dat in een tempo waar andere bedrijven alleen maar verwonderd naar kunnen kijken? In zijn boek "TRANSFORMED" geeft Silicon Valley productmanagement-expert Marty Cagan een antwoord: Het geheim ligt in het zogenaamde "Product Operating Model".

Het Product Operating Model is een framework dat bedrijven helpt om hun productontwikkeling strategischer, klantgerichter en wendbaarder in te richten. Het bestaat uit drie kernelementen: Delivery, Discovery en Direction. Elk van deze elementen adresseert een centrale uitdaging waarmee bedrijven vandaag de dag geconfronteerd worden.

Maar wat gaat er precies schuil achter deze begrippen? Sohrab Salimi, een ervaren adviseur en coach voor agile productontwikkeling, werkt al jaren nauw samen met Marty Cagan en implementeert diens Product Operating Model succesvol in de praktijk. Een bijzonder hoogtepunt waren ook de Agile Insights Conversations met Marty, die waardevolle inzichten in zijn methoden en aanpakken opleverden.

Hier vind je de Agile Insights Conversations met Marty en Sohrab:

https://youtu.be/RPHZO-ckDWA?si=zpeKxzPM-d9GINlG

https://youtu.be/k1JMyN3X5yw?feature=shared

In zijn talk tijdens de Product Owner Day 2024 licht hij de kernelementen toe en laat hij zien hoe bedrijven ze in de praktijk kunnen toepassen.

De kernelementen van het Product Operating Model

Zoals Sohrab toelicht, bestaat het Product Operating Model in de kern uit drie elementen: Delivery, Discovery en Direction. Elk daarvan adresseert een centrale vraag die bedrijven zich moeten stellen om innovatief en wendbaar te blijven.

Delivery: Hoe zorgen we ervoor dat onze producten effectief en efficiënt worden ontwikkeld en opgeleverd?

Het eerste element "Delivery" draait om het vermogen om continu waarde te leveren aan de klant – en wel in zo kort mogelijke cycli. Zoals Sohrab benadrukt, is dat de basisvoorwaarde voor innovatiekracht en aanpassingsvermogen. Maar veel bedrijven worstelen ermee om hun vaak lange release-cycli te verkorten.

Toch is het helemaal niet zo moeilijk: je hebt primair kleine, cross-functionele en zelforganiserende teams nodig die in hun waardeketen van idee tot oplevering zo min mogelijk afhankelijkheden en overdrachtsmomenten hebben. Daarnaast hebben ze het vertrouwen en de bevoegdheid nodig om zelfstandig beslissingen te nemen. Maar juist daar schort het vaak aan, weet Sohrab uit zijn adviespraktijk.

Een voorbeeld is zeker Amazon met zijn "Two Pizza Teams" – dus teams die zo klein zijn dat twee Amerikaanse pizza's genoeg zijn om ze te voeden. Zulke teams zijn in staat om producten of features in enkele weken van idee tot oplevering te brengen. Dat is echter alleen mogelijk als de teams ook de vrijheid en het vertrouwen hebben om zelfstandig te beslissen en te handelen.

Als je meer insights over Amazon wilt ontdekken, raden we je het volgende artikel aan: https://www.agile-academy.com/nl/agile-leader/de-10-belangrijkste-inzichten-uit-working-backwards-van-colin-bryar/

Een ander voorbeeld van effectieve Delivery is het Scrum-framework, dat expliciet is ontwikkeld om in korte cycli meerwaarde te leveren. Door Sprints, die meestal twee tot vier weken duren, wordt regelmatig werkende software opgeleverd. Dit stelt teams in staat om snel op feedback te reageren en continu verbeteringen door te voeren. Scrum bevordert kleine, cross-functionele teams die in nauw contact staan met stakeholders en de bevoegdheid hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. Dit minimaliseert afhankelijkheden en verhoogt de efficiëntie en effectiviteit van de productontwikkeling.

Discovery: Hoe identificeren en valideren we nieuwe productideeën en oplossingen die aansluiten bij de behoeften van onze klanten?

Minstens zo belangrijk als snelle leveringscycli is het om überhaupt eerst de juiste problemen op te lossen. Precies daar draait het tweede element van het Product Operating Model om: Discovery.

Het doel is om door continue interactie met gebruikers hun behoeften en problemen te begrijpen en daaruit de juiste oplossingen af te leiden.

Maar hoe verloopt dit proces van probleemvalidatie en het vinden van oplossingen concreet? Sohrab legt uit dat er verschillende methoden zijn die zich in de praktijk bewezen hebben:

1. Klantinterviews: Door gestructureerde gesprekken met gebruikers kunnen hun behoeften, uitdagingen en pijnpunten worden geïdentificeerd. Belangrijk daarbij is om niet alleen oppervlakkig te vragen, maar dieper te graven en ook de onderliggende motieven te begrijpen.
2. Observaties: Vaak zeggen gebruikers iets anders dan ze daadwerkelijk doen. Daarom is het belangrijk om ze ook in hun natuurlijke omgeving te observeren. Hoe gaan ze om met bestaande oplossingen? Waar loopt het vast in het proces? Welke workarounds hebben ze ontwikkeld?
3. Data-analyse: Ook de analyse van gebruiksdata kan waardevolle inzichten opleveren. Waar haken gebruikers af? Welke features worden intensief gebruikt, welke helemaal niet? Patronen en afwijkingen in de data geven vaak aanwijzingen voor onvervulde behoeften.
4. Prototyping: In plaats van veel tijd te investeren in het ontwikkelen van een perfecte oplossing, zetten succesvolle bedrijven in op snel prototyping. Daardoor kunnen ze vroeg in het proces feedback van echte gebruikers ophalen en hun aannames valideren of weerleggen.

Een voorbeeld van uitstekend Discovery-werk is het ontwikkelingsproces van de Amazon Kindle. In plaats van simpelweg een e-book-reader op de markt te brengen, heeft het Kindle-team zich intensief verdiept in de behoeften en frustraties van lezers. Door talloze klantinterviews en observaties ontdekten ze dat gebruikers vooral een naadloze, papierachtige leeservaring wilden. Daaruit ontstonden functies zoals het speciale E-Ink-display, de achtergrondverlichting en de directe integratie van de Kindle Store.

Maar Discovery is geen eenmalig proces, het is een continue opdracht. Zoals Sohrab benadrukt, staan de Product Managers bij de beste bedrijven bijna dagelijks in contact met klanten – of het nu via interviews, observaties of andere formats is. Sommige bedrijven meten zelfs het aantal klantcontacten per week om ervoor te zorgen dat deze interactie ook daadwerkelijk plaatsvindt. Daar komt bij: zelfs als je de problemen van de gebruikers kent, is het een kunst om de juiste oplossingen daarvoor te vinden. Daarvoor is de moed nodig om ook eens iets nieuws uit te proberen en creatief te zijn.

Volgens Sohrab verkennen bedrijven als Amazon, Apple of Google voortdurend de grenzen van het mogelijke. Ze zijn bereid om zelfs hun eigen Cash Cows te kannibaliseren als het erom gaat klanten een nieuwe meerwaarde te bieden. Een goed voorbeeld hiervan is de vervanging van de iPod door de iPhone bij Apple. Daarvoor is een cultuur nodig die experimenteerdrift en risicobereidheid stimuleert.

Direction: Hoe definiëren en communiceren we de strategische richting en prioriteiten voor onze productontwikkeling?

Maar hoe weten de teams eigenlijk welke richting ze op moeten? Hier komt het derde onderdeel van het Product Operating Model in beeld: Direction.

Zoals Sohrab toelicht, is het een van de belangrijkste taken van leidinggevenden om de strategische richting aan te geven en de bredere context te schetsen. Alleen zo kan worden gewaarborgd dat de verschillende teams en initiatieven niet langs elkaar heen werken, maar in dezelfde richting bewegen.

Maar hoe geven leidinggevenden deze strategische richting precies aan? Sohrab noemt hier verschillende formats en processen die zich in de praktijk bewezen hebben:

1. Productvisie en -strategie: Aan het begin staat het ontwikkelen van een heldere en inspirerende productvisie. Deze beschrijft waar de reis naartoe moet gaan en welke waarde het product voor de klanten en het bedrijf moet opleveren. Daaruit wordt een productstrategie afgeleid die de weg naar de realisatie van de visie schetst.
2. Objectives and Key Results (OKRs): Veel bedrijven gebruiken OKRs om de productstrategie te vertalen naar concrete, meetbare doelen. Daarbij worden op bedrijfs- en teamniveau Objectives (doelen) gedefinieerd, die door Key Results (resultaten) meetbaar worden gemaakt. De OKRs dienen als oriëntatiekader en zorgen ervoor dat iedereen in dezelfde richting werkt.
3. Roadmaps: Productroadmaps zijn een belangrijk instrument om de productstrategie te communiceren en de ontwikkelactiviteiten te coördineren. Anders dan vroeger zijn roadmaps tegenwoordig echter geen rigide meerjarenplannen meer. In plaats daarvan worden ze regelmatig aangepast en dienen ze vooral om de volgende stappen en prioriteiten te visualiseren.
4. Regelmatige alignment-meetings: Om ervoor te zorgen dat de teams continu zijn afgestemd op de strategische doelen, hebben regelmatige alignment-meetings zich bewezen. Hier komen de leidinggevenden en productteams samen om de voortgang, obstakels en volgende stappen te bespreken.

Maar minstens zo belangrijk als het aangeven van de strategische richting is het decentraliseren van beslissingen en ze te verplaatsen naar waar de kennis en de nabijheid tot de klant het grootst zijn. Want de tijden waarin de directie vanuit hun ivoren toren beslist wat de klanten willen, zijn allang voorbij. In plaats daarvan moeten de teams in staat worden gesteld om zelf te beslissen hoe ze de bedrijfsdoelen het beste kunnen bereiken.

Een voorbeeld hiervan is de productontwikkeling bij Amazon. Het bedrijf werkt met het concept van Type 1 en Type 2 beslissingen. Type 1 beslissingen zijn grote, strategische beslissingen die moeilijk terug te draaien zijn en daarom door het management worden genomen. Type 2 beslissingen daarentegen zijn kleinere, tactische beslissingen die gemakkelijk herzien kunnen worden en daarom decentraal worden genomen.

Maar het decentraliseren van beslissingen vereist dat de medewerkers de benodigde context en de juiste vaardigheden meebrengen. "Schalen gebeurt niet door processen, maar door mensen", vat Sohrab het kernachtig samen. Daarom moeten leidinggevenden primair één ding doen: medewerkers in staat stellen door hen de context te geven, de competenties bij te brengen en de moed te geven om verantwoordelijkheid te nemen.

Conclusie: Het Product Operating Model is geen sprint, maar een marathon

De implementatie van een Product Operating Model is allesbehalve eenvoudig. Zoals de casestudies in Marty Cagans boek "TRANSFORMED" laten zien, gaat het om een transformatie die jaren kan duren. Want het gaat niet alleen om het invoeren van een paar nieuwe rollen en processen. Het vereist juist een diepgaande verandering in de cultuur, in de mentaliteit en in de vaardigheden van een organisatie.

Maar de inspanning loont, want alleen zo kunnen bedrijven op de lange termijn innovatief en klantgericht blijven. Zoals Sohrab benadrukt, is er geen weg omheen: "Wie zich niet transformeert, wordt gedisrupteerd." Daarom moeten bedrijven nu beginnen om zich stap voor stap te ontwikkelen in de richting van een Product Operating Model.

De eerste stap daarbij is het creëren van bewustzijn voor de noodzaak van verandering. Maar dan gaat het erom in actie te komen. Want net als bij fitness geldt ook hier: het gaat niet om de kennis, maar om de consequente uitvoering.

Als je dieper in dit onderwerp wilt duiken – een keynote van 30 minuten kan slechts een eerste overzicht bieden – aarzel dan niet om ons Team te contacteren. We staan klaar om je te voorzien van meer informatie en ondersteuning over dit onderwerp.