Was ist ein Expert Leader?

Vor ein paar Monaten habe ich einen Artikel über Catalyst Leadership geschrieben, in dem ich dargelegt habe, warum Catalyst Leadership wichtig ist, welche Eigenschaften ein Catalyst Leader hat und wie man ein Catalyst Leader werden kann. Viele Menschen glauben, dass Agile Leadership gleichbedeutend mit Catalyst Leadership ist. Ich bin da anderer Meinung. Ich persönlich glaube, dass Agile Leadership die Fähigkeit ist, je nach Kontext ganz anders zu denken und zu handeln.

Ein echter Agile Leader ist aus meiner Sicht jemand, der nicht nur ein Catalyst Leader ist, sondern auch als Expert Leader (um den es in diesem Artikel geht) und Achiever Leader (das wird mein kommender Artikel sein) agieren kann. Und warum? Weil Führung, sei es bei Menschen, Produkten oder Organisationen, nie eindimensional ist. Theoretisch könnte man für eine bestimmte Art von Führung oder Management plädieren. Aber in der Praxis müssen wir erkennen, dass wir aufgrund der unterschiedlichen Kontexte nicht den einen richtigen Weg zur Führung von Mitarbeitern definieren können. Daher geht es bei Agile Leadership darum, dass wir als Führungskräfte in der Lage sind, unseren Führungsstil je nach Situation und Herausforderung zu überprüfen und anzupassen - oft auch als situative Führung bezeichnet.

Die Fähigkeit und Fertigkeit, verschiedene Führungsstile zu demonstrieren, ist der Schlüssel. Dafür gibt es immer mehr Belege. In diesem Artikel geht es vor allem um die Expertenführung und ihre Stärken, aber auch ihre Grenzen. Außerdem werden wir die verschiedenen Führungsstile - Expert, Achiever und Catalyst - miteinander in Verbindung bringen, damit du - als Leser - einen besseren Überblick über das große Ganze bekommst. Also, lasst uns eintauchen.

Warum ist der Expertenstil so wichtig?

Wie bereits in der Einleitung zu diesem Artikel erwähnt, sind viele Menschen im agilen Bereich, darunter auch viele "Leadership"- oder "Enterprise"-Coaches, der Meinung, dass ein Agile Leader nicht durch Fachwissen führt und daher auch kein Fachwissen haben muss. Ich bin da grundsätzlich anderer Meinung. Ich kann mir kein Unternehmen vorstellen, das in dieser komplexen Welt gedeiht, ohne eine Führungskraft mit tiefem Fachwissen über die Branche oder das Geschäftsmodell des Unternehmens zu haben.

Schauen wir uns gemeinsam ein paar Beispiele an. Steve Jobs kannte sich in der Technologiebranche bestens aus. Im Jahr 1976 war er einer der drei Gründer, die Apple Inc. ins Leben riefen. Unter seiner Führung hat Apple die Bedeutung von Personalcomputern und Personal Computing definiert und neu definiert. Elon Musk ist ein weiteres Beispiel dafür, dass er in jedem Bereich, in dem er arbeitet, ein enormes Fachwissen entwickelt hat, z. B. im Finanzwesen (PayPal), in der Elektromobilität (Tesla) oder in der Weltraumforschung (SpaceX). Er selbst gibt an, dass er etwa 80 % seiner Zeit mit Technik und Design verbringt - schau dir das Video unten an, um mehr darüber zu erfahren.

Wie verbringt Elon Musk seine Zeit?

Andere Beispiele sind Oprah Winfrey von HARPO Productions und Sara Blakely von Spanx. Beide haben sich ein umfassendes Fachwissen über die Branche angeeignet, in die sie einsteigen wollten, mit vielen Kunden gesprochen und schließlich unglaublich erfolgreiche Produkte und Unternehmen aufgebaut, auf deren Grundlage sie als einige der besten (weiblichen) Führungskräfte der Welt gelten. Am Ende dieses Artikels werden wir ein paar Links mit großartigen Podcast-Episoden von Menschen teilen, die wir in diesem Artikel erwähnen.

Amazon und Google - beides ungeheuer innovative Unternehmen - glauben so sehr an den Wert von Fachwissen und Kenntnissen, dass sie Fachwissen in die Amazon Leadership Principles und Google Manager Behaviours aufgenommen haben. Bei Amazon können mehrere Führungsprinzipien, darunter "Customer Obsession", "Dive Deep" und "Bias for Action", mit Expert Leadership in Verbindung gebracht werden. Bei Google kann vor allem "Man verfügt über wichtige technische Fähigkeiten, um das Team zu beraten" eindeutig mit Expert Leadership in Verbindung gebracht werden.

Versteht mich nicht falsch, ich bin kein Befürworter von Befehls- und Kontrollmanagement oder Mikromanagement. Aber es gibt eine große Grauzone zwischen diesen beiden sehr autokratischen Arten der Mitarbeiterführung und der Laissez-Faire-Führung. Wie bereits erwähnt, ist eine großartige Führungskraft in der Lage, den richtigen Führungsstil zu finden, je nachdem, in welchem Kontext sie sich befindet. Und nebenbei bemerkt: Ich persönlich glaube nicht, dass Laissez-faire eine gültige Führungsoption ist.

Ein Beispiel, das ich in meinem Agile Leader Online-Kurs erzähle, ist das folgende: Du weißt wahrscheinlich, dass ich von Haus aus Mediziner bin, falls nicht, weißt du es jetzt. Stell dir vor, ich wäre im Jahr 2008 frischgebackener Absolvent der medizinischen Fakultät. Hätte ich nicht den Weg gewählt, den ich eingeschlagen habe, nämlich in die Unternehmensberatung zu gehen und schließlich Unternehmer zu werden, hätte ich höchstwahrscheinlich eine Karriere als Notarzt eingeschlagen.

An meinem ersten Arbeitstag lerne ich also den behandelnden Arzt kennen, d.h. die Person, die für die Notaufnahme zuständig ist. Nach ein paar Augenblicken wird der erste Patient eingeliefert. Er ist in die Notaufnahme gekommen, weil er sich in den Finger geschnitten hat und behandelt werden muss. Wahrscheinlich wird der Arzt der Notaufnahme die Behandlung dieses Patienten an mich delegieren. Das ist etwas, womit ich - trotz meiner mangelnden Erfahrung - zurechtkommen sollte.

Ein paar Stunden später, nachdem ich eine Reihe von Patienten mit kleineren Notfällen behandelt habe, kommt ein neuer Patient mit allen Symptomen eines Herzinfarkts herein: Schmerzen in der linken Brust, Kurzatmigkeit, usw. Was würdest du von dem behandelnden Arzt in der Notaufnahme erwarten? Würdest du von ihm erwarten, dass er die Patienten weiterhin an mich delegiert? Oder würdest du von ihnen erwarten, dass sie die Ärmel hochkrempeln und das Leben des Patienten retten? Das ist natürlich eine rhetorische Frage.

Diese Situation zeigt deutlich den Wert von Fachwissen und den Wert von fachkundiger Führung in dieser besonderen Situation. Ich glaube, wir sind uns alle einig, dass ein Oberarzt, der sich selbst um alle Patienten kümmert, nicht überlebensfähig ist, da kein anderer Arzt es lernen wird. Aber wenn der Oberarzt alle Patienten an mich delegieren würde - trotz meiner mangelnden Erfahrung - wäre das auch nicht das Richtige, denn dann würden wahrscheinlich Menschen sterben.

Was ist ein Expert Leader?

Eine Führungsexpertin oder ein Führungsexperte ist in erster Linie jemand, der in dem Bereich, den er oder sie leitet, über fundierte Kenntnisse verfügt. Wenn sie ein Team leiten, sollten sie sich mit der Arbeit des Teams und der Teammitglieder bestens auskennen. Ein Beispiel dafür sind Führungskräfte in der Personal- oder Finanzabteilung eines Unternehmens.

Wenn sie ein Produkt leiten, sollten sie genau verstehen, warum dieses Produkt überhaupt gebaut wird. Welche Kunden und Probleme werden bedient. Mit welchen Wettbewerbern haben wir es zu tun und wie stark ist unser Geschäftsmodell. Ich persönlich bezeichne dies als Fachwissen, das z.B. jeder gute Produktverantwortliche oder Produktmanager haben muss.

Wenn sie ein Unternehmen leiten, sollten sie die Mission und Strategie des Unternehmens nicht nur verstehen, sondern auch gestalten. Sie sollten verstehen, wie alles, was die Organisation tut und wofür sie Geld ausgibt, der Strategie und dem Auftrag dient. Und nicht zuletzt sollten sie in der Lage sein, zu erkennen, ob die Organisation sinnvolle Fortschritte macht oder nicht. Es wird nicht erwartet, dass eine Führungskraft dies allein tut, aber sie sollte sich bewusst sein, dass all dies zu ihren Aufgaben gehört.

Ein weiterer Teil der Führungsexpertise ist die Art und Weise, wie die Führungskraft im Alltag handelt. Was ist ihr erster Instinkt, wenn etwas schief läuft? Welche Annahmen haben sie über die Art und Weise, wie sie andere Menschen führen sollen? Beeinflussen, manipulieren oder befehlen sie ihr Team, bestimmte Entscheidungen zu treffen?

Was sind die wichtigsten Merkmale einer erfahrenen Führungskraft?

Bevor wir uns mit den Hauptmerkmalen von Führungsexperten befassen, sollten wir uns erst einmal einen Überblick darüber verschaffen, warum Menschen überhaupt Führungsexperten sind oder als solche handeln. Frag dich, aufgrund welcher Eigenschaft oder aus welchem Grund werden Menschen in Führungspositionen befördert? In fast allen Fällen ist es ihr Fachwissen in einem bestimmten Bereich. Zum Beispiel wird der beste Entwickler in der Entwicklungsabteilung zum Chefentwickler befördert oder die beste Person im Vertriebsteam wird zum Vertriebsleiter. Fachwissen in einem bestimmten Bereich ist der Hauptgrund für die Beförderung in Führungspositionen.

Wenn du als Experte befördert wirst, was glaubst du, was die Leute von dir als Führungskraft erwarten? Diese Frage kannst du dir selbst stellen. Wahrscheinlich gehst du davon aus, dass es deine Aufgabe ist, Probleme zu lösen, weil du der Experte bist. Stimmt das? Das ist genau das Verhalten, das wir bei vielen Expertenführungskräften beobachten. Was auch immer du in den nächsten Absätzen liest, denke daran, dass Menschen in vielen Fällen auf der Grundlage von Annahmen handeln, die sie über die Erwartungen anderer Menschen an sie haben.

In unserem Certified Agile Leadership Training und unserem Online-Kurs zum Selbststudium für Agile Leader charakterisieren wir einen Expert Leader mit den folgenden Eigenschaften. Ein reiner Expert Leader...

  • redet viel aus einer "Ich"-Perspektive, die auf seinem Ego basieren könnte
  • macht die Dinge entweder selbst, was zu einem vollen Terminkalender führt, oder diktiert anderen Leuten, was sie wie zu tun haben, d.h. er übt seine Expertenmacht aus
  • hat sehr wenig Vertrauen in andere Menschen, hört nicht zu und will sich am liebsten "klonen"
  • betrachtet Menschen als Probleme oder Problemverursacher, was dazu führt, dass er eine Politik der offenen Tür nicht wirklich schätzt
  • trifft sich hauptsächlich in 1:1-Situationen, da er Interaktion, Co-Kreation und Zusammenarbeit nicht fördern will
  • ist sehr auf Aufgaben und spezifische Aktivitäten fokussiert.

Die meisten der oben genannten Dinge klingen sehr negativ, vor allem, wenn wir Führungskräfte suchen, die Menschen, Produkte und Organisationen weiterentwickeln. Aber Expert Leaders haben auch positive Eigenschaften, insbesondere die folgenden. Expert Leaders...

  • sind klug und kennen sich in ihrem Fachgebiet sehr gut aus
  • sind sehr leidenschaftlich bei der Arbeit, die sie tun
  • Sie sind großartige Problemlöser
  • Sie haben eine Menge Energie und keine Angst davor, die Ärmel hochzukrempeln und die Arbeit zu erledigen!
Expert Leadership Charakteristiken

Die Herausforderung oder die Kunst der Führung besteht darin, bei Bedarf die Rolle eines Expert Leader zu spielen, aber auch anders zu handeln, wenn die Expertenrolle dir, deinem Team oder deiner Organisation nicht gut tut. Im Rahmen meines Online-Kurses für Agile Führungskräfte habe ich ein kurzes Video erstellt, in dem es um die Rolle des Expert Leader geht.

Expert Leader

Wer sind Beispiele für Expert Leadership?

Wie bereits erwähnt, gibt es eine ganze Reihe großartiger Beispiele für Expert Leadership. Wir haben bereits über Steve Jobs, Oprah Winfrey, Elon Musk und Sara Blakely berichtet. Aber sei dir bewusst, dass keiner von ihnen die ganze Zeit als Expert Leader agiert. Wenn wir uns eine Person wie Elon Musk ansehen, ist es unmöglich, dass er ein reiner Expert Leader ist, während er gleichzeitig CEO mehrerer großer Unternehmen ist. In seinen Videos spricht er sehr deutlich darüber, wie er bestimmte Aufgaben, vor allem bei SpaceX, an den COO delegiert, damit er sich intensiv mit Technik und Design beschäftigen kann.

Dieses kurze Video von Steve Jobs ist ein guter Beweis dafür, dass man zwar ein Experte und sehr detailorientiert sein kann, aber auch seinen Mitarbeitern viele wichtige Entscheidungen überlassen muss.

Steve Jobs über das Managen von Angestellten

Bei Amazon, einem anderen Unternehmen, das Wert auf Fachwissen legt, gibt es spezielle Praktiken und Richtlinien, die den Führungskräften helfen, ein besseres Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Entscheidungen zu finden. Eine dieser Praktiken sind Entscheidungen vom Typ 1 und vom Typ 2. Du kannst dieses Konzept in einem großartigen Buch von Colin Bryar und Bill Carr (zwei ehemalige Amazon-Führungskräfte) mit dem Titel Working Backwards.

Colin Bryar über sein Buch "Working Backwards"

Wie entwickelst du dich zu einer erfahrenen Führungskraft?

In diesem Abschnitt soll es nicht darum gehen, wie man kein Expert Leader wird. Ich bin der Meinung, dass Fachwissen und damit auch die Führung durch Experten für eine Organisation wertvoll sind. Die Frage, die man sich stellen sollte, ist, wann man sie anwenden sollte (was wir als Nächstes beantworten werden), wie man zu einer solchen wird und wie man zusätzliche Fähigkeiten aufbaut, um die Agilität der Führung zu verbessern. Beginnen wir mit der Frage, wie man ein Expert Leader wird.

Wie bei allem im Leben muss man Zeit und Übung investieren, um ein Experte auf einem Gebiet zu werden. Ich kann das nicht genug betonen. Wenn du ein Experte in der Technik werden willst, dann baue etwas. Wenn du ein Experte im Verkauf sein willst, verkaufe etwas. Du willst ein HR-Experte sein, dann werde ein großartiger Recruiter, baue eine Karrierestrecke auf, usw. Wir müssen etwas tun, um in jedem Bereich Fachwissen aufzubauen.

Darüber hinaus müssen wir lernen. Lies, hör zu, schau zu und nimm an Workshops teil, um von Leuten zu lernen, die Experten in deinem Arbeitsbereich sind. Wenn du ein Experte in Sachen Führung werden willst - und ja, auch das ist eine Fähigkeit, die es zu beherrschen gilt - gibt es eine Reihe von Lernmöglichkeiten, die am Ende dieses Artikels erwähnt werden. Aber das Wichtigste ist, dass du auch etwas tust. Niemand wird ein Experte in Sachen Führung, ohne jemals Menschen zu führen.

Die nächste Frage ist, wie du deine Fähigkeiten erweiterst, wie du vorankommst, wie du ein Achiever und später ein Catalyst Leader wirst? Eine Sache, von der ich abrate, ist, vom Experten zum Generalisten zu werden. Es ist großartig und wichtig, ein breites Wissen in vielen Bereichen zu haben, vor allem je höher man in einer Organisation aufsteigt. Die Rotation durch verschiedene Abteilungen kann eine gute Möglichkeit sein, dies zu erreichen.

Um deine Führungskompetenzen zu erweitern, worum es auf dieser Reise letztlich geht, musst du zuallererst akzeptieren, dass "das, was dich hierher gebracht hat, dich nicht dorthin bringen wird" (Zitat Marshall Goldsmith). Henry Ford wird mit den Worten zitiert: "Warum ist es so, dass jedes Mal, wenn ich um ein Paar Hände bitte, diese mit einem Gehirn ausgestattet sind? Das mag vor hundert Jahren ein Erfolgsrezept gewesen sein, aber in der Wissens- und vor allem in der Kreativwirtschaft ist es ein Rezept für Misserfolg.

Die Entwicklung dieses Bewusstseins hilft dir, dein tägliches Verhalten zu überprüfen und anzupassen. Ermutigst du andere Menschen dazu, etwas beizutragen, oder schließt du sie bewusst oder unbewusst aus? Sobald du verstehst, wie du dich verhältst, kannst du dich entscheiden, anders zu handeln, damit du ein anderes Umfeld schaffst. Ein Umfeld, in dem sich andere ermutigt, gestärkt und wertgeschätzt fühlen. Ein paar Tipps, wie du das konkret machen kannst, findest du in im Artikel "7 wertvolle Dinge, die du als agile Führungskraft in einem selbst-verwalteten Team tun kannst", den ich vor ein paar Monaten geschrieben habe.

Wann wendet man Expert Leadership an?

Führung kann in vielen verschiedenen Kontexten gelernt werden. Natürlich kannst du Führung am Arbeitsplatz lernen, aber auch als Elternteil, in einer NGO usw. kannst du die verschiedenen Aspekte von Führung lernen. Ich persönlich habe eine Menge gelernt, als ich Vater von drei Kindern war. Warum ich das jetzt erzähle, liegt daran, dass wir als Eltern nicht die Absicht haben sollten, auf Dauer als Führungsexperten zu agieren, aber in vielen Fällen müssen wir es tun. Lass mich dir sagen, warum.

Ob wir eine bestimmte Art von Führung anwenden, hängt von zwei Dingen ab: a) von deiner Fähigkeit dazu und b) vom Kontext. Angenommen, du hast die Fähigkeit dazu. Wie entscheidest du dann, ob der Kontext erfordert, dass du als Expert Leader agierst oder nicht? Im Allgemeinen betrachte ich vier Dinge, um diese Entscheidung zu treffen. Diese vier Dinge beziehen sich auf die Menschen, mit denen ich arbeite.

Klarheit

Inwieweit haben die Menschen in unserer Organisation Klarheit darüber, wo wir als Organisation hinwollen? Wenn es keine Klarheit gibt, werden die Menschen wahrscheinlich nicht in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, die dazu beitragen, dass unsere Organisation ihre Ziele erreicht. Wenn es an Klarheit mangelt, liegt das meist an der Kommunikation der Führungskräfte oder an deren Mangel. Kurzfristig musst du vielleicht die Entscheidungen für dein Team treffen, d.h. als Expert Leader agieren, aber langfristig solltest du dafür sorgen, dass dein Team die nötige Klarheit erhält, um selbst Entscheidungen treffen zu können.

Kompetenz

Wie kompetent sind unsere Mitarbeiter/innen, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen? Dies bezieht sich sowohl auf die Fachkompetenz, d.h. das Wissen über die Kundenbedürfnisse, das Wettbewerbsumfeld usw., als auch auf die allgemeinen Problemlösungsfähigkeiten. Wenn wir glauben, dass es unseren Mitarbeitern an Kompetenz mangelt, ist es unsere Aufgabe als Führungskraft, sie zunächst zu befähigen, bevor wir sie ermächtigen können. Als Expert Leader kannst du wahrscheinlich sehr gut einschätzen, welche Schlüsselkompetenzen dein Team entwickeln muss. Du kannst ihr Wachstum unterstützen, indem du sie anleitest.

Commitment

Setzen sich die Mitarbeiter/innen dafür ein, die Unternehmensziele zu erreichen? Ist das Team, das an dem Produkt arbeitet, leidenschaftlich bei der Sache oder zählt es nur Stunden, um zu zeigen, dass es beschäftigt ist? Haben wir eine Gruppe von Missionaren oder Söldnern? Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, dafür zu sorgen, dass in einer Organisation Missionare arbeiten. Das liegt zum einen daran, eine überzeugende Unternehmensmission und Produktvision zu entwickeln und zu vermitteln, zum anderen aber auch daran, die richtigen Leute zu rekrutieren und zu halten.

Dies ist einer der wichtigsten Bereiche, in denen du dein eigenes Urteilsvermögen als Expert Leader in Frage stellen solltest. Ich habe Fälle erlebt, in denen Führungskräfte am Engagement ihrer Teams gezweifelt haben, weil für die Führungskraft alles klar schien, während das Team viele Fragen hatte. In Wirklichkeit lag es also nicht an mangelndem Engagement, sondern an einem Mangel an Kontext und Kompetenz. Sei dir deiner eigenen Vorurteile bewusst.

Mut

Sind die Menschen mutig genug, um wichtige Entscheidungen zu treffen, oder schieben sie Entscheidungen auf und werden zu langsam? Wenn Menschen in die Lage versetzt werden, wichtige Entscheidungen zu treffen, d.h. wenn sie Klarheit oder, wie Reed Hastings, der CEO von Netflix, sagen würde, Kontext und Kompetenz haben, ist es eine Frage des Mutes, ob sie bereit sind, schwierige Entscheidungen zu treffen oder nicht. Ein psychologisch sicheres Umfeld, eine Kultur des Experimentierens und des Umgangs mit Misserfolgen sind allesamt Zutaten, um mutigere Einzelpersonen und Teams zu schaffen. Wenn Menschen Angst vor Bestrafung haben, werden sie immer auf Nummer sicher gehen. Sind sie aber hungrig nach Sieg und Erfolg, werden sie Risiken eingehen.

Versuche zu verstehen, warum dein Team Entscheidungen aufschiebt. Wenn das Risiko für sie zu hoch ist, ist es deine Aufgabe, entweder das Risiko zu verringern oder die Entscheidung für sie zu treffen. Als Leiter/innen tragen wir letztlich sowieso die Verantwortung.

Ich bin mir sicher, dass es noch eine Menge anderer Fragen und Modelle gibt, die dir dabei helfen können, herauszufinden, ob und wann du Expert Leadership anwenden solltest. Diese vier haben mir gute Dienste geleistet, da sie auch zu konkreten Maßnahmen führen. Immer wenn ich merke, dass ich als Experte handeln muss, kann ich mich sofort fragen, was ich tun muss, um das zu ändern. Braucht mein Team mehr Klarheit, mehr Kompetenz, mehr Engagement oder mehr Mut? Manchmal ist es nichts von alledem, aber dann ist es einfach meine Entscheidung, die ich treffen muss.

Wo kann ich mehr über Expertenführung lernen?

Es gibt eine Fülle von Inhalten, von denen du lernen kannst. Die folgende Liste ist keineswegs vollständig, aber wahrscheinlich ein guter Anfang, um deinen Führungsstil zu verändern und zu erweitern. Denke daran, dass es nicht darum geht, von der autokratischen Führung zur demokratischen Führung, zur transaktionalen Führung oder zur transformationalen Führung überzugehen. Es geht vielmehr darum, von verschiedenen Führungstheorien zu lernen und deinen Werkzeugkasten zu erweitern, damit du in deiner Führung flexibler wirst.

Lerne

Wenn du tiefer in das Thema Agile Führung eintauchen willst, empfehlen wir dir natürlich unsere eigenen Angebote, d.h. unsere Online-Kurse zum Selbststudium und die Live-Schulungen.

Lies

Es gibt viele Bücher, die sich mit der Bedeutung von fundiertem Fachwissen für die Führung von Teams, Produkten und Organisationen befassen. Einige andere Bücher können dir helfen, ein besserer Student der Führung zu werden.

Schau

Steve Jobs spricht während seiner Zeit bei NeXT über echtes Fachwissen
Vollständiges Interview mit Elon Musk, in dem er auch darüber spricht, wie er seine Zeit verbringt.

Anhören

Sara Blakely bei How I Built This
Sara Blakely bei Masters of Scale

Kontakt

Wenn du Fragen hast oder eine größere Anzahl von Führungskräften in deiner Organisation entwickeln möchtest, kannst du uns gerne eine Nachricht schicken. Du kannst uns über team(at)scrum-academy.com kontaktieren.

Autor

Sohrab Salimi

Scrum Academy GmbH

Sohrab ist langjähriger Certified Scrum Trainer (CST) und CEO der Scrum Academy GmbH mit Sitz in Köln. Er ist ausgebildeter Mediziner und war vor der Gründung der Scrum Academy u.a. für Bain & Company als Consultant und als CIO bei der SE-Consulting tätig. Als Consultant & Trainer betreut er bereits seit über einem Jahrzehnt Unternehmen verschiedenster Branchen zu Themen rund um Agile Transformation, Innovation und Organisationsentwicklung.

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