Strong Product People

Am 9. März 2022 war Petra Wille bei den Agile Insights zu Gast. Sie sprach gemeinsam mit Sohrab über ihr Buch "STRONG Product People" und die Arbeit als freiberuflicher Product Leadership Coach. Petra wird erklären, wie man starke Produktteams innerhalb einer Organisation aufbauen kann und wie Product Leader zu Coaches und agilen Führungskräften werden können.

Wenn du mehr über Petra und ihre Arbeit im Bereich der Produktentwicklung erfahren willst, schau dir ihren Blog an und finde heraus, wie du ein besserer Produktmanager und eine bessere Führungskraft werden kannst.

Sohrab Salimi

Sohrab ist Gründer & CEO der Scrum Academy GmbH & Agile Academy. Er ist Certified Scrum Trainer® und Initiator der agile100 Konferenzreihe sowie Gastgeber der Agile Insights Konversation.

Petra Wille

Petra Wille ist freiberufliche Product Leadership Coachin. Seit 2013 hilft sie Produktteams dabei, ihre Produktmanagement Expertise auszubauen und damit letztendlich bessere Produkte zu bauen.

Sohrab: Guten Morgen und willkommen zu unserer neuesten Folge des Agile Insights Gesprächs. Mein heutiger Gast ist Petra Wille und Petra wird sich kurz vorstellen. Ich habe sie durch zwei Freunde von mir kennengelernt. Der eine ist Oliver Winter, ein Produktcoach und Podcaster hier in Deutschland, der mir schon lange von Petra erzählt hat. Er meinte, du solltest sie kennenlernen, du solltest sie kennenlernen. Und als ich mich das letzte Mal mit Marty Cagan unterhielt, erwähnte auch er Petra. Also sagte ich, dass es jetzt wirklich an der Zeit ist, Petra anzusprechen und sie kennenzulernen. Petra, willkommen in unserer Sendung, ich freue mich sehr, heute mit dir zu sprechen!

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Petra: Guten Morgen Sohrab und danke für die Einladung!

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Petra: Also, mein Hintergrund und was ich gerade mache. Vielleicht ist das der einfachste Weg, um anzufangen. Ich bin ein Coach für Produktführung. Ich habe also Leute in einer Führungsposition gehabt, die die Produktorganisation und die Produktmitarbeiter geleitet haben, damit sie besser werden in dem, was sie tun. Und so wird letztendlich hoffentlich die gesamte Produktorganisation besser.
Im Laufe der Zeit ist es das, was ich im Moment mache. Ich konzentriere mich auf die Produktführungsebene der letzten drei Jahre. Ich habe immer gesagt, dass es zwei Jahre sind, aber ich denke, ich muss es auf drei Jahre aktualisieren. Jetzt habe ich ein Buch darüber geschrieben. Wir werden später darüber sprechen... und die vier bis fünf Jahre davor habe ich wirklich mit den einzelnen Produktmanagern in Einzelcoachingsituationen gearbeitet, um ihnen für den Tag zu helfen. Und das war manchmal ein sehr intensives Einzelcoaching, monatliche Kontaktpunkte oder wirklich tiefgreifend. Wir mussten eine neue Strategie entwickeln. Und ich wurde gefragt: "Könntest du uns wirklich dabei helfen?".
Es gab also alle Arten von Aufträgen.
Ich habe meine Karriere vor einigen Jahren ganz typisch als Softwareentwickler begonnen und bin dann langsam über Projektmanagement und Requirements Engineering in die Rolle des Produktmanagers bei Unternehmen wie SAP, einem ziemlich großen Unternehmen, und kleinen Start-ups, die eigentlich niemand kennt, hineingewachsen.

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Sohrab: Wie lange bist du jetzt schon in der Produktbranche tätig, Petra?

Petra: Mehr als fünfzehn Jahre.

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Sohrab: Mehr als fünfzehn Jahre und du hast die ganze Reise als Produktmanagerin oder als Entwicklerin mitgemacht?

Petra: Ich bin schon eine ganze Weile Entwicklerin.

Sohrab: Als Entwicklerin, die vom Produktmanager beeinflusst wurde, dann als Produktmanagerin, dann als Produktleiterin, die Produktmanager coacht.

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Petra: Ja

Sohrab: Und jetzt arbeite ich immer mehr mit den Produktleitern selbst zusammen, das ist ziemlich cool. Bevor wir jetzt zum Thema deines Buches kommen und zu den Gründen, warum du es geschrieben hast. Da wir beide Produktmenschen sind, was ist dein Lieblingsprodukt? Und sag mir nicht, dass es dein iPhone oder etwas Ähnliches ist.

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Petra: Nein, ist es nicht.

Sohrab: Das ist ein Produkt, das wahrscheinlich viele Leute nicht kennen, das du aber sehr magst.

Petra: Die beiden Dinge, die ich wirklich liebe, sind komplexe, prozesslastige Dinge. Vor allem B2B-Software und -Tools. Das sind die Produkte, mit denen ich mich am liebsten beschäftige. Egal, ob es sich um Logistik, Fintech oder all diese Arten von Produkten handelt, ich habe mich schon immer für verarbeitungsintensive Produkte interessiert und liebe diese Art von Produkten. Bessere, einfachere Wege zu finden, um Dinge zu tun, die schon seit Ewigkeiten gemacht werden, und andererseits liebe ich super einfache Produkte. Es gibt ein tolles Buch mit dem Titel "Calm Technology", also Geräte, die nicht schreien, ohne einen Bildschirm oder so etwas. Und ich habe gerade eines mitgebracht, weil das eine Tonies-Box ist. Die benutzt meine Tochter und das ist ein tolles Gerät. Das ist ihr Hörbuch, das sie immer dann abspielt, wenn sie es will, also keine Bildschirme und ein tolles Gerät.

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Sohrab: Die Tonies-Box ist ein tolles Produkt. Zwei meiner Kinder hatten sie auch. Wir haben sie vor kurzem verkauft, weil sie sie nicht mehr benutzen. Wenn sie jetzt einen Podcast oder so hören wollen, benutzen sie einfach ihr iPhone und das funktioniert.

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Petra: Auf dem Mobiltelefon. Ja, meine Tochter ist vier, also...

Sohrab: Das wird sie schon schaffen, das wird sie schon schaffen.

Petra: Klar.

Sohrab: Mein Lieblingsprodukt ist auch etwas, an dem kein Bildschirm angebracht ist. Es ist ein Kocher, eine spezielle Art von Wasserhahn, aus dem du dein Wasser holst und der dir normales Wasser gibt. Er kann dir kochendes Wasser geben, er kann dir Wasser mit Gas geben und er kann dir kaltes Wasser geben und das alles mit einem ganz einfachen Mechanismus. Das ist genial. Man denkt nicht, dass es sich bei Technologieprodukten um einen Wasserhahn handelt, aber ich benutze ihn jeden Tag mehrmals, egal ob ich mir Tee oder Nudeln oder was auch immer koche. Ich liebe es wirklich.

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Petra: Das hört sich toll an, vielleicht sollten wir es in die Sendungsnotizen aufnehmen und wir können es auch kaufen.

Sohrab: Ja, nein. Dann denken die Leute, dass ich Werbung für sie mache, was nicht der Fall ist.

Petra: Nein, es ist nur eine Service-Ankündigung.

Sohrab: Vielleicht werde ich das tun. Vielleicht werde ich das tun. Und jetzt zu deinem Lieblingsprodukt. Was war dein erstes Produkt, das du gebaut hast? Du hast ja erwähnt, dass du in mehreren Unternehmen gearbeitet hast, in großen und kleineren. Aber was war das erste Produkt, für das du wirklich verantwortlich warst? Vielleicht ist es auch nichts, wofür du bezahlt wurdest, vielleicht ist es etwas, das du als Kind gemacht hast, ich weiß es nicht.

Petra: Ja, das ist eine super interessante Frage. Was war mein erstes Produkt? Mein erstes Produkt war vielleicht eine Website, die ich 1996 gebaut habe oder so ähnlich. Das war ziemlich früh, als ich entdeckte, dass Html etwas ist und dass man damit wirklich kreativ sein und Dinge bauen kann. Es handelte sich um eine Website für eine Jugendherberge, die einen Kalender haben wollte, in dem man Zimmer buchen konnte und so weiter: Es gab also ein frühes Produkt. Nicht das schönste, aber...

Sohrab: Es war ja schließlich 1996.

Petra: Ja. Es war das erste, was ich gebaut habe, ja.

Sohrab: Ich meine, Craigslist sieht immer noch aus wie 1996.

Petra: Das ist wahr.

Sohrab: Das erste Produkt, das ich gebaut habe, war also, als ich noch ein Kind war. Wir waren gerade nach Deutschland gekommen, meine Eltern hatten nicht viel Geld, aber ich liebte das Spiel Monopoly und habe es immer im Kindergarten gespielt und später im Hort, wo wir nach der Schule hingegangen sind, und meine Schwester und ich haben uns jede einzelne Straße gemerkt und die Preise für Hotels und alles. Wir lernten alles auswendig und bauten dann unsere eigene Version von Monopoly. Und weil es unsere eigene Version mit Papier und allem war.
Es war unsere Version von Monopoly. Wir nannten es Zim. Das haben wir immer noch. Vor ein paar Jahren habe ich es meinen Kindern gezeigt. Sie fragten: "Warum hast du es gebaut? Warum hast du es nicht einfach gekauft? Ich antwortete: "Ja, wir hatten das Geld nicht, um es zu kaufen." Es war wirklich cool.

Petra: Ja, du hättest es eigentlich verkaufen sollen.

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Sohrab: So, ähm, jetzt, wo wir das geklärt haben. Lass uns in das Buch eintauchen. Ich beginne mit der Frage: Was war deine Motivation, dieses Buch zu schreiben? Es gibt eine Menge Bücher über Produkte, aber keines davon hat das Thema, das du ansprichst, aber was war deine Motivation, dieses Buch zu schreiben?

Petra: Vielleicht die Wiederholung und die Verknappung. Mir ist klar geworden, dass ich das gleiche Konzept immer und immer wieder wiederholen muss.

Sohrab: Ja.

Petra: In meinem Einzelcoaching habe ich irgendwann gedacht, dass ich vielleicht eine Serie von Blogbeiträgen schreiben sollte. Einige meiner Coaches könnten sie lesen, bevor wir in den Coachingsitzungen in die einzelnen Themen eintauchen. Denn ich habe es als Zeitverschwendung empfunden, die Grundlagen in einer mehr oder weniger teuren einstündigen Coaching-Sitzung zu erklären. Also dachte ich mir, dass es vielleicht schöner wäre, wenn wir diesen Flipped-Classroom-Ansatz machen. Sie lesen etwas im Voraus und dann überlegen wir, wie sie es in ihrer Situation anwenden können. Wenn sie weitere Fragen haben, können wir diese natürlich auch klären.
Das war die eine Motivation, es zu tun. Und irgendwann wurde mir klar, dass eine Reihe von Blogbeiträgen nicht ausreicht, also wird es ein größeres Projekt. Es gibt so viele Dinge, die wir normalerweise in den Coachingsitzungen ansprechen. Vielleicht wird es also am Ende ein Buch, das sie dann lesen können. So habe ich angefangen, darüber nachzudenken, und dann ein bisschen recherchiert, wie viele Bücher es über Produktführung gibt, und es waren nicht sehr viele. Auch das Buch von Roman Pichler Leadership im Produktmanagement war zu diesem Zeitpunkt noch nicht erschienen. Es gab also nicht so viele Bücher über Produktführung und ich dachte, warum nicht diese Nische ausfüllen. Es ist ein super Nischenthema. Ich spreche mit Verlegern und es ist nicht leicht, sie davon zu überzeugen, für ein solches Nischenthema zu veröffentlichen, weil es um Produktleute geht, die Produktleute in der Technologiebranche führen. Das kann man so sagen. Deshalb habe ich mich letztendlich für das Self-Publishing entschieden, was zwar eine gute Idee war, aber auch eine Menge Arbeit. Aber eine gute Idee, die mir viel Freiheit gibt, meine eigene Werbung zu machen und all diese Dinge. Deshalb habe ich mich schließlich entschieden, das Buch zu schreiben.

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Sohrab: Ja. Und hast du vorher auch schon Blogbeiträge geschrieben?

Petra: Sechs

Sohrab: Das Buch wurde also eine Zusammenstellung dieser Blogposts? Oder hast du nach ein paar Blogbeiträgen gesagt: "Nein, nein, nein, ich werde das große Ding machen. Ich werde das Buch schreiben!"

Petra: Ich habe immer geschrieben. Das ist eine Sache, die ich während meiner ganzen Karriere mache. Am Anfang habe ich es nur zu meiner eigenen Reflexion und zum Lernen getan und nichts von dem, was ich geschrieben habe, veröffentlicht, aber irgendwann habe ich angefangen, in einem deutschen Produktmanagement-Blog zu veröffentlichen. Ich fing an, auf dem Produktblog zu veröffentlichen, also schrieb ich ständig, aber keiner der Blogbeiträge schaffte es wirklich in das Buch. Also fing ich von vorne an und dachte wirklich über Führung nach.
Ich musste schließlich Prioritäten setzen und mich auf einen Aspekt der Produktführung konzentrieren, also spreche ich nicht über Handelsstrategien oder all diese Dinge. Ich konzentriere mich hauptsächlich auf die Personalentwicklung. Ein bisschen was von Führung und dem Coaching-Aspekt. Keiner der Blogbeiträge hat es also in das Buch geschafft, aber ich habe schon viel geschrieben, bevor ich mit dem Buch angefangen habe.

Sohrab: Du sagst als Leser, dass es nicht das erste Mal ist, dass du mit dem Schreiben anfängst, denn Schreiben ist auch eine Kunst oder ein Handwerk, an dem man arbeiten muss, und dieses Gefühl habe ich absolut. Ich würde dir nur in einem Punkt widersprechen, weil du gesagt hast, dass es eine Nische ist und dann, dass es nur für den technischen Bereich ist. Denn als ich das Buch las und über viele Organisationen nachdachte, waren viele der Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, unabhängig davon, ob sie im technischen Bereich arbeiten oder nicht. Sogar unabhängig davon, ob sie in der Produktentwicklung oder in der Personalentwicklung tätig sind. Die Dinge, die du in deinem Buch behandelst, sind so gut und wir werden darauf eingehen, weil sie wirklich für jede Art von Führungskraft hilfreich sind, vor allem im Produktbereich und ja, vor allem im technischen Bereich, aber auch außerhalb der Softwarebranche, wenn du die Dinge, die du behandelst, richtig lernst. Und wenn du nur die Prinzipien und einige der Werkzeuge herausnimmst, hast du schon einen großen Nutzen davon. Nachdem ich also etwas Werbung für das Kocherprodukt gemacht habe, war das die Werbung für Petras Buch! ;-)

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Petra: Es ist also eine Werbesendung!

Sohrab: Es ist eine Werbesendung, ja. Aber jetzt lass uns zu einem der ersten Themen kommen, die du in deinem Buch behandelst. Dieses Gespräch wird keine Zusammenfassung des Buches sein, sondern wir werden in einige Bereiche des Buches eintauchen und auch einige Dinge behandeln, die es nicht ins Buch geschafft haben. Zum Beispiel Gemeinschaften der Praxis. Ich möchte mit einem der ersten Kapitel beginnen, das du behandelst und in dem du über die Definition deines Produkts sprichst. Für mich ging es dabei um die Festlegung von Standards. Warum hast du gerade mit diesem Thema angefangen und kannst du es unseren Zuhörern ein wenig erklären?

Petra: Ja, denn in gewisser Weise ist das eine große Zeitersparnis für alle Führungskräfte da draußen. Wenn du also definierst, was einen kompetenten Produktmanager, einen kompetenten Designer oder einen kompetenten Entwickler in deinem Unternehmen ausmacht, hilft dir das bei allen anderen Dingen, die folgen könnten. Das bedeutet, dass du bei der Einstellung, beim Onboarding, bei der persönlichen Entwicklung und im persönlichen Gespräch einen Standard festlegen musst.
Du musst wirklich darüber nachdenken: "Okay, was ist meine Vorstellung von einem kompetenten Produktmanager?"
Und dann gibt es noch die Sichtweise des Unternehmens, denn viele Unternehmen haben Rollendefinitionen und Rollenbeschreibungen und nutzen sie für Karrieregespräche. Versteh mich nicht falsch, aber ich denke, dass es für jede Führungskraft wichtig ist, sich damit auseinanderzusetzen, auch wenn es sie gibt. Denn es macht viele Leistungs- und Feedbackgespräche viel einfacher, wenn du dir darüber im Klaren bist, was deine Definition einer guten, kompetenten Produktperson ist. Deshalb habe ich damit angefangen und von da aus entfaltet sich das Buch sozusagen, um die Rolle aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Ich denke, das ist eine Art Ausgangspunkt und ich habe etwas geschaffen, das die Leute nutzen können, damit sie nicht mit einem leeren Blatt Papier anfangen müssen.
Ich ermutige sie immer dazu, ihre eigene Version und ihre eigene Definition von Kompetenz zu finden.

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Sohrab: Und in der Definition von Kompetenz geht es im Grunde um drei Elemente oder drei Dimensionen, wenn ich mich nicht irre. Die eine sind die Persönlichkeitsmerkmale, die andere sind die Fähigkeiten, das Know-how usw. Und die dritte Dimension sind die Werte.

Petra: Ja.

Sohrab: Kannst du ein bisschen über jede dieser Dimensionen sprechen und dann würde ich gerne in das Thema Werte eintauchen, denn das ist sehr ungewöhnlich. Wenn ich an all die Organisationen denke, mit denen ich arbeite. Es ist nicht so, dass sie keine Werte veröffentlichen, aber ich sehe selten, dass sie ihre Mitarbeiter auf der Grundlage von Werten beurteilen. Aber lass uns zuerst mit den Persönlichkeitsmerkmalen und den Fähigkeiten beginnen und dann zu den Werten kommen.

Petra: Im Laufe der Jahre bin ich zu dem Schluss gekommen, dass es einige Dinge gibt, die man überprüfen muss, bevor man Leute einstellt. Nicht jeder kann ein guter Produktmanager werden. Viele Leute können es. Es ist keine Raketenwissenschaft. Wir alle wissen, dass man das lernen kann, aber es gibt einige Persönlichkeitsmerkmale, die man nur schwer entwickeln oder trainieren kann. Es ist nicht etwas, das die Leute mitbringen, und deshalb sage ich immer: "Bitte reflektiert die Führungskräfte da draußen: "Bitte denkt über die Führungskräfte da draußen nach. Was sind das für Persönlichkeitsmerkmale?" Sie können von Unternehmen zu Unternehmen leicht variieren. Für mich ist zum Beispiel Neugierde etwas. Wenn eine Person nicht von sich aus neugierig auf das Leben und die Welt ist und darauf, wie alle Dinge zusammenspielen, und wenn sie allein aufgrund ihrer Neugierde ständig dazu lernt, ist es schwer, ein Produktmensch zu werden.
Denn du musst dich wirklich auf die Menschen einlassen und dich für ihre Probleme und Herausforderungen interessieren und für die Dinge, die sie im Leben erreichen wollen. Und ich habe gesagt, wenn du zum Beispiel für ein Versandlogistikunternehmen arbeitest, also in einer ganz anderen Branche, dann arbeitest du für eine Sprachlern-App oder so etwas. Du solltest also neugierig sein und das hilft dir, ein guter Produktmanager zu werden. Neugierde ist also etwas, das ich immer bei Leuten suche, wenn ich mich für eine Produktrolle bewerbe, und es gibt noch andere Kriterien, die ich in meinem Buch als intellektuelle Stärke bezeichne. Sie müssen also bis zu einem gewissen Grad eine gute CPU haben, um all die Informationen zu verarbeiten, mit denen wir ständig umgeben sind, und solche Dinge. Ich habe sechs Persönlichkeitsmerkmale, die in den Büchern beschrieben werden. Aber wie gesagt, das sind nur meine sechs und ich ermutige die Leute, auch ihre zu finden. Wenn du sie einstellst, ist es nicht mehr so wichtig, sie zu beurteilen, denn dann bist du deinen Mitarbeitern gegenüber verpflichtet und selbst wenn es ihnen an Neugier oder Ähnlichem mangelt, könnte das ein Auslöser sein, um einen anderen Platz für sie zu finden. Wenn sie sich schwer tun oder ihnen die Rolle nicht gefällt. Das könnte einer der Gründe sein, warum sie die Rolle nicht mögen, aber das ist nichts, was ich regelmäßig bei der Beurteilung von Leuten verwende. Es ist eher etwas, das ich versuche, bei der Einstellung von neuen Produktmitarbeitern zu verwenden.
Dann sind die Kompetenzen und das Wissen darum der größte Teil davon. Deshalb habe ich etwas entwickelt, das ich PM-Rad nenne. Interessierte können es auf meiner Website kostenlos herunterladen. Es kostet eigentlich nur acht Dollar. Um das Problem zu verstehen, Lösungen zu finden und zu planen, gibt es eine Menge Fragen. Ist die Produktperson in der Lage, Nutzerinterviews zu führen? Ist sich die Produktperson der menschlichen Voreingenommenheit bewusst und was das für die Durchführung von Interviews bedeutet? Es sind also wirklich präzise Fragen, die mir helfen, die Produktverantwortlichen einzuschätzen, und die Leute können diese Fragen nutzen, um ihre Produktverantwortlichen einzuschätzen, und das hilft beim Einstellungsprozess, beim Onboarding. Es hilft bei der Festlegung von Erwartungen, bei Leistungsbeurteilungen und manchmal sogar bei der Selbsteinschätzung der Produktmitarbeiter. So nutzen es viele, wenn sie das nächste oder das beste nächste Lernziel finden wollen. Oder das, was sie als Nächstes besser können sollten, also die nächste größere Herausforderung. Manchmal nutzen sie es auch, um die Lücken in ihrer Kompetenzlandschaft zu finden. Und zu guter Letzt geht es um die Werte. Am einfachsten ist es, wenn das Unternehmen eigene Unternehmenswerte hat, die du nutzen und übernehmen kannst. Oder du denkst darüber nach, was viele Unternehmen gar nicht haben, auch wenn wir denken, dass es so etwas gibt. Aber viele Unternehmen, die ich kenne, haben keine Werte, die sie an die Wand hängen. Wenn du dich also darauf besinnst, was der Kern deiner Produktüberzeugungen und deiner Produktorganisation ist, dann werden sich diese Werte auch bei schlechtem Wetter und Stürmen für dich als Gruppe von Menschen nicht ändern. Und das ist eine weitere wichtige Sache: Das, was uns als Menschen und als Gruppe von Menschen ausmacht, was uns in gewisser Weise verbindet, ist so etwas wie der Klebstoff für eine Produktorganisation. Deshalb denke ich, dass es in der Definition von "gut" enthalten sein sollte.

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Sohrab: Bei der Definition von gut. Das gefällt mir sehr gut. Du hast bereits das PM-Rad erwähnt. Es gibt eine ganze Reihe von Tools. Für diejenigen, die das Buch nicht gelesen haben. Es gibt eine Reihe von Tools, die wirklich pragmatisch sind und die du direkt auf deine tägliche Arbeit anwenden kannst. Entweder als Produktmanager, Product Owner oder als Coach. Für die Arbeit mit ihnen und diese Dinge gibt es einen Haufen Tools.
Aber die, die du erwähnt hast, und ich glaube, einige davon hast du selbst erfunden oder von anderen übernommen, sind auch sehr gut integriert. Wenn du dir das Buch ansiehst, wirst du sehen, dass alle Tools, die du dort erwähnst, gut miteinander integriert sind. Du musst sie nicht alle benutzen, aber du kannst sie benutzen, wenn du willst. Du hast ausdrücklich erwähnt, dass du das Buch nicht von vorne bis hinten durchliest, sondern dich in bestimmte Abschnitte vertiefst, von denen du glaubst, dass sie gerade für dich relevant sind, und das ist wirklich hilfreich. Ich habe es von vorne bis hinten gelesen, weil ich mich auf dieses Interview vorbereiten wollte. Aber es ist trotzdem ein guter Reiseführer für die Zukunft.
Im Abschnitt über die Werte hast du ein paar Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale wie Neugierde und intellektuelle Stärke genannt. Was sind Dinge, die du in deiner Vergangenheit und vielleicht bei einigen Organisationen, mit denen du zusammenarbeitest, beobachtet hast? Du musst sie nicht beim Namen nennen, aber in welchen Bereichen oder bei welchen Beispielen hast du gesehen, dass die Werte der Organisation, des Produkts und der Person, die für das Produkt verantwortlich ist, nicht so gut zusammenpassen, dass es Probleme und Herausforderungen gibt, und was war dann das Ergebnis davon?

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Petra: Das Ergebnis ist immer ein gewisses Maß an Reibung. Und es verlangsamt die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, denn oft müssen die Leute erst einmal innehalten und erst einmal feststellen: "Okay, das liegt an den widersprüchlichen Werten". Mein Weltbild ist also völlig anders als deines. Dein Weltbild basiert auf anderen Dingen und daran ist nichts falsch. Wir haben also unterschiedliche Hintergründe, unterschiedliche Erfahrungen, kommen aus unterschiedlichen Familien und Kulturen und all diese Dinge und in manchen Organisationen führt das zu gesunden Reibereien, so dass wir dann über Vielfalt und all die guten Dinge sprechen. Aber die zugrundeliegenden Werte sollten in der Regel in dieselbe Richtung weisen. Zum Beispiel sollte Technologie der Welt keinen Schaden zufügen oder ähnliches. Das ist ein Wert, den einige Unternehmen haben und andere nicht. Andere optimieren mehr für den Shareholder Value oder kurzfristige Einnahmen. Es ist einfach so, dass sie ein anderes Betriebsmodell haben. Es ist also interessant, sich mit den Werten der Unternehmen zu befassen und herauszufinden, was diese Entscheidungen und Betriebsmodelle tatsächlich antreibt.
Es ist hilfreich, wenn du die zugrundeliegenden Konzepte und Werte verstanden hast, vor allem bei der Einstellung von Mitarbeitern. Denn wenn die Stürme rau werden und das Wetter heftig wird, läuft alles darauf hinaus und dann ist es einfacher, in chaotischen Situationen eine Entscheidung zu treffen, wenn alle die gleichen Werte teilen und man nicht über diese grundlegenden Dinge diskutieren muss.

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Sohrab: Ja, als Produktverantwortlicher ist es also besonders wichtig, zuerst zu prüfen, ob deine Organisation Werte festgelegt hat. Damit du dann auch die Leute einschätzen kannst, die du einstellst und mit denen du zusammenarbeitest. Du verbringst viel Zeit mit dem Thema Coaching, und viele Menschen sehen das Thema Coaching sehr unterschiedlich und es gibt verschiedene Coaching-Standpunkte. Ich würde gerne deine Sichtweise dazu erkunden und dann auch verstehen, wie wichtig Coaching-Fähigkeiten für jeden Produktmanager sind.

Petra: Ja, das ist wirklich eine sehr gute Frage. Die Definition von Coaching habe ich in einem Blogbeitrag über die verschiedenen Coaches nur in der Welt des Produktmanagements veröffentlicht. Selbst wenn du dir diesen kleinen Planeten ansiehst, gibt es bereits viele, viele verschiedene Arten von Coaching. Die Art, die ich am häufigsten anwende, ist nicht so sehr das Geben von Ratschlägen und das Aufzeigen der richtigen Richtung, sondern eher ein passiver Ansatz: Die richtige Frage zur richtigen Zeit zu stellen, ist die Art des Coachings. Aber du musst in der Lage sein, dich wirklich auf die Person einzustellen, die du gerade coachst, denn manchmal braucht sie nur einen kleinen Ratschlag hier oder da: "Hey, schau mal, ich habe das, oder ich sehe diese Möglichkeiten für dich." Auch wenn sie wirklich passiv sind. Ein Coach würde so etwas sagen wie: "Ok, und sag mir, welche Möglichkeiten du siehst?" Und dann brauchen die Leute ein oder zwei Stunden, um diese Optionen zu finden, und manchmal muss man diese Dinge abkürzen und sagen: "Okay, ich sehe diese drei Optionen auf der Grundlage meiner Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen und mit verschiedenen Hintergründen. Und ich glaube, dass gute Coaches in der Lage sind, sich auf all diesen Ebenen zurechtzufinden. Wann muss ich also wirklich Ratschläge geben, wann muss ich den Leuten helfen, ihre Optionen zu erkennen, und wann ist es an der Zeit, mich zurückzuziehen und sie ihre Arbeit machen zu lassen. Denn das ist der Zeitpunkt, an dem die meisten Veränderungen stattfinden. Wenn die Leute die Arbeit machen. Wenn ich ihnen ständig vorschreibe, was sie zu tun haben, passiert nicht so viel, also versuche ich immer, mich zurückzuhalten und die richtige Frage zur richtigen Zeit zu stellen. Ich lasse sie ihre Arbeit machen, aber manchmal brauchen sie einfach nur einen Rat und ein bisschen Inspiration. Ich versuche also, das Ganze mit Bedacht anzugehen.

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Sohrab: Ich stimme dir voll und ganz zu und habe dir vor unserem Gespräch gesagt, dass deine Sichtweise auf viele Dinge, basierend auf dem, was ich in dem Buch gelesen habe, sehr mit meiner Sicht der Dinge übereinstimmt. Einer der Kurse, die ich unterrichte, ist Agile Leadership. Viele Leute denken, dass eine agile Führungskraft nur ein reiner Coach ist, was ich nicht teile. Denn normalerweise kommt ein Coach von außen. Er hat keine Verantwortung in der Organisation, aber ich denke, dass jede Führungskraft über Coaching-Fähigkeiten verfügen sollte. Wie du schon richtig gesagt hast, können sie von Zeit zu Zeit, je nach Situation, eher passiv sein und mehr fragen. Du kannst aktiv fragen oder sie können einfach sagen, wann immer du mich brauchst, zieh mich einfach hinzu, aber es gibt Situationen, in denen du die Person sein musst, die entweder die Optionen aufzeigt oder sogar die Entscheidungen trifft, je nach Dienstalter und Erfahrung der Person, mit der du zusammenarbeitest. Die Zeit oder der Zeitdruck - all diese Dinge sind sehr wichtig, und ich versuche, dass die Leute verstehen, was meine Standard-Interaktionsweise ist, und dass sie sich dessen bewusst werden.

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Petra:Genau

Sohrab: Und das Situationsbewusstsein: Was verlangt diese Situation von mir und wie kann ich mich auf diese Situation einstellen? Wenn du mit Produktverantwortlichen oder Führungskräften im Allgemeinen arbeitest, wie hilfst du ihnen dabei, das zu verbessern, was ich als Führungsflexibilität bezeichne, oder wie sieht dein Ansatz beim Coaching aus?

Petra: Die Antwort ist so einfach, dass sie vielleicht sogar langweilig ist, also erlaube ich ihnen in vielen Fällen, dies zu tun. Vor allem erlaube ich es den Leuten, sich zu wehren, weil der Job so komplex ist. Das ist wirklich befreiend und hilft ihnen, einen frischen Wind zu bekommen und die Situation zu überdenken. Wenn du dich um Produktverantwortliche bemühst, musst du ihnen die Möglichkeit geben, sich mit dem Thema Coaching auseinanderzusetzen, damit sie diese Art von Fähigkeit erlernen können und dann erkennen, dass sie in ihrem vollen Terminkalender ein bisschen Platz schaffen müssen, um Coach zu werden. Und vielleicht, wie du schon sagtest, sprichst du mit einem eher jüngeren Produktverantwortlichen und willst ihm die Entscheidung abnehmen, ihm aber auch helfen zu verstehen, wie du zu deinem Schluss gekommen bist. Ich glaube, das ist wichtig, und oft sind Produktverantwortliche in einem reaktiven Modus und müssen einen Schritt zurücktreten und zumindest etwas Zeit in ihrem vollen Kalender dafür einplanen.
Innehalten, wo wir gerade sind. Ich muss derjenige sein, der sich ein wenig zurückzieht und sieht, was jeder zu einem bestimmten Zeitpunkt braucht. Wie kann ich ihnen helfen, ihr Bestes zu geben? Und das muss nicht immer in einer Coaching-Sitzung sein, manchmal ist es nur eine Frage, während du gerade durch den Wasserspender oder die virtuelle Kaffeemaschine gehst, aber das ist es, was wirklich gebraucht wird. Sie müssen sich also erlauben, ein Coach zu werden, und dann müssen sie erkennen, warum das Sinn macht und wie sie ein bisschen Zeit in ihren vollen Terminkalender einbauen können. Es ist hilfreich, wenn sie ein paar Bücher in der Hand haben, die ihnen helfen, loszulegen.
Denn viele Leute denken, dass sie nicht coachen können, weil sie keinen formalen Abschluss haben. Aber das ist nicht das, was es wirklich braucht. Es geht nur um die Kraft der richtigen Frage zur richtigen Zeit und ich denke, dass jeder darin besser werden kann. Soll man Ratschläge geben? Soll ich Möglichkeiten anbieten? Soll ich einfach die richtige Frage stellen? Und wenn man das erst einmal verstanden hat, kann man es ganz einfach in seiner täglichen Arbeit anwenden.

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Sohrab: Ja, dem kann ich nur zustimmen. Letztes Jahr habe ich mit Michael Bungay Stainer gesprochen und er ist ein sehr guter Coach.

Petra: Ja, er hat übrigens sehr gute Bücher.

Sohrab: Seine Definition von Coaching war: "Bleib ein bisschen länger neugierig" und das fasst es so gut zusammen. Richtig, denn wenn du neugierig bist, stellst du Fragen, und wenn du neugierig bist, gibst du niemals Antworten. Also stellst du Fragen. Du erkundest, was die Person durchmacht, was ihre Perspektive ist und manchmal hast du ihr schon geholfen, indem du diese Fragen gestellt hast.

Petra: Ja, genau.

Sohrab: Genau, ich erinnere mich, wie ich vor fünfundzwanzig Jahren meiner kleinen Schwester Mathe beigebracht habe. Ich habe einfach gefragt: "Wie kommst du dahin, wie hast du das gemacht, was du hier machst?" und sie meinte: "Ah, jetzt verstehe ich es. Nicht ich habe es gelöst. Bleib also noch ein bisschen länger neugierig. Du brauchst kein Coaching-Diplom.

Petra: Das ist eine tolle Definition.

Sohrab: Sei dir bewusst, dass du neugierig bleiben musst.

Petra: Ja, das gefällt mir

Sohrab: Ja, das gefällt mir sehr gut. Wenn du dir den Zeitplan eines Produktleiters ansiehst, wie viel Prozent seiner Zeit verbringt ein guter Produktleiter dann mit Coaching?
Und in welchen Bereichen coachen sie ihre Produktmanager normalerweise? Geht es hauptsächlich um die wichtigsten Produktmanager-Fähigkeiten wie Prioritäten setzen und Stakeholder-Management, oder siehst du auch viel Coaching im Bereich Konfliktmanagement und so weiter und so fort.

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Petra: Was den Zeitaufwand angeht, ist das sehr schwer oder gar nicht zu beantworten, weil es wirklich vom aktuellen Stand der Produktorganisation und des Unternehmens abhängt.
Wenn es sich um ein Startup handelt, das nach der Markttauglichkeit seines Produkts sucht und noch keine Produktstrategie hat, dann investiert der Produktverantwortliche normalerweise die meiste Zeit in die Suche nach Klarheit über die Richtung. Er entwickelt eine Strategie für all diese Dinge. Und da das Team nicht so groß ist, ist die Zeit, die er in das Coaching investiert, eher gering. Bei größeren Organisationen ist der Zeitaufwand sehr hoch, vor allem für die Einstellung und das Onboarding und die Personalentwicklung. Die jährlichen Mitarbeitergespräche finden hoffentlich vierteljährlich oder sogar noch öfter statt. Das sind alles Dinge, die man aufgreifen kann. Ich weiß nicht, ich habe sogar schon Leute gesehen, die fünfzig Prozent ihrer Arbeit nur deshalb gemacht haben, weil sie auch etwas zu tun hatten. Viele direkte Berichte, das ist übrigens ein weiteres Problem. Zu viele Produktverantwortliche haben zu viele direkte Untergebene. Es ist also unmöglich, diese Frage zu beantworten. Was ich normalerweise sage, ist, dass man es aus der Perspektive des Mitarbeiters betrachten kann, und ich denke, dass er mindestens eine Stunde pro Woche mit seinem direkten Vorgesetzten sprechen sollte, oder wenn er eine starke Community of Practice hat.

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Sohrab: Dazu kommen wir noch.

Petra: Da können einige Dinge passieren, zu denen wir noch kommen werden. Sie brauchen also Gleichgesinnte, mit denen sie reden können, denn wir alle wissen. Daniel Pinks "Mastery and Purpose" ist das, wonach die Menschen streben, und sie bleiben eher in unserem Unternehmen, wenn sie sich in diesen drei Bereichen verbessern. Wenn sie also wirklich autonom mit den Teams arbeiten und ihre eigene Agenda bis zu einem gewissen Grad festlegen können, dann wird der Meister in seinem Handwerk besser und das ist es, was ein Produktleiter auslösen könnte, und das ist nicht das, was sie brauchen. Wie lange Gespräche mit dem Produktleiter, manchmal ist es ein bisschen Budget, manchmal ist es ein Buchclub, was eine super billige Sache ist und nicht genug Unternehmen tun das, also geh und besorg dir zehn Exemplare von Continuous Discovery Habits (von Teresa Torres). Und dann halte einen Buchclub mit deinem Team ab, denn das hilft dir, neue Dinge zu lernen und zu hören, was deine Kollegen denken. Das hilft bei der Teambildung und all diesen Dingen, so dass es nicht darum geht, härter zu arbeiten. Es geht vielmehr darum, intelligenter zu arbeiten, und das gilt auch für die Entwicklung der Mitarbeiter in der Produktleitung. Werde also kreativ und beziehe das Team mit ein. Ich glaube, das ist der Trick dabei. Und was war der zweite Teil deiner Frage?

Sohrab: Es ging darum, welche Art von Themen der Produktleiter am meisten coacht. Geht es dabei um die Fähigkeiten des Produktmanagers oder auch um andere Dinge wie die menschlichen Fähigkeiten?

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Petra: Es sind eigentlich viele der typischen Produktmanagement-Fähigkeiten, aber ich sehe, dass das Geschichtenerzählen, der Umgang mit Konflikten, das Ausdrücken von Emotionen und Bedürfnissen gegenüber dem Rest des Teams, das Reflektieren und Innehalten, wo stehen wir gerade? mehr Einfluss haben. All diese Dinge haben normalerweise einen größeren Einfluss. Sozusagen, aber es muss viel gecoacht werden, wenn es um Dinge wie: "Okay, so funktioniert die Prioritätensetzung in unserem Unternehmen" oder "So richten wir die Entdeckungsumgebungen ein", und das sind die Leute, mit denen du eigentlich reden solltest, also geht es darum, den Leuten zu helfen, sich im Unternehmen zurechtzufinden, ihnen zu helfen, sich zurechtzufinden, wie der Produktanalyseprozess tatsächlich aussieht.
Und die Kadenz und der Rhythmus, aber die anderen Themen haben für die meisten Produktmitarbeiter auf lange Sicht mehr Einfluss.

Sohrab: Da stimme ich dir absolut zu. Du hast erwähnt, dass es auch von Vorteil sein kann, wenn man zu viele direkte Berichte hat, denn dann kann man sie nicht micromanagen.

Petra: Ja, das ist wahr.

Sohrab: Das ist ziemlich cool, und manche Organisationen machen sich das zunutze. Und was Teresa angeht: Ich werde mit Teresa im Rahmen der Agile Insights im April sprechen (Zur Anmeldung), das wird jetzt cool. Ich möchte noch ein bisschen mehr auf die Fähigkeiten eingehen, die nicht zu den Schlüsselqualifikationen eines Produktmanagers gehören. Richtig, das sind die Herzensfähigkeiten und die Soft Skills. Siehst du, dass Produktmanager andere Coaches haben oder sich mit ihnen zusammenschließen, die ihnen helfen können, besser mit Konflikten umzugehen usw., weil das vielleicht Dinge sind, die der Produktmanager selbst nicht so gut kann? Ich meine, niemand kann alles wirklich gut machen. Was ist also deine Meinung dazu?

Petra: Ich denke vor allem an Communities of Practice. Sie sind immer produktbezogen, wenn die Produktorganisation eine bestimmte Größe hat. Sagen wir, fünf bis sechs Leute und dann oder größer als du schon hast, ist diese Art von einer Person wirklich interessantes Storytelling und ein besseres Storytelling schafft tolle Präsentationen, so dass alle von ihnen lernen können. Das Schöne daran ist, dass Leute, die gut im Geschichtenerzählen sind, normalerweise nie darüber nachdenken, wie sie es eigentlich machen und wie sie anderen helfen können, dasselbe zu tun.
Das hilft ihnen, besser zu werden, und es hilft den anderen, besser zu werden, aber es ist eine Zeitinvestition, und ich verstehe das vollkommen. Zum Beispiel ist gewaltfreie Kommunikation etwas, wofür ich normalerweise einen Experten in einer Produktorganisation finde, der aufgrund seiner Tätigkeit in einer anderen Organisation ein Training in gewaltfreier Kommunikation absolviert hat, und das kann für eine Produktorganisation sehr nützlich sein. Also such dir diese Leute und mach dir zunutze, was sie bereits wissen, und mach sie zu Lehrern, damit sie noch besser werden. Das ist eine schöne Sache, aber wenn das erledigt ist und du mit all diesen Fähigkeiten arbeitest, macht es Sinn, hier und da ein bisschen Input von außen zu bekommen. Selbst wenn du alle Produktverantwortlichen fragst, ob sie jemals eine formale Schulung zum Thema Storytelling und Präsentationen erhalten haben. Vielleicht zwanzig Prozent von ihnen sagen: "Ja, aber das war ein aufgezeichneter Kurs, in dem es darum ging, wie man PowerPoint benutzt. Und manches ist einfach nur formale Schulung. Ich denke, es wäre für die ganze Organisation von Vorteil, wenn wir das hin und wieder machen würden, aber nur, wenn sie es dann auch wirklich umsetzen. So hört das Lernen am Ende des Trainings nicht auf. Dann sollte die Gemeinschaft wieder in Schwung kommen und sie sollten sich darüber austauschen, was sie bei der Anwendung dieser Methoden gelernt haben. Plane also Zeit ein, damit die Leute das, was sie im Training und im Coaching lernen, anwenden können.

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Sohrab: Wenn du als Produktmanager aufgrund deiner Kapazitäten, aber auch aufgrund deiner eigenen Fähigkeiten nicht in der Lage bist, alle relevanten Bereiche zu coachen und weiterzuentwickeln, gibt es viele Bereiche, in denen sich die Leute entwickeln müssen, um gute Produktmanager zu werden. Es ist nicht so, dass ich dich für einen Tag zu einem Training schicke und du dann zurückkommst und schon alles weißt, sondern ich schaffe eine Struktur, in der das nachhaltig passieren kann. Und für die Community of Practice brauchst du eine gewisse Größe, aber wenn du diese Größe intern nicht hast, kannst du dich vielleicht mit einer anderen Organisation zusammenschließen und gemeinsam eine organisationsübergreifende Community of Practice gründen.

Petra: Was noch besser ist

Sohrab: Genau. Genau richtig. Die Leute bekommen ganz andere Perspektiven und können jetzt lernen. Wir haben über Communities of Practice gesprochen und wollten das noch ein bisschen vertiefen.
Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Dinge, die ein Produktverantwortlicher oder jemand anderes einrichten kann, damit diese Gemeinschaft wirklich zu einem lebendigen Organismus wird, richtig?

Petra: Das ist mein Lernziel für das Jahr 2022, denn ich helfe verschiedenen Kunden dabei, eine Community of Practice aufzubauen und zu leiten, denn normalerweise sehe ich keine Community of Practice. Wenn ich sie coache, ermutige ich sie dazu, eine Praxisgemeinschaft zu gründen. Und das tun sie dann auch, also habe ich ein bisschen Erfahrung. Das ist eher anekdotisch und es sind vielleicht fünf oder sechs Unternehmen, denen ich insgesamt geholfen habe, und ich habe im Laufe der Jahre noch einige andere beobachtet. Ich beobachte, wie sie es machen, dass sie eine lebendige Community oder Communities of Product Practice haben. Außerdem bin ich bis zu einem gewissen Grad Teil der "Mind the Product"-Gemeinschaft, so dass ich sehe, dass die externe Gemeinschaft auch etwas ist, das von Vorteil sein kann. Ich weiß also nicht alles darüber, aber ich möchte es in diesem Jahr systematischer verstehen, deshalb nehme ich mir viel Zeit, um mit Leuten zu sprechen, die glauben, dass sie eine Community of Practice haben. Was für sie gut funktioniert, sind Formate und Rituale und all diese Dinge, und im Moment sieht es so aus, als ob eine super wichtige Sache ist, dass die Menschen die Zeit haben, die sie brauchen, um eine Community of Practice zu leiten. Denn Communitys of Practice, in die Menschen ständig ihre Zeit nach der Arbeit investieren müssen, um die Community of Practice zu leiten, sind normalerweise nicht über einen längeren Zeitraum erfolgreich. Das ist also etwas, das für deine Community of Practice gut funktioniert, und für manche ist es wirklich so, dass wir einfach nur "Brown Bagging"-Sitzungen veranstalten, bei denen wir uns unsere Daten-Dashboards anschauen, nur dass wir ein geschütztes Zeitfenster haben, in dem wir das tun. Jeder schaut sich also sein Produkt-Dashboard an und taucht tief in die Daten ein. In den letzten zwanzig Minuten der Sitzung tauschen wir uns dann über das aus, was wir heute gelernt haben. Für einige reicht das aus, Erwachsene konzentrieren sich auf das Onboarding und die persönliche Entwicklung, aber andere mögen es, wenn sie sich gegenseitig bewerten und sagen: "Hey, schau mal, das ist die neue Produktstrategie, die ich entwickelt habe!" Ich denke, das ist der eigentliche Zweck der Community of Practice. Der Inhalt, der Rhythmus und die Formate sollten von den Teilnehmern selbst bestimmt werden, um herauszufinden, was für sie am besten funktioniert. Aber ein gewisses Budget ist hilfreich, denn manchmal ist es gut, externe Referenten einzuladen, um sich inspirieren zu lassen, oder Buchclubs oder Ähnliches. Es könnte auch ein Teil einer Community of Practice sein. Ich denke also, dass es den Leuten zusteht, es in ihrer Arbeitszeit und mit einem kleinen Budget zu tun und wirklich offen zu sein. Ich möchte, dass du deine Erfahrungen weitergibst und anderen dabei hilfst, besser zu werden in dem, was sie tun. Ich glaube, das ist im Moment der entscheidende Punkt. Mal sehen, ob ich im Laufe des Jahres besser lerne.

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Sohrab: Ich kann eigentlich jeden einzelnen Punkt, den du erwähnt hast, unterschreiben, denn bei meiner Arbeit mit Kunden habe ich festgestellt, dass Praxisgemeinschaften auf der Führungsebene nicht ernst genommen werden und dass es ihnen an Zeit, Verfügbarkeit, Budget usw. fehlt. Selbst wenn man Bücher besorgen will, ist das in manchen Organisationen lächerlich. Es ist schwierig für einen Angestellten, ein Buch zu kaufen, das etwa zehn bis zwanzig Euro kostet. Das ist wirklich lächerlich. Ich sage den Leuten immer, wenn ihr wollt, dass eure Organisation agil wird, ist der Schlüssel zur Agilität die Fähigkeit zu lernen, egal ob ihr etwas über die Vorlieben eurer Kunden lernt oder darüber, wie ihr etwas technisch umsetzen könnt. Es gibt keinen billigeren Weg zu lernen, als ein Buch zu lesen.

Petra: Genau.

Sohrab: Und wenn die Leute motiviert sind...

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Petra: Ja, vielleicht Blogbeiträge, aber ja.

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Sohrab: Vielleicht Blogposts, genau. Aber auch dann musst du ihnen die Zeit dafür geben, denn du kannst als Organisation nicht erwarten, dass die Leute immer ihre Freizeit einbringen. Die Zeit, die sie mit ihren Kindern, ihrer Familie und wem auch immer verbringen, auch wenn sie keine Kinder und keine Familie haben.
Wenn du von ihnen erwartest, dass sie all das auch außerhalb der Arbeit tun, werden sie sich irgendwann nach einem anderen Arbeitgeber umsehen. Das ist eine sehr vernünftige Sache, die man als Arbeitnehmer tun sollte. Ich denke also, das war's. Ich kann wirklich alles unterschreiben, was du erwähnt hast. Was ich aus dieser Community mitnehme, ist, dass man sich als Führungskraft bewusst sein sollte, dass Communities eine großartige Möglichkeit sind, um zu lernen, und das sind sie auch. Sie verteilen das Lernen oder dezentrales Lernen von dir. Sie nehmen dir als Produktverantwortlichem eine Menge Arbeit ab. Sie sparen Zeit, so dass du ein bisschen mehr tun kannst, ja, sie sparen Zeit. Die Strategie und all das ist richtig, und wenn du dich mit den Leuten über bestimmte Themen unterhältst, steigert das die Motivation ungemein, und im Vergleich zu vielen anderen Dingen, die Unternehmen tun, ist es sogar ziemlich billig.

Petra: Ja, es ist super billig.

Sohrab: Wenn du dich mit einem Buchclub verbindest oder einen externen Redner einlädst. Ich treffe so viele Leute. Wenn ich eingeladen werde, sage ich meinen Kunden, dass sie sich keine Sorgen machen müssen. Wir müssen nicht zur Beschaffung gehen, ich mache es einfach. Ich komme für eine Stunde und wir sprechen und ich kann euch eine Präsentation geben oder was auch immer, es ist eine Investition in unsere langfristige Kundenbeziehung. Es ist günstig für den Kunden. Eine Sache, die ich aufgrund meiner eigenen Erfahrung hinzufügen möchte, ist, dass ich Gemeinschaften mag, in denen es jemanden gibt, der nicht der Anführer sein muss. Ich stimme dir voll und ganz zu, dass es einen Plan für diese Gemeinschaft gibt.

Petra: Ja, dem stimme ich zu.

Sohrab: Es gibt Ad-hoc-Sitzungen, in denen wir über Dinge sprechen, die aufgetaucht sind usw. Aber ich möchte, dass es eine Art Entwicklungsrückstand gibt. Was sind wir also? Damit die Leute vorbereitet kommen können, können verschiedene Leute Sitzungen vorbereiten usw. Und das wiederum erfordert Zeit und Ressourcen und all das. Wenn du also jemanden hast, der die Community leitet, oder sogar mehrere Leute, wenn man bedenkt, wie groß sie ist, aber du musst auch dafür sorgen, dass sie keine Zeit dafür aufwenden können, wird die Community selbst zu einem Produkt.
Und jedes Produkt braucht jemanden, der sich um es kümmert.

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Petra: Genau, ja, das haben wir letztes Jahr mit unseren Kunden gemacht. Wir haben ihnen geholfen, das zu schaffen. Es gab eine Organisation von etwa zweihundertfünfzig Produktverantwortlichen. Fünfundzwanzig Produktverantwortliche, es war also eine größere Produktorganisation, und sie haben drei bis vier Leute eingesetzt, die sich um die Community of Practice kümmern. Sie sorgten dafür, dass alle sich austauschen und sich umeinander kümmern und all diese Dinge. Das war das Verhältnis, und es hat ziemlich gut funktioniert, ja.

Sohrab: Und es ist eine tolle Art zu lernen. Wir nähern uns also dem Ende unseres Gesprächs und ich habe dich heute Morgen gefragt. Gestern war der Internationale Frauentag. Ich möchte die letzten Minuten unseres Gesprächs nutzen, um über deine Erfahrungen als Frau und Produktmanagerin zu sprechen. Du bist seit fünfzehn bis zwanzig Jahren in diesem Bereich tätig und hast als Softwareentwicklerin angefangen. Damals gab es nicht viele Frauen in der Softwareentwicklung. Ich gehe also davon aus - und korrigiere mich, wenn ich falsch liege -, dass die meisten Szenarien, in denen du gearbeitet hast, hauptsächlich von Männern bestimmt waren, und du hast es trotzdem geschafft, dir eine großartige Karriere aufzubauen. Was würdest du Menschen sagen, die gerade ihre Karriere im Produktbereich beginnen? Was würdest du ihnen raten?

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Petra: Ja, das System... Ich bin immer noch ein großer Feminist. Ich war Verlegerin und es gibt Bücher, die du lesen solltest, wenn du in dieses Thema eintauchen willst, und ich denke übrigens, jeder sollte einige dieser Bücher lesen. Nicht nur Frauen übrigens. Wir brauchen also Verbündete, um das geschlechtsspezifische Lohngefälle und all diese Dinge zu beseitigen. Ich erlebte also all die Nachteile, die es mit sich bringt, die einzige Frau am Arbeitsplatz zu sein, und ich glaube, ich hätte es ohne meine Mentoren nicht so weit gebracht. Es waren sowohl männliche als auch weibliche Mentoren, es war also nicht so, dass ich immer einen Mann brauchte, um mich hochzuziehen oder ähnliches. Das ist nicht der Fall, aber ich denke, es ist wirklich wichtig, Menschen zu finden, die an dich glauben und dir helfen, ein Stück weit an dich selbst zu glauben. Und dass du es wirklich schaffen kannst. Das ist eine wichtige Sache, und dann denke ich, dass wir die ganzen Tech-Jobs ein wenig entmystifizieren müssen. Denn es ist ja nicht so, dass wir Frauen keine Gehirne hätten oder dass es für uns unmöglich wäre, über viele dieser Textaufgaben nachzudenken. Das ist es nicht. Und Einfühlungsvermögen ist eine wichtige Sache, die man haben sollte, und Geschichtenerzählen ist oft etwas, das Frauen einfach mehr praktizieren, und das ist eine großartige Fähigkeit, die man mitbringen sollte, und wie gesagt, bei allen Diversity-Themen denke ich wirklich, dass jedes Team von Diversity in allen Arten und Formen profitiert, weil sie uns hilft, Produkte zu bauen. Produkte für die Welt zu entwickeln und nicht nur für unseren kleinen Nischenmarkt. Also, ja, ich denke, das ist eine super wichtige Sache. Bitte tu das und rufe die Frauen, die du magst, oder farbige Menschen und all die anderen Gruppen, die immer noch Hilfe brauchen und von dem System, in dem wir alle leben, diskriminiert werden, auf. Und vielleicht ist eine Sache, die wirklich praktisch ist, wenn du sozusagen in der Mehrheitsgruppe bist, dann rufe einfach Dinge auf, wie zum Beispiel, dass ich ein Konferenzveranstalter für mein Produkt engage in Hamburg bin und viele männliche Redner uns sagen, dass sie nur dann auf unserer Konferenz sprechen, wenn wir mindestens dreißig Prozent Frauen auf der Bühne haben oder so etwas. Und das zwingt die Veranstalter dazu, mindestens dreißig Prozent Frauen auf der Bühne zu haben. Wir haben immer versucht, fünfundfünfzig Prozent in allen möglichen Bereichen zu erreichen, aber das ist nicht einfach. Es ist eine Menge Zeit, die wir investieren müssen. Aber es hilft wirklich, wenn männliche Redner uns dazu zwingen und uns dazu zwingen, unsere Entscheidungen zu überdenken, z. B. ein Verbündeter zu sein, und diese kleinen Dinge machen am Ende wirklich einen großen Unterschied.

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Sohrab: Ja. Ich finde es toll, dass es viele Dinge gibt, die man tun kann.
Den letzten Punkt, den du erwähnt hast, nämlich die Aufforderung an die Organisatoren von Konferenzen, zumindest einen bestimmten Prozentsatz an weiblichen Rednern zu stellen, werde ich mitnehmen. Der Sache mit den Mentoren kann ich nur zustimmen. Als Angehörige einer Minderheit in diesem Land hatte ich großartige Mentoren, und man muss nicht nur einen haben, man kann mehrere haben, und diese Mentoren können sich mit der Zeit ändern. Manchmal sind es formelle Mentoren, manchmal aber auch informelle, die du einfach ansprichst und ihnen Fragen stellst, und ich habe selten, ich glaube, noch nie jemanden erlebt, der nein gesagt hat.
Jedes Mal, wenn ich die Hand ausstreckte, waren die Leute bereit zu helfen, manchmal hatten sie keine Zeit und sagten, sie kämen später wieder, aber jedes Mal, selbst bei Leuten, die ich nie kannte, ich meine, ich streckte die Hand nach dir aus, kannten wir uns nicht. Ich glaube, ich habe dich über LinkedIn kennengelernt und wir haben sofort eine Verbindung aufgebaut und beschlossen, das hier zu machen. Ich glaube, wenn du Fragen stellst und auf Leute zugehst, gibt es da draußen eine Menge guter Leute, die uns unterstützen wollen.

Petra: Genau.

Sohrab: Petra, vielen Dank für dieses Gespräch!

Petra: Das Vergnügen war ganz meinerseits.

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