Strong Product People - Geweldige Product Managers ontwikkelen

Het gesprek over Strong Product People (Transcript)

Sohrab: Goedemorgen allemaal en welkom bij onze nieuwste aflevering van agile insights conversation. Mijn gast vandaag is Petra Wille en Petra zal zichzelf zo meteen voorstellen. Ik heb haar leren kennen via twee vrienden van mij, de ene is Oliver Winter, een productcoach en podcaster hier in Duitsland die al lang met mij over Petra praat. Hij zei steeds: je moet haar ontmoeten, je moet haar ontmoeten. En de laatste keer dat ik met Marty Cagan sprak als onderdeel van onze gesprekken noemde hij ook Petra. Dus ik zei: nu is het echt tijd om contact op te nemen met Petra en haar te leren kennen. Petra welkom bij onze show, ik ben echt verheugd om vandaag met je te praten!

00:00:36,827 --> 00:00:38,667
Petra: Goedemorgen Sohrab en bedankt dat ik er mag zijn!

00:01:09,227 --> 00:01:13,147
Petra: Mijn achtergrond en wat ik momenteel doe. Misschien is dat de makkelijkste manier om te beginnen. Ik ben een product leadership coach. Ik help mensen in een leiderschapsrol die productorganisaties en productmensen managen en leiden om beter te worden in wat ze doen. En uiteindelijk wordt hopelijk de hele productorganisatie beter.
Dit is wat ik momenteel doe. De afgelopen drie jaar richt ik me op het product leadership niveau. Ik zei altijd twee jaar maar ik denk dat ik het moet bijwerken naar drie jaar. Nu heb ik er een boek over geschreven, daar praten we later over… en de vier tot vijf jaar daarvoor werkte ik echt met de individuele product manager in één-op-één coachingsituaties, voornamelijk om hen te helpen bij hun dagelijkse werk. En dat was soms super high-level één-op-één, maandelijkse contactmomenten of echt diepgaand. We moesten een nieuwe strategie creëren. En men vroeg: “Kun je echt even komen helpen om dat te doen?”
Dus er waren allerlei soorten opdrachten.
En ik begon mijn carrière vrij typisch als softwareontwikkelaar een aantal jaar geleden en daarna langzaam via projectmanagement en requirements engineering ben ik overgestapt naar de product management rol bij bedrijven zoals SAP, wat vrij groot was, en kleine startups die eigenlijk niemand kent, dus dat was mijn reis.

00:02:39,520 --> 00:02:42,800
Sohrab: Ja, dus je zit nu al hoe lang in de productwereld, Petra?

Petra: Meer dan vijftien jaar.

00:02:46,800 --> 00:02:49,680
Sohrab: Meer dan vijftien jaar en je hebt de hele reis doorgemaakt, zelf product manager zijn of eigenlijk ontwikkelaar zijn?

Petra: Behoorlijk lang ontwikkelaar.

Sohrab: Ontwikkelaar zijn, beïnvloed door de product manager, dan de product manager zijn, dan de productleider zijn die product managers coacht.

00:02:59,567 --> 00:03:00,567
Petra: Ja

Sohrab: En nu steeds meer werken met productleiders zelf, dus dat is best cool. Voordat we in het onderwerp van je boek duiken en de motivatie waarom je het schreef. Aangezien we allebei productmensen zijn, wat is je favoriete product? En zeg niet dat het je iPhone is of zoiets.

00:03:17,967 --> 00:03:18,967
Petra: Nee, dat is het niet.

Sohrab: Een product dat waarschijnlijk veel mensen niet kennen, maar dat je echt leuk vindt.

Petra: De twee dingen waar ik echt van hou, als productpersoon die aan producten werkt, ik hou echt van complexe procesintensieve dingen. Voornamelijk b2b-software en tools en dat zijn de producten waar ik me echt graag in verdiep. Dus of het nu logistiek is of fintech of al dat soort dingen, echt verwerkingsintensieve dingen, daar word ik altijd verliefd op en hou ik echt van. Om betere, makkelijkere manieren te vinden om dingen te doen die al eeuwenlang op een bepaalde manier worden gedaan, en aan de andere kant hou ik van super simpele producten. Er is een geweldig boek dat Calm Technology heet, dus echt apparaten die niet schreeuwen, zonder scherm of zoiets. En ik heb er net een meegenomen want dat is een Tonies box. Dat is wat mijn dochter gebruikt en dat is een prachtig stukje technologie, dit is eigenlijk haar luisterboek en het zorgt ervoor dat dit ding speelt wanneer ze wil, dus geen schermen en een geweldig apparaat, dat is bijvoorbeeld een product dat ik echt leuk vind.

00:04:26,800 --> 00:04:31,520
Sohrab: De Tonies box is een geweldig product. Twee van mijn kinderen hadden ze ook. We hebben ze onlangs verkocht omdat ze ze niet meer gebruiken, als ze nu naar een podcast willen luisteren gebruiken ze gewoon hun iPhone en dat werkt.

00:04:40,187 --> 00:04:42,987
Petra: Op de mobiele telefoon. Ja, mijn dochter is vier dus…

Sohrab: Ze komt er wel, ze komt er snel.

Petra: Zeker.

Sohrab: Mijn favoriete product is ook iets dat geen scherm heeft. Het is een speciaal soort kraan waar je je water uit haalt en het kan je gewoon water geven. Het kan je kokend water geven, het kan je water met koolzuur geven en het kan je koud water geven en dat alles met een heel simpel mechanisme. Het is briljant. Je denkt niet aan technologieproducten als een kraan, maar ik gebruik het elke dag meerdere keren, of ik nu thee maak of noedels of wat dan ook. Ik vind het echt geweldig.

00:05:23,147 --> 00:05:26,427
Petra: Dat klinkt geweldig, misschien moeten we het in de shownotes zetten zodat we het ook kunnen kopen.

Sohrab: Ja, nee. Dan denken mensen dat ik reclame voor ze maak, wat niet het geval is.

Petra: Nee, het is gewoon een serviceaankondiging.

Sohrab: Misschien doe ik dat. Misschien doe ik dat. Dus nu over je favoriete product. Wat was je eerste product dat je bouwde? Want je noemde dat je bij meerdere bedrijven hebt gewerkt, grote en kleinere. Maar wat was het eerste product waarvoor jij verantwoordelijk was? En misschien is het zelfs niets waarvoor je betaald werd, misschien is het iets dat je als kind deed, ik weet het niet.

Petra: Ja, dat is een super interessante vraag. Wat was mijn eerste product? Dus misschien was mijn eerste product een website die ik bouwde in 1996 of zoiets. Vrij vroeg toen ik ontdekte dat html een ding is en dat je er creatief mee kunt zijn en dingen kunt bouwen. Het was een website voor een soort jeugdherberg en ze wilden een kalender hebben waar mensen daadwerkelijk hun kamers konden boeken en zoiets: dus dat was een vroeg product. Niet het mooiste, maar…

Sohrab: Het was 1996.

Petra: Ja. Het was het eerste ding dat ik bouwde, ja.

Sohrab: Ik bedoel, Craigslist ziet er nog steeds uit als 1996.

Petra: Dat is waar.

Sohrab: Dus het eerste product dat ik bouwde was toen ik een kind was. We waren net naar Duitsland gekomen, mijn ouders hadden niet veel geld maar ik hield van het spel Monopoly en ik speelde het altijd in de kleuterschool en later op de naschoolse opvang, en mijn zus en ik onthielden elke straat en alle prijzen voor hotels en alles. We onthielden alles en toen bouwden we onze eigen versie van Monopoly. En omdat het onze eigen versie was met papier en alles.
Het was onze versie van Monopoly. We noemden het Zim. We hebben het nog steeds. Ik liet het een paar jaar geleden aan mijn kinderen zien. Ze waren: waarom heb je het gemaakt? Waarom heb je het niet gewoon gekocht? Ik was: “Ja, we hadden het geld niet, we hadden het geld niet om het te kopen.” Het was echt cool.

Petra: Ja, je had het eigenlijk moeten verkopen.

00:07:35,120 --> 00:07:41,440
Sohrab: Nu we dit hebben opgehelderd. Laten we in het boek duiken. Ik begin met de vraag: wat was je motivatie om dit boek te schrijven? Er zijn een heleboel boeken in de productruimte, geen ervan heeft het onderwerp dat jij behandelt, maar wat was je motivatie om dit te doen?

Petra: De herhaling en schaarste misschien. Dus ik realiseerde me dat ik steeds dezelfde concepten moest herhalen.

Sohrab: Ja.

Petra: In mijn één-op-één coaching dacht ik op een gegeven moment dat ik misschien een serie blogposts moest schrijven. Sommige van mijn coachees konden die lezen voordat we in die specifieke onderwerpen doken in de coachingsessies. Want ik vond het zonde van de tijd om de basis uit te leggen in een min of meer dure coachingsessie van een uur. Dus ik dacht dat het fijner zou zijn als we deze flipped classroom-aanpak gebruiken. Zij lezen van tevoren iets en dan denken we echt na over hoe ze het in hun situatie kunnen toepassen. Of als ze meer vragen hebben, kunnen we die uiteraard verduidelijken.
Dat was een motivatie om het te doen. En op een gegeven moment realiseerde ik me dat een serie blogposts de klus niet zou klaren, dus het zou een groter project worden. Er zijn zoveel dingen die we normaal behandelen in de coachingsessies. Dus misschien wordt het uiteindelijk een boek en dan kunnen ze dat lezen. Zo begon ik erover na te denken en deed wat onderzoek naar hoeveel boeken er zijn over product leadership en het waren er eigenlijk niet zo veel en Power (van Marty Cagan) was op dat moment nog niet uit. Het boek van Roman Pichler (How to lead in Product Management) was ook nog niet uit. Dus er waren niet zoveel product leadership boeken en ik dacht: waarom niet bijdragen aan die niche. Het is een super niche-onderwerp. Ik sprak met uitgevers en het is niet makkelijk om hen te overtuigen van publiceren voor zo'n niche-publiek, want het gaat om productmensen die productmensen leiden in de technologiesector. Daarom besloot ik uiteindelijk voor zelfpublicatie, wat volgens mij een goed idee was, veel werk. Maar een goed idee dat me veel vrijheid geeft om mijn eigen promoties te doen en dat soort dingen. Ja, daarom besloot ik uiteindelijk dat boek te schrijven.

00:09:44,400 --> 00:09:48,880
Sohrab: Ja. En had je daadwerkelijk blogposts geschreven voorafgaand?

Petra: Zes.

Sohrab: Dus het boek werd een compilatie van die blogposts? Of na een paar blogposts zei je: “nee nee nee, ik ga het grote ding doen. Ik ga het boek schrijven!”

Petra: Ik schreef altijd al. Het is iets dat ik gedurende mijn hele carrière doe. In het begin deed ik het voor mijn eigen reflectie en leren en publiceerde ik niets van wat ik schreef en toen begon ik op een gegeven moment te publiceren op een Duits product management blog. Ik begon te publiceren op het productblog, dus ik schreef altijd, maar geen van de blogposts kwam daadwerkelijk in het boek terecht. Dus ik begon van nul en dacht echt na over leiderschap.
Uiteindelijk moest ik prioriteiten stellen en focussen op één aspect van product leadership, dus ik praat niet over het maken van strategie of al dat soort dingen. Ik richt me voornamelijk op persoonlijke ontwikkeling. Een beetje leiderschap en het coachingsaspect. Dus geen van de blogposts kwam in het boek, maar ik schreef al veel voordat ik begon met het schrijven van het boek.

Sohrab: Je merkt als lezer dat het niet je eerste keer is dat je begint te schrijven, want schrijven is ook een kunst of vak waar je aan moet werken en dat gevoel had ik absoluut. Ik zou het alleen op één punt met je oneens zijn, want je zei dat het niche is en toen zei je dat het alleen voor de technische sector is. Want toen ik dat boek las en dacht aan veel van de organisaties, veel van de leiders waarmee ik werk, onafhankelijk van of ze in tech werken of niet. Zelfs onafhankelijk van of ze producten leiden of niet, de persoonlijke ontwikkeling. Het deel dat je behandelt in het boek is zo goed en we zullen hier dieper op ingaan want het is echt behulpzaam als elke soort leider, vooral product en ja vooral tech, maar zelfs buiten software als je de principes en enkele tools eruit haalt, haal je al geweldige waarde eruit. Dus na de reclame voor het kraanproduct was dit de reclame voor Petra’s boek! ;-)

00:12:07,547 --> 00:12:09,227
Petra: Dus het is een reclameshow!

Sohrab: Het is een reclameshow, ja. Maar laten we nu ingaan op een van de eerste dingen die je behandelt in het boek. En dit gesprek, om de verwachtingen te stellen voor iedereen die luistert, het wordt geen samenvatting van het boek, maar op sommige gebieden van het boek zullen we diep ingaan en dan behandelen we ook dingen die het boek niet gehaald hebben. Bijvoorbeeld communities of practice. Ik wil beginnen met een van de eerste hoofdstukken die je behandelt en daarin praat je over het definiëren van je product. Voor mij ging dit over het stellen van standaarden. Waarom begon je met dit specifieke onderwerp en kun je er iets over uitleggen aan ons publiek?

Petra: Ja, want tot op zekere hoogte is dat een grote tijdbesparing voor alle leiderschapsmensen daar buiten. Dus als je definieert wat een competente product manager of competente designer of competente ontwikkelaar maakt, in jouw specifieke context in de omgeving van jouw bedrijf, dan helpt dat enorm bij alle andere dingen die daarna kunnen volgen. Namelijk werving, onboarding, persoonlijke ontwikkeling, één-op-één en het moet zo expliciet geschreven zijn dat je een standaard nodig hebt.
Je moet echt reflecteren op: “oké, wat is mijn kijk op een competente product manager?”
En dan kan er nog steeds een bedrijfsvisie zijn, want veel bedrijven hebben roldefinities en rolbeschrijvingen en gebruiken die voor loopbaangesprekken. Begrijp me niet verkeerd, maar ik denk dat het belangrijk is voor elke leider om die te nemen, zelfs als die al bestaat. En er echt op te reflecteren, want dat kan zo veel beoordelings- en feedbacksessies veel makkelijker maken om voor te bereiden, als je echt je standpunt hebt over wat jouw definitie is van een goede competente productpersoon. Daarom begon ik daarmee en van daaruit ontvouwt het boek zich om de rol vanuit verschillende hoeken te bekijken. Ik denk dat dit het startpunt is en ik heb iets gecreëerd dat mensen kunnen gebruiken zodat ze niet met een blanco vel papier hoeven te beginnen.
Ik moedig ze altijd aan dat ze echt met hun eigen versie en eigen definitie van competentie moeten komen.

00:14:31,760 --> 00:14:36,320
Sohrab: En in de definitie van competentie behandel je in feite, en corrigeer me als ik het verkeerd heb, drie elementen of drie dimensies. De ene is de persoonlijkheidskenmerken, de andere is vaardigheden en kennis enzovoort. En de derde is waarden.

Petra: Ja.

Sohrab: Kun je nu wat vertellen over elk van deze en dan zou ik graag dieper ingaan op het onderwerp waarden, want dat is zeer ongebruikelijk. Als ik denk aan alle organisaties waarmee ik werk. Niet dat ze geen waarden naar buiten brengen, maar ik zie ze zelden hun mensen beoordelen op basis van waarden. Standaarden stellen op basis van waarden, maar laten we beginnen met persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden eerst en dan naar waarden gaan.

Petra: Door de jaren heen kwam ik tot de conclusie dat er bepaalde dingen zijn die je moet controleren voordat je mensen daadwerkelijk aanneemt. Niet iedereen kan een sterke product manager worden. Veel mensen wel. Het is geen hogere wiskunde. We weten allemaal dat het iets is dat je kunt leren, maar er zijn bepaalde persoonlijkheidskenmerken die moeilijk te ontwikkelen of te coachen zijn. Het is niet iets dat de mensen zelf meebrengen en daarom zeg ik altijd: “reflecteer alsjeblieft, leiders daarbuiten. Reflecteer op wat deze persoonlijkheidskenmerken zijn?” Ze kunnen van bedrijf tot bedrijf enigszins variëren. Voor mij is nieuwsgierigheid bijvoorbeeld iets. Als een persoon niet intrinsiek nieuwsgierig is naar het leven en de wereld en naar hoe alle dingen samenwerken en constant leert gewoon vanwege hun nieuwsgierigheid, dan is het moeilijk voor hen om een productpersoon te worden.
Want je moet je echt diep engageren met mensen en geïnteresseerd zijn in hun worstelingen en uitdagingen en dingen die ze willen bereiken in het leven, in het algemeen. En ik zei bijvoorbeeld als je voor een scheepvaartlogistiek bedrijf werkt, totaal andere industrie, dan wanneer je werkt voor ik weet niet een taalles-app of zoiets. Dus je moet nieuwsgierig zijn en dat helpt je om een geweldige productpersoon te worden. Dus nieuwsgierigheid is altijd iets dat ik probeer te vinden bij mensen wanneer ik interview voor een productrol en er zijn andere, zoals ik het intellectueel vermogen noem in het boek. Dus ze moeten tot op zekere hoogte een goede CPU hebben om alle informatie te verwerken waarmee we constant omringd worden en dat soort dingen. Ik heb zes persoonlijkheidskenmerken beschreven in het boek. Maar het is zoals ik zei, dat zijn mijn zes en ik moedig mensen aan om de hunne te vinden. Dus wat is het belangrijk als productleider om te herkennen bij mensen wanneer je interviewt, zodra je ze hebt aangenomen is het niet zo'n behulpzame beoordeling want dan heb je je gecommitteerd aan je werknemers en zelfs als ze misschien nieuwsgierigheid missen of zoiets, dat kan een aanleiding zijn om een andere plek voor hen te vinden. Als ze worstelen of als ze de rol niet leuk vinden. Dat zou een van de redenen kunnen zijn waarom ze de rol niet leuk vinden, maar het is niet iets dat ik regelmatig gebruik bij het beoordelen van mensen. Het is meer iets dat ik probeer te gebruiken bij het aannemen van nieuwe productmensen.
Dan de competenties en kennis, dat is eigenlijk het grootste deel. Dus ik heb iets gecreëerd dat ik een PM-wiel noem. Geïnteresseerde mensen kunnen het downloaden op mijn website, het is gratis. Bijvoorbeeld het begrijpen van het probleem en het vinden van oplossingen en wat planning doen en al deze dingen komen met veel vragen. Dus is de productpersoon in staat om gebruikersinterviews te houden? Is de productpersoon zich bewust van menselijke vooroordelen en wat dat betekent voor het houden van interviews? Dus het zijn echt precieze vragen die mij helpen productmensen te beoordelen en mensen kunnen dat gebruiken om hun productmensen te beginnen beoordelen en dat helpt bij het wervingsproces, bij het onboardingproces. Om verwachtingen te stellen en het helpt bij het houden van beoordelingsgesprekken of soms zelfs als een zelfevaluatie-instrument voor de productmensen. Dat is hoe veel mensen het gebruiken als ze hun volgende of de beste volgende ding om te leren willen vinden. Of het beste volgende ding om beter in te worden, dus de volgende grotere uitdaging. Dan gebruiken ze het soms om hun blinde vlekken als hiaten in hun competentielandschap te vinden. Dus dat is waarvoor dit deel is en dan als laatste maar niet als minste zijn er de waarden en het makkelijkste is als het bedrijf bedrijfswaarden heeft, kun je die gebruiken en overnemen. Of je denkt na over wat veel bedrijven eigenlijk niet hebben, zelfs als we denken dat het een ding is. Maar veel bedrijven die ik tegenkom hebben geen waarden die ze op een poster aan de muur hangen. Dus reflecteer dan echt op wat de kern van je productovertuigingen is en de productorganisatie en zelfs in zwaar weer en stormen niet zal veranderen voor jullie als groep mensen. Dus ze zullen waar blijven en dat is nog een belangrijk ding, dus wat ons als mensen en als groep mensen maakt, wat ons tot op zekere hoogte verenigt, het is een beetje de lijm van een productorganisatie. Daarom denk ik dat het een plek verdient op die definitie van goed.

00:19:47,440 --> 00:19:51,120
Sohrab: Op de definitie van goed. Dat vind ik erg leuk. Dus je noemde het PM-wiel al. Er zijn een heleboel tools. Dus voor degenen die het boek nog niet hebben gelezen. Er zijn een heleboel tools die echt pragmatisch zijn en die je direct kunt toepassen in je dagelijkse werk. Of je nu een product manager bent, Product Owner of als de persoon die coacht. Er werkt met hen en die dingen, er zijn een heleboel tools beschikbaar.
Maar ik vond de tools die je noemt en ik denk dat sommige je zelf hebt bedacht of aangepast van anderen, die zijn ook heel goed geïntegreerd. Dus als je door het boek gaat, zie je dat alle tools die je daar aanbrengt een goede integratie hebben. Hoewel je ze niet allemaal hoeft te gebruiken, maar je kunt ze gebruiken als je wilt en gezamenlijk en je zei specifiek dat dit niet een van die boeken is die je van kaft tot kaft leest, maar dat je in specifieke secties duikt waarvan je denkt dat ze op dit moment relevant voor je zijn en dat is eigenlijk behulpzaam. Nu las ik het van kaft tot kaft omdat ik me wilde voorbereiden op dit interview. Maar het is nog steeds een goede reisgids in de toekomst.
Bij het waardenstuk gaf je een paar voorbeelden van persoonlijkheidskenmerken zoals nieuwsgierigheid en intellectueel vermogen. Wat zijn dingen die in je verleden en misschien bij sommige organisaties waarmee je werkt. Je hoeft ze niet te noemen, maar wat zijn gebieden of voorbeelden waar je zag dat de waarden van de organisatie en voor het product en de persoon die verantwoordelijk is voor het product, waar ze niet goed op elkaar aansloten, waar er problemen waren, uitdagingen en wat was dan het resultaat daarvan?

00:21:30,507 --> 00:21:33,387
Petra: Het resultaat daarvan is altijd wrijving tot op zekere hoogte. En het vertraagt de snelheid van besluitvorming, vaak omdat mensen dan eerst moeten pauzeren en allereerst identificeren: “oké dit komt door conflicterende waarden”. Dus mijn wereldbeeld is volledig anders dan het jouwe. Jouw kijk op de wereld is gebaseerd op andere dingen en daar is niets mis mee. Dus we hebben verschillende achtergronden, verschillende ervaringen, komen uit verschillende families en culturen en al dat soort dingen en in sommige organisaties veroorzaakt het gezonde wrijving, dus dan hebben we het over diversiteit en alle goede dingen. Maar de onderliggende waarden moeten meestal in dezelfde richting wijzen. Bijvoorbeeld technologie mag de wereld geen schade berokkenen of zoiets. Dat is een waarde die sommige bedrijven hebben en andere niet. Anderen optimaliseren meer voor de aandeelhouderswaarde of korte termijn inkomsten. Het is gewoon, ze hebben een ander operatiemodel. Dus door in hun waarden te duiken en wat daadwerkelijk deze beslissingen en deze operatiemodellen drijft, denk ik dat dat het interessante deel is.
Het helpt als je deze onderliggende concepten en waarden hebt begrepen, vooral weer bij het aannemen. Want als stormen ruw worden en het weer zwaar wordt, is dat waar alles op neerkomt en dan is het makkelijker om een beslissing te nemen in een soort chaotische situaties als iedereen tenminste dezelfde waarden deelt en dan hoef je deze basiszaken niet te bespreken.

00:23:15,520 --> 00:23:19,760
Sohrab: Ja, dus als productleider wordt het specifiek belangrijk om eerst te beoordelen of je organisatie bepaalde waarden heeft vastgesteld. Om vervolgens ook in staat te zijn om mensen te beoordelen die je aanneemt en waarmee je vervolgens werkt. Nu besteed je behoorlijk wat tijd aan het onderwerp coaching en veel mensen kijken heel anders naar coaching en er zijn verschillende coachingshoudingen. Ik zou graag je perspectief hierop willen verkennen en dan ook het belang begrijpen van coachingsvaardigheden in elke productleider.

Petra: Ja, dat is eigenlijk een heel goede vraag. De definitie van coaching, ik heb een blogpost gepubliceerd over de verschillende coaches alleen al in de wereld van product management. Dus zelfs als je naar deze kleine planeet kijkt, zijn er al veel, veel verschillende smaken van coaching. De manier die ik het meest probeer te gebruiken is echt niet zozeer advies geven en mensen de juiste richting wijzen; het is meer een passieve benadering: de juiste vraag stellen op het juiste moment is de manier van coaching. Maar je moet in staat zijn om je echt aan te passen aan de persoon die je op dat moment coacht, want soms hebben ze alleen een beetje advies nodig of een beetje: “hey kijk, ik heb dit, of ik zie deze opties voor je.” Zelfs als ze echt passief zijn. Een coach zou zeggen: “oké en vertel me, welke opties zie je?” En dan kost het de mensen een of twee uur om deze opties te vinden en soms moet je deze dingen afkorten en zeggen: oké kijk, ik zie deze drie opties op basis van mijn ervaring uit verschillende bedrijven en verschillende achtergronden. En ik denk dat geweldige coaches in staat zijn om al deze niveaus te navigeren. Dus wanneer moet ik echt advies geven, wanneer moet ik de mensen helpen hun opties te zien en wanneer is het mijn tijd om me echt terug te trekken en hen het werk te laten doen. Want dat is wanneer de meeste verandering plaatsvindt. Als de mensen het werk doen. En er vindt niet zoveel verandering plaats als ik hen constant vertel wat ze moeten doen, dus ik probeer altijd wat meer achterover te leunen en de juiste vraag op het juiste moment te stellen. En hen het werk te laten doen maar soms hebben ze gewoon een beetje advies en een beetje inspiratie nodig. Dus ik probeer dit echt voorzichtig te navigeren.

00:25:38,160 --> 00:25:42,080
Sohrab: Ik ben het volledig met je eens en voorafgaand aan ons gesprek vertelde ik je dat je perspectief op veel dingen, gebaseerd op wat ik in het boek las, zeer goed aansluit bij hoe ik dingen zie. Want een van de cursussen die ik geef is Agile Leadership en veel mensen denken dat een agile leader gewoon een pure coach is, waar ik het niet mee eens ben. Want normaal gesproken komt een coach van buitenaf. Ze hebben geen belang in het spel, ze hebben geen verantwoordelijkheid binnen de organisatie maar ik denk wel dat elke leider coachingsvaardigheden moet hebben. Zoals je noemde, van tijd tot tijd, afhankelijk van de situatie, kunnen ze passiever zijn en meer vragend. Je kunt actief vragen, of ze kunnen gewoon teruggaan en zeggen: wanneer je me nodig hebt, trek me er maar bij. Maar er zijn situaties waarin je de persoon moet zijn die de opties schetst of zelfs de beslissingen neemt, gegeven de senioriteit, de ervaring van de persoon waarmee je werkt. De tijd of de kritiekheid in termen van tijd, al die dingen zijn super belangrijk en wat ik mensen probeer te laten begrijpen of te bereiken is dit zelfbewustzijn van wat mijn standaard manier van interacteren is.

00:26:50,727 --> 00:26:51,727
Petra: Precies.

Sohrab: En het situationeel bewustzijn, wat vereist deze situatie van mij en dan in staat zijn om in feite te leveren op basis van die specifieke situatie. Als je nu werkt met productleiders of leiders in het algemeen, hoe help je hen beter te worden hierin, wat ik leiderschapsbeweeglijkheid noem of jouw benadering van coaching?

Petra: Het antwoord is zo simpel dat het misschien zelfs saai is, dus het punt is dat ik hen toesta om dat te doen, in veel gevallen in product. Vooral mensen toestaan om te doen, productmensen toestaan om te worstelen. Want de baan is complex. Het is echt bevrijdend en helpt hen om dit soort frisse wind te krijgen en dan de situatie te heroverwegen. Als het gaat om productleiders moet je hen toestaan om te beginnen met nadenken over coaching, hen toestaan om deze vaardigheid te leren en dan moeten ze beseffen dat ze een beetje ruimte moeten maken in hun drukke schema om een coach te worden. Want om een coach te worden heb je de mentale ruimte nodig, je hebt de tijd nodig om na te denken over deze ene specifieke persoon en hoe je hen op dit moment het beste kunt helpen. En misschien, zoals je zei, misschien praat je met een vrij junior productpersoon en dan wil je de beslissing voor hen nemen, maar hen helpen te begrijpen hoe je tot je conclusie bent gekomen. Dus ik denk dat dat belangrijk is en vaak zijn productleiders in een reactieve brandbestrijdingsmodus en ze moeten eigenlijk een stap terug doen en tenminste wat tijd in een drukke agenda besteden aan dit.
Pauzeren waar we momenteel zijn. Ik moet degene zijn die zich een beetje terugtrekt en ziet wat iedereen op een gegeven moment nodig heeft. Hoe kan ik hen helpen het beste uit zichzelf te halen? En het is niet altijd onze coachingsessie, soms is het gewoon één vraag terwijl je langs de waterkoeler loopt of tegenwoordig een virtuele koffiemachine, maar dat is eigenlijk wat nodig is. Dus ze moeten zichzelf toestaan een coach te worden en dan moeten ze beseffen waarom dat zinvol is en hoe ze een beetje tijd kunnen maken in het drukke schema. Het helpt als ze wat boeken hebben die ze kunnen uitdelen, wat bronnen die hen helpen op gang te komen.
Want coaching is niet, veel mensen denken: ik kan geen coaching doen want ik heb geen formeel coachingsdiploma. Maar dat is niet wat er voor nodig is. Het vraagt gewoon de kracht van de juiste vraag op het juiste moment en ik denk dat iedereen daar beter in kan worden en dan navigeren: moet ik advies geven? Moet ik mogelijkheden bieden? Moet ik gewoon de juiste vraag stellen? En zodra dat begrepen is, denk ik dat het makkelijk is om het in je dagelijkse werk te gebruiken.

00:29:48,240 --> 00:29:53,680
Sohrab: Ja. Ik ben het daar volledig mee eens, dus vorig jaar sprak ik met Michael Bungay Stanier en hij is een heel goede coach.

Petra: Ja, hij heeft trouwens geweldige boeken.

Sohrab: Zijn definitie van coaching was: “blijf een beetje langer nieuwsgierig” en dat vat het zo goed samen. Want als je nieuwsgierig bent stel je vragen, als je nieuwsgierig bent geef je nooit antwoorden. Dus je stelt vragen. Je verkent wat de persoon doormaakt, wat hun perspectief is, en soms heb je hen al geholpen door deze vragen te stellen.

Petra: Ja, precies.

Sohrab: Ik herinner me dat ik twintig jaar, vijfentwintig jaar geleden, wiskunde gaf aan mijn kleine zusje. Ik vroeg gewoon: hoe kom je daar, hoe heb je gedaan wat je hier doet en dan zei ze: ah nu snap ik het. Niet ik heb het opgelost. Dus een beetje langer nieuwsgierig blijven. Je hebt geen coachingsdiploma nodig.

Petra: Het is een geweldige definitie.

Sohrab: Wees bewust om nieuwsgierig te blijven.

Petra: Ja, ik vind het geweldig.

Sohrab: Ja, dat vind ik erg leuk. Oké, dus dit coachingsstuk, als iemand een productleider is en je kijkt naar hun agenda, welk percentage van hun tijd, en ik weet zeker dat je die vraag krijgt, en daarom stel ik hem ook, welk percentage van hun tijd zie je een goede productleider besteden aan coaching?
En waar coachen ze hun product managers meestal op? Is het voornamelijk de kernvaardigheden van een product manager zoals prioriteren en stakeholdermanagement of zie je ook veel coaching op het gebied van conflictnavigatie enzovoort.

00:31:24,027 --> 00:31:30,187
Petra: Wat betreft de tijdsinvestering, dat is super moeilijk of onmogelijk te beantwoorden want het hangt echt af van de huidige staat van de productorganisatie en het bedrijf.
Als het een startup is die zoekt naar product-market fit en er is geen productstrategie, dan investeert de productleider meestal het meeste van hun tijd in het vinden van deze richtingduidelijkheid. Het bedenken van een strategie voor al dat soort dingen. En het team is niet zo groot dus de tijd om te investeren in coaching is vrij klein. Als het grotere organisaties zijn dan is het echt zwaar op de agenda's, vooral het aannemen en onboarden, de persoonlijke ontwikkeling. De jaarlijkse beoordelingen zijn hopelijk per kwartaal of zelfs vaker feedbacksessies. Al dat soort dingen die je kan opnemen. Ik weet het niet, ik zag zelfs mensen die vijftig procent van hun werk deden alleen maar vanwege te veel directe ondergeschikten, dat is trouwens een ander probleem. Te veel productleiders hebben te veel directe ondergeschikten. Maar het is dus onmogelijk om die vraag te beantwoorden. Wat ik meestal zeg is dat je het vanuit het perspectief van de werknemer kunt bekijken en ik denk dat ze de luistertijd moeten hebben van minstens een solide uur op tweewekelijkse basis met hun leidinggevende of als ze een sterke community of practice hebben.

00:32:49,580 --> 00:32:50,580
Sohrab: Waar we op terugkomen.

Petra: Dan kunnen sommige dingen daar gebeuren, waar we op terugkomen. Dus ze moeten collega's hebben om mee te praten want we weten allemaal. Daniel Pink's meesterschap en doel is waar mensen naar streven en ze hebben de neiging om bij ons bedrijf te blijven als ze verbeteren op al die drie. Dus als ze echt op een autonome manier kunnen werken met de teams en tot op zekere hoogte hun eigen agenda bepalen, dan is het meesterschap beter worden in hun vak en dat is wat een productleider kan stimuleren en het is niet wat ze nodig hebben. Zoals langdurige gesprekken met de productleider, soms is het een beetje budget, soms is het een boekclub wat een super goedkoop ding is en niet genoeg bedrijven doen dit, dus ga tien exemplaren halen van Continuous Discovery Habits. En houd dan gewoon je boekclub met je team want dat helpt je nieuwe dingen te leren en te horen wat collega's denken. Het helpt teambuilding en al dat soort dingen dus het is niet harder werken. Het is echt slimmer werken, dat geldt ook voor het persoonlijke ontwikkelingsstuk van product leadership. Dus wees creatief en betrek het team. Ik denk dat dat de truc is en dan wat was het tweede deel van je vraag?

Sohrab: Het was op welk soort onderwerpen de productleider het meeste coaching besteedt. Is het nu de product manager vaardigheden of ook andere dingen zoals de menselijke vaardigheden?

00:34:14,027 --> 00:34:19,627
Petra: Het is eigenlijk veel van de typische product management dingen maar waar ik meer impact zie is echt storytelling, conflictmanagement, emoties en behoeften uitdrukken aan de rest van het team. Reflecteren, een pauze nemen, waar zijn we momenteel? Dus al dat soort dingen hebben meestal een grotere impact. Maar er moet veel coaching plaatsvinden op dingen als: “zo werkt prioritering in ons bedrijf” of “zo richten we de discovery-omgevingen in” en dat zijn de mensen waarmee je eigenlijk moet praten, dus het is veel mensen helpen om het bedrijf te navigeren, mensen helpen om te navigeren hoe het productproces er eigenlijk uitziet.
Cadans en ritme maar de andere onderwerpen hebben meestal meer impact op de lange termijn voor de meeste productmensen.

Sohrab: Ik ben het daar absoluut mee eens. Nu een paar dingen op basis van wat je noemde over te veel directe ondergeschikten, dat kan ook een voordeel hebben, want dan kun je ze niet micromanagen.

Petra: Ja, dat is waar.

Sohrab: Wat best cool is en sommige organisaties maken daar bewust gebruik van. En wat betreft Teresa, ik spreek Teresa als onderdeel van deze agile insights gesprekken in april (aanmelden), dat wordt cool. Nu wil ik wat meer uitweiden over de vaardigheden die niet de kernvaardigheden van een product manager zijn. De hartvaardigheden en de zachte vaardigheden. Zie je productleiders die andere coaches inschakelen die de product manager kunnen helpen beter te worden in conflictnavigatie enzovoort, want misschien zijn dat dingen waar de productleider zelf niet zo goed in is? Ik bedoel, niemand kan alles echt goed doen. Dus wat is je perspectief daarop?

Petra: Ik denk allereerst aan communities of practice. Ze zijn altijd productgerelateerd als de productorganisatie een bepaalde omvang heeft. Laten we zeggen vijf tot zes mensen en groter, dan heb je al dit soort, één persoon is echt interessant in storytelling en beter storytelling creëert geweldige presentaties dus iedereen kan van hen leren. Het mooie daaraan is dat mensen die van nature goed zijn in storytelling er nooit echt over nadenken hoe ze het eigenlijk doen en hoe ze anderen kunnen helpen hetzelfde dagelijks te doen.
Dat helpt hen beter te worden en het helpt de anderen beter te worden maar het is een tijdsinvestering dus ik begrijp dat volledig en als je al met deze dingen hebt gewerkt binnen je productorganisatie, je hebt aan de storytelling gewerkt met sommige collega's of je hebt aan andere zachte vaardigheden gewerkt. Bijvoorbeeld geweldloze communicatie is iets waar ik meestal een expert in vind in een productorganisatie, iemand die gewoon, omdat ze deel uitmaken van een andere organisatie buiten hun baan, een training hebben gehad in geweldloze communicatie en dat kan super nuttig zijn voor een productorganisatie. Dus ga die mensen zoeken en je kunt gebruik maken van wat ze al weten en dan door hen docent te maken helpt hen om nog beter te worden, dus dat is een leuk ding maar zodra dat gedaan is en je met al deze capaciteiten werkt, is het zinvol om af en toe wat input van de buitenwereld te krijgen en ik zou eigenlijk willen dat bedrijven meer met externe coaches werken aan specifieke onderwerpen. Het is zelfs zo dat als je alle productmensen zou vragen of ze ooit een formele training hebben gehad in storytelling en presentaties geven. Het is misschien twintig procent en de meesten van hen zeggen: ja maar het was een vooraf opgenomen masterclass over hoe je PowerPoint gebruikt ergens, dus niet iets dat echt een verschil voor hen maakte. En sommige dingen zijn gewoon formele training. Andere dingen zijn echt uitgedaagd worden, gecoacht worden op één specifieke vaardigheid en ik denk dat het nuttig zou zijn voor de hele organisatie om dit af en toe te doen maar alleen als ze het dan oppakken en ermee aan de slag gaan tot op zekere hoogte. Dus leren stopt nooit aan het einde van de training. Dan zou de community weer moeten instappen en ze zouden moeten delen wat ze geleerd hebben bij het toepassen van deze methodologieën. Dus plan tijd in voor mensen om de dingen toe te passen die ze leren in training en coaching, dat is denk ik een belangrijk ding.

00:38:49,920 --> 00:38:56,800
Sohrab: Ja, dus wat ik hoor is dat als je als productleider op basis van je capaciteit maar ook op basis van je eigen vaardigheden niet de coaching en ontwikkeling kunt doen op alle relevante gebieden en het zijn veel gebieden waar mensen zich in moeten ontwikkelen om geweldige product managers te worden. Creëer structuren die mensen kunnen helpen op die echt duurzame reis, het is niet alsof ik je voor een dag naar een training stuur en dan kom je terug en weet je alles al, maar ik creëer een structuur waar dit duurzaam kan plaatsvinden en voor de community of practice heb je een bepaalde omvang nodig, maar misschien als je die omvang niet intern hebt kun je samenwerken met een andere organisatie en samen een cross-organisatie community of practice creëren.

Petra: Wat zelfs beter is.

Sohrab: Precies. De mensen krijgen compleet andere perspectieven en ze kunnen nu leren. We hadden het over communities of practice en we wilden hier wat dieper op ingaan.
Wat zijn de belangrijkste dingen vanuit jouw perspectief die een productleider of misschien iemand anders kan implementeren zodat deze community echt een levend organisme wordt?

Petra: Dat is mijn leerdoel voor 2022, zeg maar. Ik heb er een visie op omdat ik verschillende cliënten help om een community of practice op te zetten en te runnen, want wanneer ik geen community of practice zie wanneer ik hen coach, moedig ik hen sterk aan om een community of practice te starten. En dan doen ze dat, dus ik heb wat ervaring. Het is meer anekdotisch en het zijn misschien vijf of zes bedrijven die ik in totaal heb geholpen om dat op te starten en ik observeer verschillende andere gedurende de jaren. Hoe ze het eigenlijk doen, dat ze een levendige community of communities van productpraktijk hebben. Plus ik maak tot op zekere hoogte deel uit van de “mind the product” community dus ik zie hoe de externe community iets is dat ook nuttig kan zijn. Dus er is niet geen kennis erover maar ik wil het dit jaar meer systematisch begrijpen, dus ik besteed echt veel tijd aan het praten met mensen die denken dat ze een community of practice hebben. Wat goed voor hen werkt, formats en rituelen en al dat soort dingen en momenteel ziet het er zo uit: één super belangrijk ding is echt leiderschap door hen de tijd te gunnen om dit te doen, want communities of practice waar mensen constant hun tijd na werktijd moeten investeren om de community of practice te runnen zijn meestal niet iets dat succesvol is over een langere periode, dus allereerst gun hen de werkuren om te besteden aan hun community of practice en dan heeft het een beetje ritme en cadans nodig. Dus dat is iets en formats die goed werken voor jouw specifieke community of practice en voor sommige is het echt: we hebben gewoon brown bag-sessies waar we daadwerkelijk naar onze datadashboards kijken, we hebben een beschermd tijdslot waar we eigenlijk zo doen. Iedereen kijkt naar hun productdashboard en duikt echt diep in de data en dan de laatste twintig minuten van deze sessie delen we wat we vandaag geleerd hebben. Dus voor sommige is dat genoeg, anderen richten zich echt op onboarding en persoonlijke ontwikkeling maar weer anderen willen heel graag peer review-sessies hebben, waar ze zeggen: “hey kijk dat is de nieuwe productstrategie die ik heb gemaakt!” Kunnen jullie er even gaten in schieten, dus ik denk dat dit echt is wat het doel is van de community of practice. En het is niet de leider die het actief moet sturen, dus de inhoud en het ritme en de formats, ik denk dat dat iets is dat de deelnemers eigenlijk moeten sturen en beslissen en zien wat voor hen werkt, maar een beetje budget helpt want misschien is het soms leuk om externe sprekers te brengen voor wat inspiratie of de boekclubs of zoiets. Het kan ook deel uitmaken van een community of practice. Dus ik denk dat het is: mensen toestaan om het in werkuren te doen plus een beetje budget plus echt uitspreken: ik wil dat je je leerervaringen deelt en anderen helpt beter te worden in wat ze doen. Ik denk dat dit het cruciale stuk is op dit moment. Laten we zien of ik gedurende het jaar beter leer.

00:43:13,360 --> 00:43:17,840
Sohrab: Ik kan eigenlijk mijn handtekening zetten onder elk punt dat je noemde, want bij de cliënten waarmee ik heb gewerkt, wat ik het meest zie gebeuren is dat communities of practice niet serieus worden genomen op het leiderschapsniveau en dan ontbreekt de tijdsbesteding of beschikbaarheid, ze missen elk budget enzovoort. Zelfs als je boeken wilt kopen, het is belachelijk in sommige organisaties. Het is moeilijk voor een werknemer om een boek te kopen dat tien tot twintig euro kost. Dit is echt belachelijk. Als je wilt en ik vertel mensen altijd: als je wilt dat je organisatie agile wordt, voor mij is de sleutel tot wendbaarheid het vermogen om te leren, of je nu leert over de voorkeuren van je klanten of dat je leert over hoe je iets technisch kunt implementeren. Er is geen goedkopere manier om te leren dan het lezen van een boek.

Petra: Precies.

Sohrab: En als mensen gemotiveerd zijn…

730
00:44:06,427 --> 00:44:08,747
Petra: Ja misschien blogposts, maar ja.

731
00:44:08,640 --> 00:44:12,800
Sohrab: Misschien blogposts. Maar zelfs dan moet je hen de tijd geven om het te doen want je kunt als organisatie niet verwachten dat mensen altijd hun vrije tijd inzetten. De tijd die ze hebben met hun kinderen, met hun familie, met wie dan ook waar ze van houden, zelfs als ze geen kinderen en familie hebben.
Gewoon voor zichzelf, met hun hobby's, dat is hun vrije tijd en als je verwacht dat ze dat allemaal buiten werktijd doen dan zullen ze op een gegeven moment naar een andere werkgever zoeken. Dat is een heel rationeel ding om te doen als werknemer. Dus ik denk dat dat het is. Ik kan echt mijn handtekening zetten onder alles wat je noemde. Dus wat ik hiervan meeneem over deze community is: als leider wees je ervan bewust dat communities een geweldige manier zijn om te leren en dat ze dat zijn. Ze distribueren leren of decentraliseren leren van jou. Ze halen veel werk van je schouders als productleider. Het is een tijdbesparing zodat je wat meer kunt doen van ja het is een tijdbesparing. Die strategie en al dat en duiken en je één-op-één gesprekken voeren met mensen over specifieke onderwerpen, het verhoogt de motivatie enorm en vergeleken met veel andere dingen die organisaties doen is het eigenlijk vrij goedkoop.

Petra: Ja, het is super goedkoop.

Sohrab: Als je het combineert met een boekclub of als je een externe spreker brengt. Ik zie zoveel mensen. Dus wanneer ik wordt uitgenodigd vertel ik mijn cliënten: maak je er geen zorgen over. We hoeven niet naar inkoop, ik doe het gewoon. Ik kom voor een uur en we praten en ik kan een presentatie geven of wat dan ook, het is een investering in onze langetermijn cliëntrelatie. Het is goedkoop voor de klant. Nu één ding dat ik zou willen toevoegen, op basis van mijn eigen ervaring, is dat ik hou van communities waar er iemand is en het hoeft niet de leider te zijn. Ik ben het volledig met je eens, die een plan heeft voor die community.

Petra: Ja, mee eens.

Sohrab: Er zijn ad-hoc sessies waar we praten over dingen die opkwamen enzovoort. Maar ik vind het leuk dat er een soort ontwikkelbacklog is. Dus wat zijn we? Zodat mensen voorbereid kunnen komen, verschillende mensen kunnen sessies voorbereiden enzovoort en dat vereist weer tijd en middelen en dat alles. Dus als je iemand hebt die de community leidt of zelfs meerdere mensen afhankelijk van hoe groot het is, maar je moet er ook voor zorgen dat ze er tijd aan kunnen besteden, de community zelf wordt een product.
En elk product heeft iemand nodig die ervoor zorgt.

00:46:32,987 --> 00:46:36,267
Petra: Precies, ja. Dus dat was eigenlijk wat we vorig jaar deden met de klanten. We hielpen hen dit te creëren. Er was een organisatie van ongeveer tweehonderdvijftig productmensen. Vijfentwintig productleiders dus het was een grotere productorganisatie en ze installeerden drie tot vier mensen die eigenlijk over de community of practice waakten. En dat iedereen deelt en zorgt en al dat soort dingen. Dat was de verhouding en ze werken vrij goed, ja.

Sohrab: En het is een geweldige manier om te leren. Dus we naderen het einde van ons gesprek en ik vroeg je eerder vanmorgen. Gisteren was Internationale Vrouwendag. Nu wil ik de laatste minuten van ons gesprek besteden aan het praten over je ervaring als vrouw en productpersoon. Je bent al vijftien tot twintig jaar in deze ruimte, je begon als softwareontwikkelaar. Waar niet veel vrouwen in softwareontwikkeling zaten. Dus mijn aanname is en corrigeer me als ik het verkeerd heb, dat in de meeste scenario's waar je werkte het voornamelijk door mannen gedreven was. Je bent er toch in geslaagd om een geweldige carrière op te bouwen en dat allemaal, wat was je ervaring en wat zou je tegen jongere vrouwen zeggen. Wat zou je zeggen, wat zou je zeggen tegen mensen die net hun carrière beginnen in de ruimte van product. Wat zou je advies zijn?

00:48:04,907 --> 00:48:10,267
Petra: Ja, dus het systeem… nog steeds ben ik sterk in feminisme. Ik publiceerde en er zijn boeken die je moet lezen als je in dit onderwerp wilt duiken en ik denk trouwens dat iedereen sommige van die boeken zou moeten lezen. Niet alleen vrouwen trouwens. Dus we hebben bondgenoten nodig om sommige van de loonkloof tussen mannen en vrouwen en al dat soort dingen uit te roeien. Dus ik heb al die nadelen ervaren van de enige vrouw op de werkplek zijn tot op zekere hoogte en ik denk dat ik het niet zo ver zou hebben gebracht zonder mentoren langs de weg. Het waren mannelijke en vrouwelijke mentoren, dus het is niet dat het altijd zo was, dat er altijd een man nodig was om me omhoog te trekken of zoiets. Dat is niet het geval, maar ik denk dat het echt belangrijk is om mensen te vinden die echt in je geloven en je helpen in jezelf te geloven tot op zekere hoogte. En dat je het echt kunt doen, dat is een belangrijk ding en dan denk ik dat we gewoon de hele tech-banen moeten ontmystificeren tot op zekere hoogte. Want het is niet dat vrouwelijke hersenen niet of het onmogelijk is voor ons om na te denken over veel van dit tech-spul. Dat is het niet. En empathie is een belangrijk ding om te hebben en storytelling is vaak iets dat vrouwen gewoon meer oefenen en dat is een geweldige vaardigheid om mee te brengen en zoals gezegd met alle diversiteitsonderwerpen denk ik echt dat elk team profiteert van diversiteit in alle soorten en vormen want het helpt ons om te bouwen. Producten te bouwen voor de wereld en niet alleen voor onze kleine nichemarkt, dus ja ik denk dat dat een super belangrijk ding is en ga een mentor zoeken en voor degenen die in een positie zijn dat ze anderen kunnen ondersteunen en omhoog trekken. Doe dat alsjeblieft, geef een shout-out aan de vrouwen die je leuk vindt of aan mensen van kleur en al die andere groepen die nog steeds hulp nodig hebben en nog steeds gediscrimineerd worden door het systeem waarin we allemaal leven. En misschien één ding, één echt praktisch ding is als je in de meerderheidsgroep van mensen zit om zo te zeggen, noem dan dingen gewoon bij naam. Ik ben bijvoorbeeld een conferentie-organisator voor mijn product engage in Hamburg en veel mannelijke sprekers vertellen ons echt dat ze alleen komen spreken op onze conferentie als we proberen om minstens dertig procent vrouwen op het podium te krijgen of zoiets. En dat dwingt conferentie-organisatoren echt om tot die minstens dertig procent vrouwen op het podium te komen. We probeerden altijd vijftig-vijftig te doen op alle soorten categorieën maar het is niet makkelijk. Het is veel tijdsinvestering die we moeten brengen. Maar het helpt echt als mannelijke sprekers ons dwingen om dat te doen en ons dwingen om onze keuzes te heroverwegen, wees een bondgenoot en deze kleine dingen maken uiteindelijk een groot verschil.

00:51:10,720 --> 00:51:13,280
Sohrab: Ja. Ik vind dat geweldig. Er zijn veel dingen die gedaan kunnen worden.
Dus dit laatste stuk dat je noemde over aan conferentie-organisatoren vragen om minstens een bepaald percentage vrouwelijke sprekers te hebben, dit is iets dat ik meeneem. Maar ik kan volledig instemmen met het mentorstuk. Als minderheid zelf in dit land heb ik geweldige mentoren gehad en je hoeft er niet één te hebben, je kunt er meerdere hebben en die mentoren kunnen in de loop van de tijd veranderen en soms is het een meer formele mentorrelatie en soms is het informeel, je neemt gewoon contact met ze op en stelt ze vragen en ik heb zelden, ik denk nooit, iemand gezien die nee zei om te helpen.
Elke keer dat ik contact opnam waren mensen bereid om te helpen, soms hadden ze geen tijd en dan zeiden ze: kom later nog eens terug. Maar elke keer, zelfs mensen die ik nooit kende, ik nam contact op met jou, we kenden elkaar niet. Ik denk dat ik met je in contact kwam via LinkedIn en meteen bouwden we die connectie op en besloten we dit te doen en ik denk dat als je vragen stelt en als je contact opneemt met mensen, er veel goede mensen zijn die bereid zijn om ons te steunen.

Petra: Precies.

Sohrab: Petra, heel erg bedankt voor dit gesprek!

Petra: Het genoegen was geheel aan mij.