Wat is een Achiever Leader?
Een paar maanden geleden heb ik een artikel geschreven over Catalyst Leadership, waarin ik heb uitgelegd waarom Catalyst Leadership belangrijk is, welke eigenschappen een Catalyst Leader heeft en hoe je een Catalyst Leader kunt worden. Veel mensen geloven dat Agile Leadership hetzelfde is als Catalyst Leadership. Daar ben ik het fundamenteel mee oneens. Persoonlijk geloof ik dat Agile Leadership het vermogen is om afhankelijk van de context anders te denken en te handelen.
Een echte Agile Leader is naar mijn mening iemand die niet alleen een Catalyst Leader is, maar ook als Expert Leader en Achiever Leader (waar dit artikel over gaat) kan optreden. En waarom? Omdat leiderschap, of het nu gaat om mensen, producten of organisaties, nooit eendimensionaal is. In theorie zou je kunnen pleiten voor één bepaald type leiderschap of management. Maar in de praktijk moeten we erkennen dat we vanwege de verschillende contexten niet die ene ware manier van leidinggeven kunnen definiëren. Daarom gaat Agile Leadership erover dat we als leiders in staat zijn om onze leiderschapsstijl afhankelijk van de situatie en uitdaging te evalueren en aan te passen - vaak ook wel situationeel leiderschap genoemd.
Het vermogen en de vaardigheid om verschillende leiderschapsstijlen te laten zien, is de sleutel. Daar is steeds meer bewijs voor. Dit artikel gaat in de eerste plaats over Achiever Leadership, de sterke punten, maar ook de beperkingen ervan. Daarnaast worden de verschillende leiderschapsstijlen - Expert, Achiever en Catalyst - met elkaar in verband gebracht, zodat je als lezer een beter overzicht krijgt van het grote geheel. Dus laten we erin duiken.
Waarom de leiderschapsstijl belangrijk is!
Een van de belangrijkste eigenschappen van een Achiever Leader is het vermogen om doelen te stellen - niet alleen voor zichzelf, maar ook voor het team en de organisatie. Doelen stellen is niet eenvoudig... niet iedereen is in staat om goede doelen te formuleren. Goede doelen zijn doelen die a) aansluiten bij de missie en strategie van de organisatie, b) haalbaar zijn en c) een uitdaging vormen.
Je zou je nu kunnen afvragen waarom een goed doel een uitdaging moet zijn. Het antwoord is simpel: de neurowetenschap laat keer op keer zien dat we niet groeien en geen plezier ervaren als we niet worden uitgedaagd. Maar er is een grens of een bandbreedte tussen te weinig en te veel uitdaging, en dat hangt natuurlijk ook af van onze vaardigheden. Mihaly Csikszentmihalyi heeft hier tientallen jaren onderzoek naar gedaan. Zijn belangrijkste bevindingen zijn weergegeven in de volgende grafiek.
Het vermogen om goede doelen te stellen voor jezelf, het team en de organisatie is dus een waardevolle vaardigheid die in elke organisatie nodig is. In het ideale geval is iedereen in de organisatie hier goed in. Maar zoals bij zoveel andere dingen is het leven niet ideaal. Dat betekent dat we, totdat iedereen in een bedrijf goed is in het stellen van doelen, mensen nodig hebben die anderen helpen bij het stellen van doelen of die doelen voor hen bepalen.
Het stellen van doelen is slechts een deel van de puzzel die een Achiever Leader waardevol maakt voor een bedrijf. Het andere deel is de discipline die dagelijks nodig is om de doelen te bereiken. Het is makkelijk om te zeggen wat er gedaan moet worden. In de regel is het veel moeilijker om die dingen te realiseren met de tijd en middelen die het bedrijf kan investeren. Geweldige Achiever Leaders bepalen niet alleen wat ze willen bereiken, ze bereiken het ook binnen de grenzen of beperkingen die de organisatie stelt. Ze zijn per definitie High Achievers.
Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een Achiever Leader?
We behandelen Achiever Leadership uitgebreid in onze online cursus voor Agile Leaders en in onze live training voor gecertificeerde Agile Leaders - hier een korte samenvatting van de belangrijkste kenmerken.
Achiever Leaders...
- zijn heel duidelijk in wat ze willen bereiken, oftewel ze bepalen hun doelen, de richting die zij geloven dat de organisatie moet inslaan
- zijn heel goed in het creëren van draagvlak, oftewel ze kunnen hun visie en strategie voor de organisatie goed verkopen
- geven de voorkeur aan 1-op-"Many" (velen)-meetings, omdat ze zo hun boodschap beter kunnen verspreiden en het team om zich heen beter kunnen afstemmen dan in 1-op-1-gesprekken (zie Expert Leader)
- hebben de neiging om invloed uit te oefenen en soms ook te manipuleren om iedereen in de bus te krijgen
- hebben weinig geduld met mensen die niet mee willen doen, wat betekent dat deze mensen uit de bus stappen, wat afhankelijk van het bedrijf kan betekenen dat ze het bedrijf verlaten
- In vergelijking met Expert Leaders (meer daarover hieronder) weten Achiever Leaders dat ze hun doelen niet zonder hulp kunnen bereiken, oftewel ze beschouwen mensen als waardevolle resources om die doelen te bereiken
- zijn zeer competitief ingesteld, proberen voortdurend op te klimmen binnen een organisatie en geloven in een duidelijke top-down aanpak
- stellen hoge doelen voor zichzelf, hun teams en het bedrijf
- richten zich op het behalen van resultaten in lijn met de strategie die ze hebben vastgesteld.
Afhankelijk van hoe je deze eigenschappen interpreteert en wat je ermee associeert, klinken ze voor jou goed of minder goed. Over het algemeen beschouw ik persoonlijk geen van deze kenmerken als goed of slecht. Het hangt echt af van de context waarin je je bevindt - daarover later meer.
Hoe kun je onderscheid maken tussen Expert, Achiever en Catalyst Leader?
We hebben al een aantal verschillen tussen Expert, Achiever en Catalyst Leader genoemd. In dit gedeelte wil ik ze kort samenvatten en er een paar toevoegen.
Een van de grootste verschillen is hoe ze hun eigen rol binnen de organisatie zien. De Expert Leader gelooft dat hij met zijn vakkennis moet leiden, de Achiever leidt door doelen te stellen en ervoor te zorgen dat die doelen bereikt worden, terwijl de Catalyst zich in de eerste plaats richt op het creëren van de juiste omgeving, zodat alle anderen zich op basis van een gedeelde visie kunnen afstemmen en zelfstandig resultaten kunnen behalen.
Daarmee samenhangend is de manier waarop ze het liefst met mensen samenkomen en hoe ze zich in die bijeenkomsten opstellen. Expert Leaders geven de voorkeur aan directe 1:1-meetings, omdat ze op die manier opdrachten kunnen geven. Achiever Leaders geven daarentegen de voorkeur aan 1-op-veel-meetings, waarin ze proberen iedereen af te stemmen op het doel dat ze voor de organisatie hebben gekozen. Catalyst Leaders geven de voorkeur aan veel-op-veel-meetings, waarin ze net als ieder ander deelnemen en geloven in cocreatie.
Er is ook een groot verschil in waarop de verschillende leiders zich richten. Expert Leaders richten zich vooral op de zeer korte termijn, dus op individuele taken of projecten. Achiever Leaders richten zich op een iets langere tijdshorizon, bijvoorbeeld op de strategie van de organisatie. Catalyst Leaders nemen een zeer langetermijnperspectief in, wat betekent dat ze zich richten op de visie, de missie of het doel van de organisatie.
Tot slot kunnen we deze drie leiderschapstypes vergelijken op basis van hoe ze naar mensen kijken. Voor de Expert Leader, die zichzelf wil klonen, zijn mensen een probleem, omdat ze dingen niet doen zoals de expert ze zou doen. Voor de Achiever Leader zijn mensen middelen die nodig zijn om doelen te bereiken. Voor Catalyst Leaders zijn mensen mensen, met wie ze een relatie opbouwen. Het zijn niet alleen arbeidskrachten, het zijn mensen.
Uiteraard zijn er nog andere dimensies die we kunnen bekijken. De video hieronder laat je het Leadership Agility Model van Bill Joiner zien. Daarin kun je nog meer verschillen tussen de verschillende leiderschapsstijlen ontdekken.
Welke personen zijn voorbeelden van Achiever Leaders?
Veel topmanagers hebben een Achiever-Leadership-mentaliteit, vooral in sectoren die sterk door verkoop gedreven worden, zoals banken, verzekeringen en adviesbureaus. Ik heb ongeveer 3 jaar bij Bain & Company gewerkt en naar mijn huidige inschatting valt de grote meerderheid van de leidinggevenden, dus de partners en managers, in het kamp van Achiever Leadership. En waarom? In vergelijking met Expert Leaders weten ze dat ze niet alles alleen kunnen doen. Ze zijn goed in het delegeren van werk, zeker als je bedenkt dat ze een geweldig personeelsbestand hebben. Maar in vergelijking met Catalyst Leaders tonen slechts heel weinigen van hen interesse in de continue ontwikkeling van hun medewerkers en in cocreatie. Begrijp me niet verkeerd, dat is niet per se slecht. Voor hun bedrijfsmodel werkt het goed en ik heb tijdens mijn tijd bij Bain enorm veel geleerd.
Dit gedrag van leidinggevenden is natuurlijk te wijten aan hoe ze door hun leidinggevenden en collega's worden beoordeeld. Bij de meeste van deze grote adviesbureaus worden de topmanagers afgerekend op het aantal en de omvang van de projecten die ze verkopen. Hetzelfde geldt voor banken, verzekeringen en veel andere sectoren. Leidinggevenden worden beoordeeld op hun prestaties wat betreft bedrijfsgroei, niet op de ontwikkeling van medewerkers. Dat is simpelweg de reden waarom de meesten zich daar dan veel meer op richten.
Een van de bekendste Achiever Leaders is Steve Ballmer – de voormalige CEO van Microsoft. Maar voordat we meer over Steve Ballmer vertellen, willen we eerst de context schetsen.
Microsoft werd mede opgericht en geleid door Bill Gates. Naar mijn observatie was Bill een uiterst creatief persoon, een ongelooflijk talent en een heel harde werker. Op jonge leeftijd – hij was tenslotte een studieafbreker – slaagde hij erin een bedrijf op te bouwen dat ook vandaag nog, bijna 50 jaar na de oprichting, floreert. Bill was een duidelijke Expert Leader die het voor elkaar heeft gekregen om zijn leiderschapskwaliteiten verder te ontwikkelen en uit te breiden. In de Bill & Melinda Gates Foundation, die hij samen met zijn (inmiddels gescheiden) vrouw heeft opgericht, laat hij dat bijzonder goed zien.
In 1998 besloot Bill Gates de rol van CEO over te dragen aan Steve Ballmer. Steve Ballmer was al vele jaren actief in het bedrijf (sinds 1980), hij was zelfs de 30e medewerker. Tijdens zijn tijd bij Microsoft bekleedde hij verschillende posities, het laatst die van Executive Vice President voor Sales en Support. Hij stond bekend als een geweldige verkoper, iemand die het bedrijf voortdurend liet groeien en een fenomenaal verkoopteam opbouwde. Hij stond niet bekend als een grote innovator.
Tijdens zijn periode als CEO was Microsoft weliswaar succesvol, maar miste het ook een heleboel kansen – zie de lijst hieronder:
- eCommerce – verloren aan Amazon
- Zoeken – verloren aan Google
- Social media – verloren aan Facebook
- Muziek – verloren aan Apple en later aan Spotify
- Mobiel – verloren aan Apple, Google en fabrikanten zoals Samsung, ondanks de overname van Nokia
Gezien de marktdominante positie die Microsoft in de jaren '90 en vroege jaren 2000 had, zou je verwacht hebben dat ze op zijn minst in een van deze gebieden zouden winnen. Het is niet zo dat ze het niet geprobeerd hebben, maar het is ze niet gelukt – en dat is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de CEO: een omgeving creëren voor innovatie en nieuwe bedrijfsmodellen. Tegelijkertijd vertrokken veel Microsoft-medewerkers naar andere bedrijven zoals Amazon, of richtten ze – zoals Rich Barton – bedrijven op als Expedia, Zillow en Glassdoor.
Om dit korte verhaal over leiderschap bij Microsoft af te sluiten, wil ik nog een persoon voorstellen: Satya Nadella. Hij is de derde persoon aan het hoofd van Microsoft. Zijn promotie tot CEO was voor veel branche-insiders een verrassing. In tegenstelling tot Ballmer kwam hij niet uit de verkoop. Zijn laatste positie voordat hij CEO werd, was Executive Vice President van de Cloud and Enterprise Group, oftewel Azure.
Sinds hij in 2014 het roer overnam, heeft hij zich volledig gericht op het veranderen van de bedrijfscultuur, te beginnen bij zichzelf en zijn leiderschapsteam. In zijn boek "Hit Refresh" beschrijft hij het verhaal van zijn persoonlijke en organisatorische transformatie. Nadella is een geweldig voorbeeld van een Catalyst Leader in vergelijking met Ballmer, die – althans van buitenaf gezien – niet heeft laten zien dat hij het vermogen bezit om meer aan partners dan aan concurrenten te denken, na te denken over ecosystemen en zich te richten op het langetermijnsucces van het bedrijf en alle betrokkenen.
Hoe ontwikkel je je verder als Achiever Leader?
Zoals elke verandering is ook dit pad lastig. De eerste stap is je ervan bewust worden dat je moet veranderen, en vervolgens de bereidheid creëren om te willen veranderen. Zonder deze twee factoren zal er geen verandering plaatsvinden. Daarna gaat het erom een plan op te stellen en daar gedisciplineerd aan te werken. Laten we wat meer in detail treden.
Hoe kun je meer bewustzijn creëren?
Bewustzijn kan op vele manieren worden gecreëerd. Twee praktijken die niets anders kosten dan geduld, zijn regelmatige terugblikken en meditatie. Als je aan het einde van elke dag, of op z'n minst elke week, even gaat zitten, kun je vaststellen wat je goed hebt gedaan en wat niet. Waar waren er moeilijkheden, en wat had je achteraf beter kunnen doen. Retrospectives helpen ook bij de volgende stap, namelijk het opstellen van een concreet plan voor wat er vervolgens gedaan moet worden.
Een andere techniek die je gratis kunt toepassen, is wat Tasha Eurich een "Dinner of Truth" met "Loving Critics" noemt. Je kunt je partner, je beste vrienden en betrouwbare collega's vragen: "Wat stoort je het meest aan mij?". Geef ze toestemming om eerlijk te zijn. Vertel ze dat het gaat om jouw groei als leider en als mens. Je zult ongelooflijke dingen over jezelf ontdekken, over je sterke en zwakke punten.
Tot slot kun je je bewustzijn ook aanscherpen door middel van een 360°-leiderschapsprofiel of een andere vorm van beoordeling waarbij verschillende personen constructieve feedback geven. Elke goede organisatie heeft dit soort beoordeling als onderdeel van haar leiderschapsontwikkelingsprogramma. Als je er nog geen hebt, kan ik je de Leadership Agility Assessment of het Leadership Circle Profile aanbevelen.
Hoe stel je een plan op en voer je het uit?
Hier draait het vooral om discipline. Het maakt echt niet uit met welk soort initiatieven je begint. Belangrijk is dat je begint en je reflectie voortzet, bijvoorbeeld door een dagboek bij te houden. Of je nu je vaardigheden in coaching, facilitatie, luisteren of strategieontwikkeling wilt verbeteren, je moet je voortgang monitoren.
Enkele technieken die ik nuttig vind, zijn de Catalyst Conversation van Pete Behrens, Delegation Poker van Jurgen Appelo en het Radical Delegation Framework van Shreyas Doshi. Elk van deze methoden kan een leider helpen om betere gesprekken te voeren of steeds meer werk te delegeren. Zowel onze online zelfstudie-cursus voor Agile Leiders als onze live-training voor gecertificeerd Agile Leadership behandelen een reeks nuttige tools en technieken en bieden oefeningen waarmee je nu al kunt beginnen te oefenen.
Wanneer moet je Achiever Leadership toepassen?
Leiderschap kun je in veel verschillende contexten leren. Natuurlijk kun je leiderschap leren op de werkvloer, maar je kunt ook als ouder, als lid van een NGO enzovoort de verschillende aspecten van leiderschap leren. Ik persoonlijk heb veel geleerd toen ik vader van drie kinderen was. Of je een bepaalde stijl van leiderschap kunt toepassen, hangt af van twee dingen: a) je vaardigheden en b) de context.
Stel dat je over de vaardigheden beschikt, hoe besluit je dan of de context vereist dat je als Achiever Leader optreedt of niet? Meestal let ik op vier dingen om die beslissing te nemen. Deze vier dingen hebben betrekking op de mensen met wie ik werk.
Duidelijkheid
In hoeverre hebben de mensen in onze organisatie duidelijkheid over waar we als organisatie naartoe willen? Als er geen duidelijkheid is, zullen mensen waarschijnlijk niet in staat zijn om beslissingen te nemen die bijdragen aan het bereiken van de doelen van onze organisatie. Als het aan duidelijkheid ontbreekt, ligt dat meestal aan de communicatie van de leidinggevenden — of het gebrek daaraan. Op korte termijn moet je misschien de beslissingen voor je team nemen, d.w.z. als Achiever of zelfs als Expert Leader optreden, maar op de lange termijn moet je ervoor zorgen dat je team de duidelijkheid krijgt die het nodig heeft om zelf beslissingen te nemen.
Competentie
Hoe competent zijn onze medewerkers om zinvolle beslissingen te nemen? Dit heeft betrekking op zowel de vakinhoudelijke competentie, d.w.z. kennis van de klantbehoeften, de concurrentieomgeving enzovoort, als op de algemene probleemoplossende vaardigheden. Als we denken dat het onze medewerkers aan competentie ontbreekt, is het onze taak als leidinggevenden om hen eerst bekwaam te maken voordat we hen kunnen empoweren. Je moet uitzoeken welke sleutelcompetenties je medewerkers missen en hen helpen die te ontwikkelen. In de tussentijd moet je misschien nog steeds veel WAT-beslissingen nemen, maar kun je waarschijnlijk al veel HOE-beslissingen delegeren, d.w.z. als Achiever Leader handelen.
Betrokkenheid
Zetten de medewerkers zich in om de bedrijfsdoelen te bereiken? Is het team dat aan het product werkt er met passie bij of tellen ze alleen maar uren om te laten zien dat ze druk bezig zijn? Hebben we een groep missionarissen of huurlingen? Het is de taak van een leidinggevende om ervoor te zorgen dat er missionarissen in een organisatie werken. Dat komt enerzijds doordat je een overtuigende bedrijfsmissie en productvisie ontwikkelt en uitdraagt, maar anderzijds ook doordat je de juiste mensen aanneemt en behoudt.
Dit is een van de belangrijkste gebieden waarop je je eigen oordeelsvermogen als Achiever Leader ter discussie zou moeten stellen. Ik heb gevallen meegemaakt waarin leidinggevenden twijfelden aan de betrokkenheid van hun teams omdat voor de leidinggevende alles duidelijk leek, terwijl het team veel vragen had. In werkelijkheid lag het dus niet aan een gebrek aan betrokkenheid, maar aan een gebrek aan context en competentie. Wees je bewust van je eigen vooroordelen.
Moed
Zijn mensen moedig genoeg om belangrijke beslissingen te nemen, of stellen ze beslissingen uit en worden ze te traag? Wanneer mensen in staat worden gesteld om belangrijke beslissingen te nemen, d.w.z. wanneer ze duidelijkheid of, zoals Reed Hastings, de CEO van Netflix, zou zeggen, context en competentie hebben, is het een kwestie van moed of ze bereid zijn om moeilijke beslissingen te nemen of niet. Een psychologisch veilige omgeving, een cultuur van experimenteren en omgaan met mislukkingen zijn allemaal ingrediënten om moedigere individuen en teams te creëren. Als mensen bang zijn voor straf, zullen ze altijd op safe spelen. Maar als ze hongerig zijn naar winst en succes, zullen ze risico's nemen.
Probeer te begrijpen waarom je team beslissingen uitstelt. Als het risico voor hen te groot is, is het jouw taak om ofwel het risico te verkleinen ofwel de beslissing voor hen te nemen. Als leidinggevenden dragen we uiteindelijk sowieso de verantwoordelijkheid.
Ik weet zeker dat er nog tal van andere vragen en modellen zijn die je kunnen helpen om te bepalen of en wanneer je Expert Leadership moet toepassen. Deze vier hebben mij goed geholpen, omdat ze ook tot concrete maatregelen leiden. Telkens wanneer ik merk dat ik als expert moet handelen, kan ik mezelf meteen afvragen wat ik moet doen om dat te veranderen. Heeft mijn team meer duidelijkheid, meer competentie, meer betrokkenheid of meer moed nodig? Soms is het niets van dat alles, maar dan is het gewoon mijn beslissing die ik moet nemen.
Waar kan ik meer leren over Achiever Leadership?
Er is een schat aan informatie waarvan je kunt leren. De volgende lijst is zeker niet volledig, maar waarschijnlijk een goed startpunt om je leiderschapsstijl te veranderen en uit te breiden. Onthoud dat het er niet om gaat om over te stappen van autocratisch leiderschap naar democratisch leiderschap, transactioneel leiderschap of strategisch leiderschap. Het gaat erom dat je leert van verschillende leiderschapstheorieën en je gereedschapskist uitbreidt, zodat je je leiderschapsstijl flexibeler kunt maken.
Leer
Als je dieper wilt duiken in het onderwerp Agile Leiderschap, raden we je natuurlijk onze eigen aanbiedingen aan, namelijk onze online cursussen voor zelfstudie en de live trainingen.
Lees
Er zijn veel boeken die ingaan op het belang van diepgaande vakkennis bij het leiden van teams, producten en organisaties. Andere boeken kunnen je helpen om een betere student van leiderschap te worden.
- The Effective Executive van Peter Drucker is een managementklassieker die naar mijn mening ook vandaag de dag nog zeer waardevol is.
- De Amazon-leiderschapsprincipes
- Bronnen van Google over management
Contact
Als je vragen hebt of een groter aantal leidinggevenden in je organisatie wilt ontwikkelen, stuur ons dan gerust een bericht. Je kunt ons bereiken via team(at)scrum-academy.com.
