Agile goed toepassen: Agile Transformatie

Darrell Rigby, Partner & Director van Bain & Company en Head van de Global Innovation & Agile Practices was de vijfde spreker op de Agile100 in mei 2020. Welke uitgebreide vakkennis hij in meer dan 40 jaar als adviseur heeft opgebouwd, liet hij zien in zijn presentatie over: „Doing Agile Right – Transformation Without Chaos".

Trouwe lezers van deze blog weten dat de Agile Transformation een onderwerp is waar ook onze trainers zich mee bezighouden. De presentatie gaat over het gelijknamige boek, dat Darrell onlangs heeft uitgebracht. In zijn sessie behandelt hij de belangrijkste punten van een succesvolle agile transformatie en bespreekt hij aan het einde samen met zijn compagnon, trainer van de Scrum Academy en moderator van de Agile100, Sohrab Salimi, aan welke voorwaarden voldaan moet worden voor een werkende en duurzame transformatie.

Meer over Darrell Rigby

„We moeten de organisatie efficiënt leiden, maar we moeten ons ook aanpassen. Die balans vinden is het lastige deel."

Darrell Rigby is een in Boston gevestigde partner en hoofd van de Global Innovation and Agile Practices bij Bain & Company. Hij is ook het voormalige hoofd van de wereldwijde retailadviestak van Bain. Gedurende zijn tweeënveertigjarige adviescarrière heeft Darrell Rigby opdrachten geleid in een breed scala aan sectoren, waaronder innovatieve groeistrategieën voor meer dan honderd van 's werelds toonaangevende bedrijven.

Agile goed doen – Transformatie zonder chaos

Transcript van de sessie met Darrel Rigby over "Doing Agile Right"

Hier vind je een transcript van de lezing in het Duits. Op belangrijke plekken hebben we de tijdstempels voor je toegevoegd, zodat je weet op welk moment in de video je de dingen kunt terugkijken. We wensen je veel leesplezier!

Sohrab:
Laten we verdergaan met de presentatie van Darrell. Darrell is Senior Partner Director bij Bain and Company. Bain and Company was mijn eerste werkgever nadat ik mijn studie geneeskunde had afgerond. Daarom heb ik nog steeds een sterke band met deze organisatie en ik ben heel blij dat Darrell vandaag bij ons is. Hij leidt de afdeling agile innovatie. Ik denk dat hij zelf een paar woorden over zichzelf zal zeggen. Zodra ik het woord aan Darrell geef, is het podium helemaal van jou.

Darrell:
Bedankt, Sohrab! Het is me een genoegen om bij je te zijn. Heel erg bedankt.
Mijn naam is Darrell Rigby. Ik werk al 42 jaar bij Bain. Ik leid Bains wereldwijde Innovatie- en Agile-platform en ik geloof heel sterk in Agile en het vermogen ervan om bedrijven te transformeren. Ik schat dat ik het afgelopen jaar gesprekken heb gevoerd met leidinggevenden van meer dan 100 bedrijven, en het is fascinerend waar ik met hen over heb gesproken.
De veruit meest gestelde vraag is hoe we een bedrijf kunnen opbouwen dat floreert in een wereld van onvoorspelbare en versnelde verandering. En ik denk dat die vraag me niet zou moeten verbazen, want als je bedenkt waarmee leidinggevenden tegenwoordig te maken hebben, moeten ze echt werken in een omgeving van voortdurende crises en onvoorziene gebeurtenissen.

(00:01:36,94) —  Het klopt dat op dit moment het middelpunt van de aandacht deze verschrikkelijke pandemie lijkt te zijn.
Maar zodra dit een beetje afneemt, zullen er andere ziektes zijn en daarnaast digitale disrupties, terroristische gebeurtenissen, militaire conflicten, handelsoorlogen en sociale onrust, evenals milieucrises en natuurrampen.
Er komt simpelweg geen einde aan de manier waarop deze onvoorspelbare omgeving tegenwoordig op bedrijven inwerkt.
En wat ik bedrijven altijd vertel en wat ik vandaag met jullie wil delen, is dat bedrijven, om in dit soort dynamische omgevingen duurzaam succes te kunnen behalen, twee essentiële activiteiten in balans moeten houden.

• Ten eerste moeten ze het bedrijf runnen. Laten we het operatie noemen, ze moeten het bedrijf betrouwbaar en efficiënt runnen.
• Ten tweede moeten ze het bedrijf veranderen. Laten we dat innovatie noemen. Ze moeten zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving. Ze moeten in staat zijn om snel en effectief te handelen, om de juiste dingen op het juiste moment te doen.

En ik weet dat veel agile fanatiekelingen geloven dat het doel van Agile is om standaard werkprocedures te vernietigen en bureaucratie uit te roeien. Ik geloof echter niet toevallig dat het runnen van het bedrijf en het veranderen van het bedrijf heel verschillende vaardigheden vereisen. Bovendien geloof ik dat dit zelfs complementaire vaardigheden zijn. Ze hebben elkaar nodig om succesvol te kunnen zijn, om te kunnen floreren.

(00:03:30,83) —  Als je over evolutie nadenkt als model voor het bedrijfsleven, wil je niet elke keer dat er een nieuw cheeta-jong of een ander wezen geboren wordt, alles aan dat organisme veranderen. Je wilt de dingen die werken behouden. Je wilt die efficiënter dan ooit runnen. Maar er zijn nieuwe eigenschappen die je moet omarmen, je moet je aanpassen aan de omgeving en daar moeten die dingen samenkomen.

Statische en chaotische organisaties

Het probleem is alleen dat deze bureaucratieën, die zo goed zijn in het runnen van de zaak, tot onevenwichtige systemen hebben geleid, en dat wat we in een agile organisatie zoeken, het gulden midden is tussen een statische organisatie en een chaotische organisatie.

Agile is dus niet echt de antithese van stilstand. Agile is het gulden midden tussen een statische organisatie en een chaotische organisatie. Je kunt in beide dimensies uit balans zijn. Maar het probleem is dat de bureaucratie haar invloed op de een of andere manier heeft overbelast.

Het is een beetje alsof kudzu alles op zijn pad vernietigt, en het is niet zo dat bureaucratie van nature slecht is.

(00:05:00,66) —  Het is niet zo dat agiliteit van nature slecht is, maar bureaucratieën met hun hiërarchische commandostructuren en arbeidsdeling en gespecialiseerde functies hebben een omgeving gecreëerd waarin managers plannen en medewerkers uitvoeren. Vervolgens controleren de managers streng of de medewerkers zich aan die plannen houden.

Ze richten zich op het produceren van producten in plaats van op het vervullen van klantbehoeften. Meestal richten ze zich op het maken van dingen in plaats van op het vervullen van klantbehoeften – voorspelbaarheid wordt belangrijker dan doorbraken.
We hebben liever voorspelbare resultaten, ook al zijn die resultaten niet zo sterk als ze zouden kunnen zijn.

En we beginnen te geloven dat het voldoen aan de kwartaalverwachtingen voor de winst het belangrijkste is wat een bedrijf kan doen. Dus laten we grotere kansen liggen die misschien minder voorspelbare, maar betere resultaten opleveren.
En het eigenlijke doel is om mensen net zo voorspelbaar als machines te laten werken. Als we ze alleen maar zover konden krijgen om te doen wat hen gevraagd wordt, zo efficiënt mogelijk, dan zouden we dat als een succes beschouwen.

(00:06:27,84) —  Wat we met Agile proberen, is dit uit balans geraakte systeem weer in balans brengen. Voor ons boek hebben we enorm veel onderzoek gedaan om te achterhalen of Agile werkt, en we hadden het geluk om voor het eerst 70 onderzoeksprojecten samen te brengen, honderdduizenden agile teams over de afgelopen 25 jaar, om deze data te verzamelen en eens en voor altijd te toetsen of Agile het vermogen heeft om de balans en de resultaten te verbeteren, en de antwoorden zijn overweldigend ja.

Ten eerste, dat innovatie de bedrijfsresultaten op breed niveau verbetert. Je kunt het grote aantal zien van het overweldigende percentage onderzoeksrapporten dat bewijst dat innovatie bedrijven helpt. Ten tweede, dat agile innovatie zelfs beter is dan reguliere innovatie.

Niet 100% van de onderzoeken laat dit zien, maar overweldigend is het antwoord Ja en bijna nooit is het antwoord Nee. Sommige zijn niet eenduidig, maar kijk eens naar de grootte van die groene balken die Ja zeggen!

(00:07:51,88) —  Statistisch gezien is er empirisch bewijs dat Agile werkt, dat de voordelen standhouden. Dat als agile over meerdere teams wordt opgeschaald, agile ruimschoots verder werkt en dat agile organisaties hun resultaten kunnen verbeteren. Dat is allemaal heel bemoedigend! Ik denk dat als 70 tot 90% van de objectieve onderzoeksrapporten van derden zegt dat Agile werkt, Agile een manier is om het evenwicht te herstellen en de resultaten te verbeteren.

Agiliteit wordt verkeerd begrepen en toegepast

Er is maar één probleem en dat is dat veel te veel bedrijven agile verkeerd aanpakken, en onze grootste angst is dat het verkeerd toepassen van agile dreigt om agile op de schroothoop van management te gooien. We houden ons al bezig met management.
Managementtrends, tools en technieken van de afgelopen 27 jaar.

(00:08:51,13) —  Bain heeft het grootste en langstlopende onderzoek naar managementtools en -technieken. En we hebben deze patronen al eerder gezien, we hebben gezien wat er met re-engineering en kwaliteitskringen gebeurt als ze verkeerd worden gebruikt. En we zien allerlei vormen van verkeerde toepassingen van Agile, om maar een voorbeeld te noemen, en ik zal ze niet allemaal opnoemen, maar een van de meest voorkomende problemen die we zien is simpelweg de toename van werk in het proces en multitasking.

Dus leidinggevenden zetten zogenaamde agile teams op, maar dat zijn geen agile teams. Het zijn groepen van 20 mensen die parttime in de teams werken, die multitasken en niet agile werken. Ze verwarren snellere predict-command-and-control-processen met agile. Er zijn te veel leidinggevenden die agile definiëren als "sneller dan voorheen".

We zien veel voorbeelden van bureaucratische big-bang-transformaties en nageaapt Agile. Wat ik daarmee bedoel is een big-bang-transformatie waarbij de leidinggevenden 6 tot 9 maanden achter gesloten deuren verdwijnen.
Ze komen tevoorschijn met een heel bureaucratische transformatie-aanpak met een groot, enorm programmamanagemenkantoor. Met een geherstructureerde organisatie met mensen die maar liefst twee hele dagen agile training hebben gevolgd.

(00:10:33,51) —  En nu hebben we een compleet andere organisatiestructuur. Mensen in andere functies die eerlijk gezegd vaak niet weten wat ze doen, maar ze kopiëren de organisatiestructuur van een ander bedrijf dat hoog aangeschreven staat.

Misschien Spotify bijvoorbeeld. En als Spotify dus Squads en Tribes en Chapters heeft, dan moeten wij dat ook doen. We nemen gewoon wat Spotify in hun ontwikkel- en engineeringafdeling doet en passen dat toe op ons hele bedrijf. Ook al is dat niet wat Spotify doet.

Trouwens, we zien dat agile wordt gebruikt als eufemisme voor ontslagen. Laten we beginnen met het ontslaan van 20-30% van de organisatie. We krijgen deze nieuwe efficiëntiewinsten en dan worden we agiler.

Helaas zien we te vaak dat deze herstructureringen de verantwoordelijkheden van de business units vernietigen en de prestaties aantasten. Ook hier wil ik niet alle punten opnoemen, maar er slechts een paar kort aanstippen. Laat me beginnen met het idee "laten we het werk in de processen verhogen", want je weet wat er gebeurt als leidinggevenden gefrustreerd zijn omdat ze niet genoeg innovatie voortbrengen.

Het antwoord is simpel. We voegen gewoon meer innovatieprojecten toe, dan hebben we meer innovatie en worden we succesvoller. Ik verwijs hier naar de wet van Little. Die heeft een formule die zegt, laat me je uitleggen waarom dat niet werkt.
Als we ervan uitgaan dat we, laten we zeggen, 10 projecten per week kunnen verwerken, en we vandaag 100 projecten in het systeem hebben, dan betekent dat dat het gemiddelde innovatieproject 10 weken in het systeem zit.

Als we gewoon meer projecten aan het systeem toevoegen, is het simpel te berekenen wat er zal gebeuren, en dat is dat we er niet meer uit zullen krijgen. Het is alleen zo dat het gemiddelde project 100 weken in het systeem zal zitten, in plaats van 10 weken.

(00:12:56,24) —  En als werk zo lang onderhanden is, gebeuren er allerlei nare dingen, zoals dat klantbehoeften veranderen en de concurrentie erop reageert. En dus is het waarschijnlijk dat aan het einde van die 100 weken, als we iets op de markt brengen, het vrijwel zeker al verouderd zal zijn op het moment dat het uitkomt.

Daarnaast is er een concept dat flow-efficiëntie heet, ofwel de snelheid waarmee dingen op de markt worden gebracht. De flow-efficiëntie is eenvoudig te berekenen. Waar we echt naar kijken is hoe lang het duurt voordat iets het systeem in en weer uit gaat. Als we een klantbehoefte zien, hoe lang duurt het dan om op die behoefte te reageren, en we kunnen die totale tijd bekijken en opsplitsen in twee componenten.
Hoeveel van die tijd wordt besteed aan het werken aan het project en hoeveel van die tijd is wachten? Helaas blijkt dat de flow-efficiëntie bij de meeste bedrijven zelden beter is dan 15-20%.

Dat betekent dat we het grootste deel van de tijd aan het wachten zijn en het verkorten van de wachttijd heeft daarom vijf keer meer impact dan harder en sneller werken. Wat zijn dan wachttijden? Waar besteden we onze wachttijd aan? Nou, soms zijn het operationele processen zoals strategische planningskalenders. Dat gebeurt maar één keer per jaar. Dus we kunnen iets dat faalt niet stoppen totdat het jaar voorbij is.
We kunnen iets dat dringend is niet starten totdat de kalender begint. Misschien wachten we op goedkeuringen voor beslissingen. Misschien wachten we op software-releaseschema's of op regelgeving van de overheid of op het toewijzen van mensen aan het team. Tientallen andere factoren die teams laten wachten.

En als bedrijven beginnen met het ontslaan van operationele en ondersteunende medewerkers om agile teams te betalen, zonder deze bedrijfsprocessen opnieuw uit te vinden. Dan betekent dat alleen maar dat we minder mensen hebben om dezelfde hoeveelheid werk te doen.

(00:15:16,85) —  Dus zullen we de wachttijd verhogen en dat leidt tot veel langzamere snelheden, langere wachtrijen, langere wachttijden, meer werk in het proces.

Multitasking maakt ons dom

En om het nog erger te maken: managers die dit zien gebeuren, zijn zo wanhopig om de bezettingsgraad te verbeteren en de kosten te verlagen, dat ze de wachttijd opvullen door mensen extra projecten te geven.

Dat betekent multitasking en we weten allemaal dat multitasking ons dom maakt. Het verlaagt ons IQ met 10 punten. Het vermindert onze focus en het is gewoon iets verschrikkelijks om een agile team aan te doen, omdat het de wachttijden verergert en de ontwikkelcycli verder vertraagt. En uiteindelijk daalt helaas ook de innovatiesnelheid.

Een van de belangrijkste punten die ik je graag wil meegeven, is dat jaarlijkse cycli gewoon belachelijk zijn. Ik weet niet hoe we erbij gekomen zijn. Als je je afvraagt wat er zo bijzonder is aan een jaar?
Het antwoord is dat het alleen maar bijzonder is omdat de aarde er zo lang over doet om rond de zon te draaien. Tja, wat een gekke manier om zaken te doen! Wat een gekke manier om iets te doen.

Over strategie of budgettering of planning zeggen: "Tja, ik ga alles bepalen op basis van hoe lang de aarde erover doet om rond de zon te draaien."
Gelukkig woon je niet op Neptunus, waar je 165 aardse jaren zou moeten wachten op een jaarlijkse bonus!
Het is gewoon een gekke gedachte om te zeggen: "Tja, ik kan hier nu niets mee doen, want we hebben pas een derde van onze weg rond de zon afgelegd. Zodra we onze baan voltooid hebben, pak ik het weer op."

Als je de jaarcyclus van een planeet wilt gebruiken, neem dan Mercurius. Want die draait elk kwartaal rond de zon. Misschien is dat een betere benadering, maar laat je niet beperken door jaarlijkse cycli.

(00:17:27,64) —  Het andere probleem dat we hebben, is dat bureaucratieën innovatieprogramma's proberen te managen zoals ze elke routinematige operatie zouden managen. En dat is: we beginnen met het analyseren van problemen, we genereren ideeën, we voorspellen zeer specifieke eisen. We ontwerpen, we ontwikkelen, we verifiëren en testen, we integreren, we implementeren en dan onderhouden we het.

Dat alles werkt eerlijk gezegd best goed. Als je in staat bent om zeer specifieke eisen een jaar, twee jaar van tevoren te voorspellen, dan kunnen bureaucratische voorspellings-, commando- en controleprocessen inderdaad werken.

Een derde van alle voorspellingen is fout!

Het probleem is dat dat niet klopt! In werkelijkheid is tweederde van alle voorspellingen fout!
Ik heb dit zelf getest. Ik vind van mezelf dat ik behoorlijk intelligent ben en best goed kan voorspellen. Ik heb mijn voorspellingen ongeveer 18 maanden bijgehouden en ze waren fout – en ik ben niet de enige.

(00:18:30,84) —  Er is inderdaad veel onderzoek, waaronder dit onderzoek aan de linkerkant van professor Amar Body, die de Inc.500 heeft bekeken – de snelst groeiende particuliere bedrijven in de VS – en zei: "Jullie zijn vandaag heel succesvol, laten we teruggaan naar jullie oorspronkelijke businessplan."

Hoeveel moest je je oorspronkelijke businessplan aanpassen om succesvol te worden? - Het antwoord is: 66%!
2/3 van de bedrijven zegt dat ze hun businessplan aanzienlijk moesten wijzigen om succesvol te zijn.

Ik heb ook met veel durfkapitaalfondsen gesproken over wanneer ze oorspronkelijk een nieuw bedrijf financieren. Hoeveel van hen houden zich aan het plan en hoeveel passen zich aan bij de meest succesvolle ondernemingen? Ook hier is het antwoord dat we in ongeveer twee derde van de gevallen de plannen moeten aanpassen.

Ik heb je maar een paar voorbeelden gegeven. Ik zit al 42 jaar bij Bain.

Ik ben duidelijk erg oud. Ik ben niet opgegroeid met spelen op iPads. Ik ben opgegroeid met spelen met dingen zoals Slinky, dat soort fysiek speelgoed.

Het interessante aan Slinky is dat het niet als speelgoed is uitgevonden. Het werd uitgevonden door een ingenieur die probeerde veren te ontwikkelen die moesten helpen om gevoelige instrumenten in balans te houden op woelige zee.

Maar terwijl hij aan die veer werkte, viel deze op een stapel boeken op een bureau, op een stoel, op de grond. Hij bleef rechtop staan en hij zei: best cool, dit zou een goed product kunnen zijn – en het werd een zeer succesvol stuk speelgoed.

(00:20:11,44) —  Slack, de snelst groeiende unicorn ooit. Slack begon niet als een tool om sociale ervaringen te delen. Het was een videogamebedrijf. Het ging failliet. Het is alleen zo dat ze tijdens het faillissement deze tool in de achterkamer vonden en zeiden: misschien kunnen we dit als product op de markt brengen – en dat deden ze. En het ging als een raket.

Durf te pivotten

Disney's Frozen is interessant om te bestuderen, want als je het originele script en de originele tekeningen van Elsa bekijkt, was Elsa een boze koningin. Ze moest worden zoals Cruella DeVil, zoals Maleficent, zoals Ursula. Ze was een boze koningin en toen kwamen er een man en een vrouw als songwriterteam die zeiden: "Wij denken dat ze verkeerd begrepen wordt. Luister naar dit nummer en heb alsjeblieft geduld met ons terwijl jullie ernaar luisteren. We weten dat het de dingen verandert."

Ze speelden een nummer genaamd "Let It Go" en toen de mensen het hoorden, zeiden ze: "Oh mijn god, dit verandert alles!" Ze maakten van Anna en Elsa bevriende zussen. Mensen die van elkaar houden. Ze maakten Elsa onbegrepen, maar goed, en dat veranderde de hele film en leidde tot een enorm succes.

(00:21:28,94) —  Velen van jullie zijn misschien bekend met Youtube, maar jullie weten niet hoe het begonnen is. Youtube was ongeveer een week lang een online video datingsite. Niet één persoon heeft een online video date gepost. En dus zeiden ze, tja, dit werkt niet, laten we het gewoon openstellen voor iedereen.

Mijn belangrijkste punt is, als er maar één ding is dat je meeneemt uit deze discussie vandaag, dan zou het dit moeten zijn: 67% of 2/3 van je voorspellingen — van wiens voorspellingen dan ook over wat dan ook van betekenis — zullen fout zijn!

Slechts 12% van alle transformatieprogramma's is succesvol

Plan daarom vanaf het begin om je aan te passen. Plan om je aan te passen! Dat is de enige weg naar succes. Interessant genoeg vind ik het fascinerend dat bij deze transformatieprogramma's ongeveer 12% van de grote veranderingsinitiatieven - slechts 12% succesvol is!

(00:22:33,24) —  Dat geldt voor bedrijfsprogramma's. Bain heeft dat onderzocht. Interessant genoeg geldt het ook voor goede voornemens voor het nieuwe jaar. Slechts 12% slaagt. Ik geloof niet dat dat toeval is. Ik denk dat er een gemeenschappelijk probleem is, namelijk dat mensen niet weten hoe ze moeten veranderen.

Het is niet zo dat het doel slecht is. Het is niet zo dat ze de verkeerde dingen doen. Het is dat ze niet weten hoe ze moeten veranderen. Waar ik het hierna over wil hebben, is hoe je het goed doet. En nogmaals, ik hoef dit niet allemaal door te nemen, maar we hebben 10 sleutels geïdentificeerd om agile goed te doen.

Nummer één: je moet weten wat je doet. Je moet een gefundeerde denkwijze en methoden hebben. Je moet geen programma starten als je geen idee hebt hoe het eigenlijk werkt. Je hebt duidelijke en overtuigende doelen nodig voor deze initiatieven. Je hebt metrics nodig om ze te volgen.

En ik weet dat de agile community er dol op is om te praten over het meten van resultaten in plaats van activiteiten, en dat klopt, maar je moet echt je inputs volgen.

(00:23:41,37) —  Hoeveel mensen hebben we die gekwalificeerd zijn, onze activiteiten zijn outputs zijn outcomes en of we onze doelen bereiken. Dat moet je doen om een succesvol systeem te bouwen. Je moet agile teams vormen die echt agile teams zijn met al deze eigenschappen. Je moet geprioriteerde, transparante backlogs hebben. Je moet roadmaps hebben, je moet adaptieve roadmaps hebben.

Er is een wijdverbreid misverstand waarvan ik denk dat het agile om zeep helpt, namelijk dat agile niet in planning zou geloven. Onzin. Agile plant? Agile heeft adaptieve roadmaps en geen vaste plannen. We hebben expliciete rollen en verantwoordelijkheden voor het ontdekken en ontwerpen en ontwikkelen en opleveren van deze innovaties.

We werken in kleine batches met snel feedback. Veel mensen denken dat het doel van die korte sprints is om mensen snel te laten werken. Helemaal fout! Het echte doel om sprints zo snel af te ronden, is dat we willen zorgen dat we voortdurend snel feedback van klanten krijgen en, wat net zo belangrijk is, dat we regelmatig successen behalen.

(00:24:57,15) —  Er is veel onderzoek naar teams dat aantoont dat het belangrijkste wat je kunt doen om een team gemotiveerd te houden, is ze zo vaak mogelijk te laten zien dat ze winnen.

Dus als je feedback krijgt, als je leert, als je constante vooruitgang ziet, dan ben je veel gemotiveerder. Veel succesvoller. Je kunt obstakels snel uit de weg ruimen en je bepaalt een stimulerend tempo, geen moordend tempo, geen burnout-tempo. Niet een traag tempo dat zo langzaam is dat je de ontsnappingssnelheid niet bereikt.

Maar je stelt een energiegevend tempo vast dat je kunt volhouden, want onze ambitie bij Bain en hoe ik met klanten werk is heel eenvoudig: we willen bedrijven helpen een organisatie te bouwen die gedijt in een wereld van onvoorspelbare en versnellende verandering!

We hebben in de recente Covid-crisis gezien dat veel bedrijven bijna toevallig over agiliteit praten. Ze noemen het niet de hele tijd agile. Maar afgelopen week had ik vijf gesprekken met leidinggevenden die zeiden: "Ik ben nog nooit zo trots geweest op mijn organisatie". We bewegen sneller. We raken niet verstrikt. We doen gedurfde dingen.

Het doel zijn systematische innovaties

En ons doel is om deze sporadische innovaties om te zetten in systematische innovaties. Zodat we de agiliteit kunnen behouden wanneer deze crises komen en gaan, in plaats van "oh, we zijn agile tijdens een crisis". En als die dan voorbij is, worden we weer bureaucratisch en vergeten we hoe het moet.

En als de volgende crisis komt, leren we het weer opnieuw. We willen een systeem opbouwen om dat te doen. We willen kracht en marktaandeel winnen terwijl deze veranderingen trage concurrenten uit de markt drukken. En we willen dat mensen terugkijken en trots zijn op hoe het bedrijf uitstekende resultaten levert door zijn doel vast te houden en te balanceren tijdens de crisis.

En dat betekent dat we klanten willen die dankbaar zijn voor wat we voor hen doen, medewerkers die veerkrachtig zijn. Ze zijn geïnspireerd om te leren en te groeien. Aandeelhouders die duurzaam succes boven kortetermijnwinsten stellen en gemeenschappen die trots zijn dat de organisatie en het bedrijf deel uitmaakt van hun gemeenschap.

(00:27:23,74) —  Dat is wat we proberen te doen. En om dat te bereiken, geloven we dat agile bedrijven drie dingen zullen doen:

• Ten eerste zullen ze het bedrijf betrouwbaar en efficiënt runnen.
• Ten tweede: ze zullen het bedrijf transformeren om onvoorspelbare kansen te benutten.
• En ten derde zullen ze deze twee activiteiten harmoniseren, zonder beide elementen te vernietigen.

Je gaat dus de business runnen en proberen de variabiliteit te minimaliseren. Dat is het kenmerk van operations. Dat is de reden waarom Lean Six Sigma zo populair is geworden in het operationele domein, want we willen voorspelbare, betrouwbare en efficiënte resultaten.

We willen variaties elimineren, maar verandering door bedrijfsinnovatie vereist juist variatie. We proberen stagnatie te bestrijden, we proberen aanpassing te versnellen, dus gaan we de variabiliteit verhogen en vervolgens heel snel onze verliezen door ineffectieve variaties beperken en onze winsten door succesvolle variaties vergroten. Alles wat we in deze grafiek onderaan zien, is het bovenste deel van de dingen die goed werken en die we succesvol kunnen laten groeien.

(00:28:39,34) —  Hoe doen we dat? Het antwoord is: we doen het op een agile manier. We doen het niet op een bureaucratische manier.

Als je erover nadenkt, hoe ironisch is het voor elke leidinggevende. Om te denken: "We gaan een agile organisatie creëren", dat is ons doel.

Nu willen we dat op de meest bureaucratische manier doen. Die we ons kunnen voorstellen. Een enorm programmamanagementbureau opzetten, allerlei controlesystemen. De hele organisatie meteen aan het begin herstructureren. - Hoe ironisch is het om te geloven dat dat gaat werken?! De kans is klein tot nihil.

Testen, Leren, Aanpassen

Succesvolle organisaties geloven dat je een agile organisatie op agile manieren bereikt, en dat betekent door te testen, te leren en aan te passen. We beginnen dus met agile teams. We hebben de voordelen van agile innovatieteams bewezen. We bouwen vertrouwen op in agile waarden, principes en werkwijzen, en vervolgens identificeren we toekomstige mogelijkheden en potentiële barrières om dat te realiseren.

En in de loop van de tijd zien we hoe traditionele innovatie verschuift naar meer agile innovatie, en hoe innovatie als geheel meer van onze middelen en aandacht krijgt, in tegenstelling tot de dagelijkse operatie. Bijna nooit.

Agile Schaling

Trouwens, een organisatie als Spotify, die volledig gericht is op digitale innovatie en de ontwikkeling van nieuwe producten, zal voor 100% in agile teams werken. Ja, 50% van de medewerkers werkt misschien in agile teams in de dagelijkse operatie.

(00:30:25,74) —  In de meeste bedrijven zal ergens tussen de 10, misschien 20 of 25% van de mensen op een bepaald moment in agile teams werken. Ook als je een agile organisatie wordt. Zodra we bewijzen dat agile teams werken, stappen we over naar agile schaling.

We beginnen met het uitbreiden van agile teams naar veel verschillende bedrijfsonderdelen en functies. We vergroten de omvang van de agile initiatieven. Als je kijkt naar een bedrijf als Saab Aeronautics, dan werken daar 100 agile teams aan het bouwen van een gevechtsvliegtuig. Om het meest effectieve en kostenefficiënte gevechtsvliegtuig ter wereld te bouwen. En ze zullen de samenwerking tussen innovatie en operations vergroten.

En als we agility op grote schaal onder de knie hebben, dan creëren we een agile organisatie en balanceren we dit bedrijfssysteem zo dat het efficiënt draait en zich snel aanpast.

We zullen deze agile principes en waarden verankeren in elke prestatie-eenheid en het Senior Executive Team. Dit team zal zelf als een agile team werken. En het zal zijn belangrijkste product beschouwen als: hoe bouwen we een agile systeem.

Dus laten we dat op een agile manier doen. Dit is anders dan hoe veel mensen denken over agile schaling of het opbouwen van een agile organisatie.

(00:31:52,57) —  Ik weet het, dit is een beetje ingewikkeld. Ik wil even een paar minuten nemen om het te beschrijven. Want de meeste mensen hebben het gevoel dat de manier waarop je agile werkt, de manier waarop je agile schaalt, is dat je al die agile teams samenvoegt en ze opdeelt in tribes. En daarom worden alle agile initiatieven uit de business getrokken en werken ze samen als agile initiatieven.

Wij geloven dat niet en wij zien dat niet als de manier waarop de meeste agile organisaties daadwerkelijk werken!

(00:32:30,44) —  Laat me dus even dit diagram bovenaan beschrijven. Je hebt het agile leiderschapsteam. Het bestaat uit de meeste of alle leden van de raad van bestuur en zij werken als agile leiderschapsteam. Deze rode punten vertegenwoordigen permanente agile teams die bij elkaar blijven en, wanneer ze een klantprobleem hebben opgelost, doorgaan naar een ander klantprobleem.

Je zult dus zien dat we een rode stip bij het agile leiderschapsteam hebben, omdat zij zich als een agile team gedragen. Ze zijn een agile team, maar de agile teams bevinden zich doorgaans zo dicht mogelijk bij de operaties die ze gaan overnemen en opschalen.

(00:33:12,34) —  Dat betekent dat er agile teams zullen zijn in de divisies, in de regio's, in de business units, in de producten, er zullen agile teams zijn in de techniek en in marketing.

Zelfs op de financiële afdeling. Je hebt misschien een team dat uitzoekt hoe de financiële functies verbeterd kunnen worden. Welke rapportages moeten we hebben? Hoe maken we ze zo nuttig mogelijk voor onze klanten? En in de innovatie-eenheden zullen natuurlijk misschien veel of alle teams agile werken.

De grijze stippen zijn tijdelijke teams. Ze kunnen voor 2-4 maanden worden gevormd om een specifiek probleem op te lossen. Ze zullen er niet voor altijd zijn.

Ik heb een paar vierkanten om de teams gezet die voor een langere periode zullen samenwerken. Er staan ongeveer 100 teams op deze kaart. Vaak in een business unit. We hebben misschien acht teams, tien teams nodig om een specifiek probleem op te lossen.

Het grootste deel van de organisatie zal gewoon in vrij traditionele teams blijven werken.

Dan in de rode vierkanten daar, dat zijn toegewezen supportmedewerkers. Stel je dat voor als iets vergelijkbaars met de helpdesks op de juridische afdeling bijvoorbeeld. Dat betekent: als een agile team bij je komt, wil ik dat je ervoor zorgt dat hun problemen zo snel mogelijk worden opgelost.

Ze belanden niet achteraan in de wachtrij. Je lost het op binnen een dag, binnen een uur. En zo ziet het er uiteindelijk uit: agile teams, ingebed in de dagelijkse operatie van de organisatie. Die als crossfunctionele teams werken!

(00:34:57,21) —  Dus ook al zit een team in marketing, uiteindelijk is het verantwoordelijk voor marketing als klant. Maar er zullen mensen uit de techniek bij zitten, er zullen mensen uit de operatie bij zitten, er zullen mensen van de financiële afdeling bij zitten, er zullen mensen van HR bij zitten, die ervoor zorgen dat deze teams heel anders werken dan de meeste agile fanatici zich voorstellen hoe agile teams zouden moeten werken.

De gulden middenweg tussen stilstand en chaos

Als dat gebeurt, ga je een agile bedrijfssysteem opbouwen. Ook hier is het doel om een systeem te creëren dat zich in de gulden middenweg tussen stilstand en chaos bevindt, en terwijl je dat doet, ga je het doel en de waarden van het bedrijf veranderen!

Je gaat de strategie veranderen, je gaat het leiderschap en de cultuur veranderen. Je gaat de planning, de budgettering en de evaluatie veranderen. Processen, structuren en verantwoordelijkheden zullen mogelijk ook veranderen.

(00:35:49,95) —  De talentmotor, de bedrijfsprocessen, de technologie en de data. Maar wat we altijd proberen, is de extremen in leiderschap en cultuur te vermijden. We willen bijvoorbeeld geen autoritair micromanagement, maar we willen ook geen welwillende verwaarlozing.

We willen een leercultuur creëren die talent vrijmaakt. Wat we dus zoeken, is die gulden middenweg die een goede balans bereikt. Maar als je me zou vragen: waar zou ik beginnen als ik niet alles tegelijk wil veranderen? Het antwoord is vrij eenvoudig, want als je agile teams vraagt wat de invoering en opschaling van agility in de weg staat, zijn de drie belangrijkste antwoorden bijna altijd:

• Organisatiecultuur
• algemene weerstand tegen verandering
• onvoldoende ondersteuning en stimulering door het management

Vreemd genoeg gaat het niet om de vraag of de teams in staat zijn om agile te werken. De teams leren dit namelijk heel effectief te doen.

Leiderschap en leiderschapscultuur als grootste probleem

Het grootste probleem is doorgaans het leiderschap. Want het gaat erom de mindset en de methoden van leideren te veranderen. Zodat ze minder tijd besteden aan micromanagement en meer tijd aan daadwerkelijk leiden!

(00:37:10,63) —  Micromanagement blijkt tijdverspilling te zijn. We moeten delegeren aan mensen om hun vaardigheden te ontketenen. En als ze minder tijd daaraan besteden, kunnen ze meer tijd besteden aan de dingen waartoe alleen leidinggevenden in staat zijn. Het prioriteren en ordenen van werk, gericht op de bedrijfsvisie en strategie, en de juiste mensen aan de juiste taken laten werken!

We zien vaak dat wanneer we de agenda's van senior managementteams analyseren, hun agenda's opmerkelijk veranderen tussen de periode vóór ze agile werkten en drie jaar nadat ze agile zijn gaan werken. Dat wil zeggen, in het begin besteden ze waarschijnlijk slechts 10% van hun tijd aan strategieontwikkeling en groei-initiatieven. Ze besteden misschien 30% van hun tijd aan talent- en cultuurmanagement. Het grootste deel van hun tijd, 60%, besteden ze aan operationeel management, aan operationele reviews, financiële reviews, de crisis van het moment en administratief werk.

(00:38:17,12) —  Kijk eens hoe dramatisch dit verandert in een agiel leiderschapsteam. Vier keer meer tijd voor strategieontwikkeling en groei, nog meer tijd voor talent en coaching, en heel weinig tijd voor operationeel management. Ze hebben geleerd dat mensen zonder veel micromanagement van leidinggevenden beter kunnen en moeten werken.

Als je dat doet, verandert de rol van een leidinggevende en veranderen de capaciteiten van de organisatie.
Wat we daadwerkelijk zien, is dat de productiviteit van een gemiddelde medewerker in de beste agile organisaties met 40 procent stijgt. 40 procent!

(00:39:04,36) —  Nu. Denk daar even over na. En je kent de kracht van samengestelde rente over 10 jaar — de beste bedrijven kunnen 30 keer meer output genereren. 30 keer meer output.

Je verschuift gewoon je aandacht van minder commanderen en controleren, ook. Hoe kan ik het potentieel van 1000 mensen in mijn organisatie vrijmaken? 10.000 mensen in mijn organisatie? 100.000 mensen in mijn organisatie? Duizenden en nog eens duizenden mensen, waarbij de rol van een leidinggevende verschuift naar de vraag: "Hoe benut ik dit ongebruikte potentieel?" of "Hoe vergroot ik hun betrokkenheid, hun tevredenheid, hun productiviteit?"

Al veel te veel jaren bestaat het idee dat werk ellendig moet zijn. Dit is de deal: natuurlijk ga je ongelukkig zijn op het werk, maar ik ga je betalen om efficiënt te zijn en dan kun je het geld pakken en als je thuiskomt van je werk, kun je geluk kopen. Dat is absurd. Niemand zou gedwongen moeten worden om in zo'n omgeving te werken.

(00:40:17,74) —  En wat we zien is dat agile organisaties deze manier van werken veranderen. Mensen zijn gelukkiger, ze zijn meer betrokken. Het is niet ongebruikelijk dat ik in een agile training ben, waar ik in een pauze hoor hoe mensen samenkomen en zeggen: ik ga nooit meer terug naar de oude manier van werken. Sterker nog, als ze ons zouden dwingen om terug te gaan naar de oude manier van werken, dan zou ik vertrekken en een andere plek zoeken waar ik op een agile manier kan werken. Bedankt voor het luisteren!

Het daaropvolgende interview tussen Sohrab en Darrell

Sohrab:

(00:41:17,11) —  Darrell:

Sohrab:

(00:43:10,5) —  Darrell:

Sohrab:

(00:46:08,48) —  Darrell:

Sohrab:

(00:49:09,87) —  Darrell:

(00:51:33,86) —  Sohrab:

Darrell:

Sohrab:

Darrell:

Generation Agile

=> Scrum en Agile methoden in het onderwijs

Intrapreneurship in het bedrijf versterken

=> Hoe innovatief is jouw bedrijf?

Flight Levels met Klaus Leopold

=> Ontdek meer over de Flight Levels in Action