Wat is een Expert Leader?

Een paar maanden geleden heb ik een artikel geschreven over Catalyst Leadership, waarin ik heb uitgelegd waarom Catalyst Leadership belangrijk is, welke eigenschappen een Catalyst Leader heeft en hoe je een Catalyst Leader kunt worden. Veel mensen geloven dat Agile Leadership hetzelfde is als Catalyst Leadership. Ik ben het daar niet mee eens. Persoonlijk geloof ik dat Agile Leadership het vermogen is om afhankelijk van de context heel anders te denken en te handelen.

Een echte Agile Leader is naar mijn mening iemand die niet alleen een Catalyst Leader is, maar ook kan optreden als Expert Leader (daar gaat dit artikel over) en Achiever Leader (dat wordt mijn volgende artikel). En waarom? Omdat leiderschap, of het nu gaat om mensen, producten of organisaties, nooit eendimensionaal is. In theorie zou je kunnen pleiten voor één bepaalde manier van leiderschap of management. Maar in de praktijk moeten we erkennen dat we door de verschillende contexten niet de ene juiste manier van leidinggeven aan medewerkers kunnen definiëren. Daarom gaat Agile Leadership erover dat wij als leiders in staat zijn om onze leiderschapsstijl afhankelijk van de situatie en uitdaging te evalueren en aan te passen - vaak ook wel situationeel leiderschap genoemd.

Het vermogen en de vaardigheid om verschillende leiderschapsstijlen te laten zien, is de sleutel. Daar is steeds meer bewijs voor. Dit artikel gaat vooral over Expert Leadership en de sterke punten ervan, maar ook de beperkingen. Daarnaast zullen we de verschillende leiderschapsstijlen - Expert, Achiever en Catalyst - met elkaar in verband brengen, zodat jij als lezer een beter overzicht krijgt van het grote geheel. Laten we erin duiken.

Waarom is de expertstijl zo belangrijk?

Zoals al genoemd in de inleiding van dit artikel, zijn veel mensen in de agile wereld – waaronder ook veel "Leadership"- of "Enterprise"-coaches – van mening dat een Agile Leader niet door vakkennis leidt en daarom ook geen vakkennis hoeft te hebben. Ik ben het daar fundamenteel mee oneens. Ik kan me geen bedrijf voorstellen dat in deze complexe wereld floreert zonder een leider met diepgaande vakkennis over de branche of het businessmodel van het bedrijf.

Laten we samen een paar voorbeelden bekijken. Steve Jobs kende de technologiebranche door en door. In 1976 was hij een van de drie oprichters die Apple Inc. in het leven riepen. Onder zijn leiding heeft Apple de betekenis van personal computers en personal computing gedefinieerd en opnieuw gedefinieerd. Elon Musk is nog een voorbeeld van iemand die op elk gebied waarin hij werkt een enorme vakkennis heeft opgebouwd, bijvoorbeeld in de financiële sector (PayPal), elektrische mobiliteit (Tesla) of ruimtevaart (SpaceX). Hij geeft zelf aan dat hij ongeveer 80% van zijn tijd besteedt aan techniek en design – bekijk de video hieronder om daar meer over te weten te komen.

Andere voorbeelden zijn Oprah Winfrey van HARPO Productions en Sara Blakely van Spanx. Beiden hebben zich uitgebreide vakkennis eigen gemaakt over de branche waarin ze wilden stappen, hebben met veel klanten gesproken en uiteindelijk ongelooflijk succesvolle producten en bedrijven opgebouwd, op basis waarvan ze worden beschouwd als enkele van de beste (vrouwelijke) leiders ter wereld. Aan het einde van dit artikel delen we een paar links naar geweldige podcast-afleveringen van mensen die we in dit artikel noemen.

Amazon en Google - beide enorm innovatieve bedrijven - geloven zo sterk in de waarde van vakkennis en expertise dat ze dit hebben opgenomen in de Amazon Leadership Principles en Google Manager Behaviours. Bij Amazon kunnen meerdere leiderschapsprincipes, waaronder "Customer Obsession", "Dive Deep" en "Bias for Action", in verband worden gebracht met Expert Leadership. Bij Google kan vooral "Je beschikt over belangrijke technische vaardigheden om het team te adviseren" duidelijk in verband worden gebracht met Expert Leadership.

Begrijp me niet verkeerd, ik ben geen voorstander van command-and-control management of micromanagement. Maar er is een groot grijs gebied tussen deze twee zeer autocratische manieren van leidinggeven en laissez-faire leiderschap. Zoals eerder gezegd, is een geweldige leider in staat om de juiste leiderschapsstijl te kiezen, afhankelijk van de context waarin hij of zij zich bevindt. En even terzijde: ik persoonlijk geloof niet dat laissez-faire een geldige leiderschapsoptie is.

Een voorbeeld dat ik vertel in mijn Agile Leader Online-cursus is het volgende: je weet waarschijnlijk dat ik van oorsprong medicus ben – zo niet, dan weet je het nu. Stel je voor dat ik in 2008 een pas afgestudeerde van de medische faculteit was. Als ik niet het pad had gekozen dat ik heb bewandeld, namelijk de managementconsulting in gaan en uiteindelijk ondernemer worden, dan had ik hoogstwaarschijnlijk een carrière als spoedarts gekozen.

Op mijn eerste werkdag leer ik dus de dienstdoende arts kennen, oftewel de persoon die verantwoordelijk is voor de spoedeisende hulp. Na een paar ogenblikken wordt de eerste patiënt binnengebracht. Hij is naar de spoedeisende hulp gekomen omdat hij zich in zijn vinger heeft gesneden en behandeld moet worden. Waarschijnlijk zal de arts van de spoedeisende hulp de behandeling van deze patiënt aan mij delegeren. Dat is iets waar ik – ondanks mijn gebrek aan ervaring – mee zou moeten kunnen omgaan.

Een paar uur later, nadat ik een aantal patiënten met kleinere spoedgevallen heb behandeld, komt er een nieuwe patiënt binnen met alle symptomen van een hartinfarct: pijn in de linkerborst, kortademigheid, enzovoort. Wat zou je van de dienstdoende arts op de spoedeisende hulp verwachten? Zou je verwachten dat hij de patiënten nog steeds aan mij delegeert? Of zou je verwachten dat hij de mouwen opstroopt en het leven van de patiënt redt? Dit is natuurlijk een retorische vraag.

Deze situatie laat duidelijk de waarde van vakkennis zien en de waarde van expert leiderschap in deze specifieke situatie. Ik denk dat we het er allemaal over eens zijn dat een senior arts die zelf alle patiënten behandelt, niet levensvatbaar is, omdat geen enkele andere arts het dan zal leren. Maar als de senior arts alle patiënten aan mij zou delegeren – ondanks mijn gebrek aan ervaring – zou dat ook niet juist zijn, want dan zouden er waarschijnlijk mensen sterven.

Wat is een Expert Leader?

Een leiderschapsexpert is in de eerste plaats iemand die over grondige kennis beschikt op het gebied dat hij of zij leidt. Als ze een team leiden, moeten ze het werk van het team en de teamleden door en door kennen. Denk bijvoorbeeld aan leidinggevenden op de HR- of financiële afdeling van een organisatie.

Als ze een product leiden, moeten ze precies begrijpen waarom dat product überhaupt wordt gebouwd. Welke klanten en problemen worden bediend. Met welke concurrenten we te maken hebben en hoe sterk ons businessmodel is. Persoonlijk noem ik dit vakkennis, die bijvoorbeeld elke goede Product Owner of productmanager moet hebben.

Als ze een organisatie leiden, moeten ze de missie en strategie van het bedrijf niet alleen begrijpen, maar ook vormgeven. Ze moeten begrijpen hoe alles wat de organisatie doet en waar ze geld aan uitgeeft, bijdraagt aan de strategie en de missie. En last but not least moeten ze in staat zijn om te herkennen of de organisatie zinvolle voortgang boekt of niet. Er wordt niet verwacht dat een leider dit alleen doet, maar hij of zij moet zich ervan bewust zijn dat dit allemaal bij de taken hoort.

Een ander onderdeel van leiderschapsexpertise is de manier waarop de leider in het dagelijks leven handelt. Wat is hun eerste instinct als er iets misgaat? Welke aannames hebben ze over de manier waarop ze andere mensen moeten leiden? Beïnvloeden, manipuleren of commanderen ze hun team om bepaalde beslissingen te nemen?

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een ervaren leider?

Voordat we ingaan op de belangrijkste kenmerken van expertleiders, laten we eerst een overzicht krijgen van waarom mensen überhaupt expertleiders zijn of als zodanig handelen. Stel jezelf de vraag: op basis van welke eigenschap of om welke reden worden mensen bevorderd tot leidinggevende posities? In bijna alle gevallen is het hun vakkennis op een bepaald gebied. Bijvoorbeeld: de beste ontwikkelaar op de ontwikkelafdeling wordt bevorderd tot hoofdontwikkelaar, of de beste persoon in het salesteam wordt salesmanager. Vakkennis op een bepaald gebied is de belangrijkste reden voor bevordering naar leidinggevende posities.

Als je als expert bevorderd wordt, wat denk je dat mensen van jou als leider verwachten? Deze vraag kun je jezelf stellen. Waarschijnlijk ga je ervan uit dat het jouw taak is om problemen op te lossen, omdat jij de expert bent. Klopt dat? Dit is precies het gedrag dat we bij veel expertleiders waarnemen. Wat je ook leest in de volgende alinea's, onthoud dat mensen in veel gevallen handelen op basis van aannames die ze hebben over de verwachtingen die anderen van hen hebben.

In onze Agile Leadership Training (Certified by Agile Academy) en onze online zelfstudie-cursus voor Agile Leaders karakteriseren we een Expert Leader met de volgende eigenschappen. Een pure Expert Leader...

• praat veel vanuit een "ik"-perspectief, wat gebaseerd kan zijn op zijn ego
• doet dingen ofwel zelf, wat leidt tot een volle agenda, of dicteert anderen wat ze moeten doen en hoe, oftewel hij oefent zijn expertmacht uit
• heeft zeer weinig vertrouwen in andere mensen, luistert niet en wil zichzelf het liefst "klonen"
• beschouwt mensen als problemen of probleemveroorzakers, waardoor hij een opendeurbeleid niet echt waardeert
• vergadert voornamelijk in 1-op-1-situaties, omdat hij interactie, co-creatie en samenwerking niet wil bevorderen
• is zeer gefocust op taken en specifieke activiteiten.

De meeste van bovengenoemde punten klinken erg negatief, vooral als we op zoek zijn naar leiders die mensen, producten en organisaties verder ontwikkelen. Maar Expert Leaders hebben ook positieve eigenschappen, met name de volgende. Expert Leaders...

• zijn slim en kennen hun vakgebied zeer goed
• zijn zeer gepassioneerd over het werk dat ze doen
• zijn geweldige probleemoplossers
• hebben een hoop energie en zijn niet bang om de mouwen op te stropen en het werk te doen!

De uitdaging of de kunst van leiderschap bestaat erin om wanneer nodig de rol van Expert Leader op je te nemen, maar ook anders te handelen wanneer de expertenrol niet goed is voor jou, je team of je organisatie. In het kader van mijn online cursus voor Agile leiders heb ik een korte video gemaakt over de rol van de Expert Leader.

Wie zijn voorbeelden van Expert Leadership?

Zoals al genoemd, zijn er een hele reeks geweldige voorbeelden van Expert Leadership. We hebben al over Steve Jobs, Oprah Winfrey, Elon Musk en Sara Blakely verteld. Maar wees je ervan bewust dat geen van hen de hele tijd als Expert Leader opereert. Als we naar iemand als Elon Musk kijken, is het onmogelijk dat hij een pure Expert Leader is terwijl hij tegelijkertijd CEO is van meerdere grote bedrijven. In zijn video's vertelt hij heel duidelijk hoe hij bepaalde taken, vooral bij SpaceX, delegeert aan de COO, zodat hij zich intensief met techniek en design kan bezighouden.

Deze korte video van Steve Jobs is een goed bewijs dat je weliswaar een expert en zeer detailgericht kunt zijn, maar dat je ook veel belangrijke beslissingen aan je medewerkers moet overlaten.

Bij Amazon, een ander bedrijf dat veel waarde hecht aan vakkennis, bestaan er speciale praktijken en richtlijnen die leidinggevenden helpen om een beter evenwicht te vinden tussen centralisatie en decentralisatie van beslissingen. Een van deze praktijken zijn beslissingen van type 1 en type 2. Je kunt dit concept terugvinden in een geweldig boek van Colin Bryar en Bill Carr (twee voormalige Amazon-leidinggevenden) met de titel Working Backwards.

Hoe ontwikkel je je tot een ervaren leider?

In dit gedeelte gaat het er niet om hoe je géén Expert Leader wordt. Ik ben van mening dat vakkennis en daarmee ook leiderschap door experts waardevol zijn voor een organisatie. De vraag die je jezelf moet stellen is wanneer je dit moet toepassen (wat we hierna zullen beantwoorden), hoe je er een wordt en hoe je aanvullende vaardigheden opbouwt om de wendbaarheid van je leiderschap te verbeteren. Laten we beginnen met de vraag hoe je een Expert Leader wordt.

Zoals met alles in het leven moet je tijd en oefening investeren om een expert op een bepaald gebied te worden. Ik kan dit niet genoeg benadrukken. Als je een expert in techniek wilt worden, bouw dan iets. Als je een expert in sales wilt zijn, verkoop dan iets. Je wilt een HR-expert zijn, word dan een geweldige recruiter, bouw een carrièrepad op, enzovoort. We moeten iets doen om op elk gebied vakkennis op te bouwen.

Daarnaast moeten we leren. Lees, luister, kijk en neem deel aan workshops om te leren van mensen die experts zijn op jouw werkgebied. Als je een expert in leiderschap wilt worden — en ja, ook dat is een vaardigheid die je moet beheersen — zijn er verschillende leermogelijkheden die aan het einde van dit artikel worden genoemd. Maar het belangrijkste is dat je ook daadwerkelijk iets doet. Niemand wordt een expert in leiderschap zonder ooit mensen te leiden.

De volgende vraag is hoe je je vaardigheden uitbreidt, hoe je vooruitkomt, hoe je een Achiever en later een Catalyst Leader wordt? Eén ding dat ik afraad, is om van expert een generalist te worden. Het is geweldig en belangrijk om brede kennis op veel gebieden te hebben, vooral naarmate je hoger in een organisatie komt. Rouleren door verschillende afdelingen kan een goede manier zijn om dit te bereiken.

Om je leiderschapscompetenties uit te breiden, waar het op deze reis uiteindelijk om draait, moet je allereerst accepteren dat "wat je hier heeft gebracht, je niet daar zal brengen" (citaat van Marshall Goldsmith). Henry Ford wordt geciteerd met de woorden: "Hoe komt het dat elke keer als ik om een paar handen vraag, er een brein aan vastzit?" Dat was misschien honderd jaar geleden een succesrecept, maar in de kennis- en vooral in de creatieve economie is het een recept voor mislukking.

Het ontwikkelen van dit bewustzijn helpt je om je dagelijkse gedrag te toetsen en aan te passen. Moedig je andere mensen aan om bij te dragen, of sluit je hen bewust of onbewust uit? Zodra je begrijpt hoe je je gedraagt, kun je ervoor kiezen om anders te handelen, zodat je een andere omgeving creëert. Een omgeving waarin anderen zich aangemoedigd, versterkt en gewaardeerd voelen. Een paar tips over hoe je dit concreet kunt doen, vind je in het artikel "7 waardevolle dingen die je als agile leider in een zelfgestuurd team kunt doen", dat ik een paar maanden geleden heb geschreven.

Wanneer pas je Expert Leadership toe?

Leiderschap kun je in veel verschillende contexten leren. Natuurlijk kun je leiderschap leren op de werkvloer, maar ook als ouder, in een NGO enzovoort kun je de verschillende aspecten van leiderschap leren. Persoonlijk heb ik enorm veel geleerd als vader van drie kinderen. De reden dat ik dit vertel, is dat we als ouders niet de intentie zouden moeten hebben om permanent als leiderschapsexperts te handelen, maar in veel gevallen moeten we dat wel doen. Laat me uitleggen waarom.

Of we een bepaalde stijl van leiderschap toepassen, hangt af van twee dingen: a) je vermogen om dat te doen en b) de context. Stel dat je het vermogen hebt. Hoe besluit je dan of de context vereist dat je als Expert Leader optreedt of niet? Over het algemeen kijk ik naar vier dingen om die beslissing te nemen. Die vier dingen hebben betrekking op de mensen met wie ik werk.

Helderheid

In hoeverre hebben de mensen in onze organisatie helderheid over waar we als organisatie naartoe willen? Als er geen helderheid is, zullen mensen waarschijnlijk niet in staat zijn om beslissingen te nemen die bijdragen aan het bereiken van onze organisatiedoelen. Als het aan helderheid ontbreekt, ligt dat meestal aan de communicatie van de leidinggevenden, of het gebrek daaraan. Op korte termijn moet je misschien de beslissingen voor je team nemen, dus als Expert Leader optreden, maar op lange termijn moet je ervoor zorgen dat je team de nodige helderheid krijgt om zelf beslissingen te kunnen nemen.

Competentie

Hoe competent zijn onze medewerkers om zinvolle beslissingen te nemen? Dit gaat zowel over vakinhoudelijke competentie, dus kennis van klantbehoeften, de concurrentieomgeving enzovoort, als over algemene probleemoplossende vaardigheden. Als we denken dat het onze medewerkers aan competentie ontbreekt, is het onze taak als leidinggevende om hen eerst te bekwamen voordat we hen kunnen machtigen. Als Expert Leader kun je waarschijnlijk heel goed inschatten welke sleutelcompetenties je team moet ontwikkelen. Je kunt hun groei ondersteunen door hen te begeleiden.

Commitment

Zetten de medewerkers zich in om de organisatiedoelen te bereiken? Is het team dat aan het product werkt gepassioneerd bezig, of tellen ze alleen uren om te laten zien dat ze druk zijn? Hebben we een groep missionaries of mercenaries? Het is de taak van een leidinggevende om ervoor te zorgen dat er missionaries in een organisatie werken. Dat komt enerzijds door het ontwikkelen en communiceren van een overtuigende bedrijfsmissie en productvisie, maar anderzijds ook door de juiste mensen te werven en te behouden.

Dit is een van de belangrijkste gebieden waarop je je eigen oordeelsvermogen als Expert Leader ter discussie zou moeten stellen. Ik heb situaties meegemaakt waarin leidinggevenden twijfelden aan de betrokkenheid van hun teams, omdat voor de leidinggevende alles helder leek, terwijl het team veel vragen had. In werkelijkheid lag het dus niet aan gebrek aan betrokkenheid, maar aan een gebrek aan context en competentie. Wees je bewust van je eigen vooroordelen.

Moed

Zijn mensen moedig genoeg om belangrijke beslissingen te nemen, of stellen ze beslissingen uit en worden ze te traag? Als mensen in staat worden gesteld om belangrijke beslissingen te nemen, dus als ze helderheid of, zoals Reed Hastings, de CEO van Netflix, zou zeggen, context en competentie hebben, is het een kwestie van moed of ze bereid zijn om moeilijke beslissingen te nemen of niet. Een psychologisch veilige omgeving, een cultuur van experimenteren en omgaan met mislukkingen zijn allemaal ingrediënten om moedigere individuen en teams te creëren. Als mensen bang zijn voor straf, zullen ze altijd op safe spelen. Maar als ze hongerig zijn naar overwinning en succes, zullen ze risico's nemen.

Probeer te begrijpen waarom je team beslissingen uitstelt. Als het risico voor hen te hoog is, is het jouw taak om ofwel het risico te verkleinen, ofwel de beslissing voor hen te nemen. Als leidinggevenden dragen we uiteindelijk sowieso de verantwoordelijkheid.

Ik weet zeker dat er nog tal van andere vragen en modellen zijn die je kunnen helpen om te bepalen of en wanneer je Expert Leadership moet toepassen. Deze vier hebben mij goed geholpen, omdat ze ook tot concrete acties leiden. Telkens wanneer ik merk dat ik als expert moet handelen, kan ik mezelf direct afvragen wat ik moet doen om dat te veranderen. Heeft mijn team meer helderheid nodig, meer competentie, meer betrokkenheid of meer moed? Soms is het niets van dat alles, maar dan is het gewoon mijn beslissing die ik moet nemen.

Waar kan ik meer leren over expertleiderschap?

Er is een schat aan content waarvan je kunt leren. De volgende lijst is zeker niet volledig, maar waarschijnlijk een goed startpunt om je leiderschapsstijl te veranderen en uit te breiden. Onthoud dat het er niet om gaat om over te stappen van autocratisch leiderschap naar democratisch leiderschap, transactioneel leiderschap of transformationeel leiderschap. Het gaat er juist om dat je leert van verschillende leiderschapstheorieën en je gereedschapskist uitbreidt, zodat je flexibeler wordt in je leiderschap.

Leer

Als je dieper wilt duiken in het onderwerp Agile Leiderschap, raden we je natuurlijk onze eigen aanbiedingen aan, dat wil zeggen onze online cursussen voor zelfstudie en de live trainingen.

• Online cursus voor zelfstudie voor Agile Leiders (Engels)
• Agile Leadership Training (Certified by Agile Academy)

Lees

Er zijn veel boeken die ingaan op het belang van gedegen vakkennis voor het leiden van teams, producten en organisaties. Enkele andere boeken kunnen je helpen een betere student van leiderschap te worden.

• Managementlessen uit de Mayo Clinic
• High Output Management
• De Amazon-leiderschapsprincipes
• Bronnen van Google over management

Kijk

Steve Jobs spreekt tijdens zijn tijd bij NeXT over echte vakkennis
Volledig interview met Elon Musk, waarin hij ook vertelt hoe hij zijn tijd besteedt.

Luister

Sara Blakely bij How I Built This
Sara Blakely bij Masters of Scale

Contact

Als je vragen hebt of een groter aantal leiders in je organisatie wilt ontwikkelen, stuur ons dan gerust een bericht. Je kunt ons bereiken via team(at)scrum-academy.com.