Doing Agile Right: Agile Transformation

Darrell Rigby, Partner & Director von Bain & Company und Head der Global Innovation & Agile Practices war der fünfte Speaker auf der Agile100 im Mai 2020. Welches umfassende Fachwissen er sich in mehr als 40 Jahren als Berater aneignen konnte, zeigte er in seinem Vortrag über: „Doing Agile Right – Transformation Without Chaos“.

Regelmäßige Leser dieses Blogs wissen, dass die Agile Transformation ein Thema ist, welches auch unsere Trainer beschäftigt. Der Vortrag handelt von dem gleichnamigen Buch, welches Darrell kürzlich herausgebracht hat. Er greift in seiner Session die wichtigsten Punkte einer funktionierenden agilen Transformation auf und erläutert am Ende mit seinem Weggefährten, Trainer der Scrum Academy und Moderator der Agile100, Sohrab Salimi, welche Punkte für eine funktionierende und nachhaltige Transformation erfüllt sein müssen.

Mehr über Darrell Rigby

„Wir müssen die Organisation effizient führen, wir müssen uns auch anpassen. Dieses Gleichgewicht zu finden, ist der heikle Teil.“

Darrell Rigby ist ein in Boston ansässige Partner und Leiter der Global Innovation and Agile Practices von Bain & Company. Er ist auch der ehemalige Leiter der globalen Beratung für den Einzelhandel von Bain. Während seiner zweiundvierzigjährigen Beratungstätigkeit hat Darrell Rigby Aufträge in einer Vielzahl von Branchen geleitet, darunter innovative Wachstumsstrategien für mehr als hundert der weltweit führenden Unternehmen.

Doing Agile Right – Transformation Without Chaos

Transkript der Session mit Darrel Rigby über "Doing Agile Right"

Hier findest du ein Transkript des Vortrages auf deutsch. An wichtigen Stellen haben wir für dich die Zeitstempel eingebaut, damit du weiß, an welcher Stelle im Video du die Dinge nachschauen kannst. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Sohrab:
Kommen wir zu dem Vortrag von Darrell. Darrell ist ein Senior Partner Director bei Bain and Company. Bain and Company war mein erster Arbeitgeber, als ich mein Medizinstudium beendet habe. Daher habe ich immer noch eine enge Verbindung zu dieser Organisation und ich freue mich sehr, dass Darrell heute bei uns ist. Er leitet die agile Innovationsabteilung. Ich denke, er wird ein paar Worte über sich selbst sagen. Sobald ich Darrell übergebe, gehört die Bühne ganz dir.

Darrell:
Danke, Sohrab! Es ist mir eine Freude, bei dir zu sein. Ich danke dir vielmals.
Mein Name ist Darrelll Rigby. Ich bin seit 42 Jahren bei Bain. Ich leite Bains globale Innovations- und Agile-Plattform und ich bin ein ausgeprägter Gläubiger in Bezug auf Agile und die darin inneliegende Fähigkeit, Unternehmen zu transformieren. Ich schätze, dass ich im letzten Jahr Gespräche mit leitenden Angestellten von mehr als 100 Unternehmen geführt habe und es ist faszinierend, worüber ich mit ihnen gesprochen habe.
Die mit Abstand häufigste Frage ist, wie wir ein Unternehmen aufbauen können, das in einer Welt des unvorhersehbaren und beschleunigten Wandels gedeiht. Und ich schätze, diese Frage sollte mich nicht überraschen, denn wenn man bedenkt, womit Führungskräfte heutzutage zurechtkommen, müssen sie wirklich in einem Umfeld ständiger Krisen und unvorhergesehener Vorfälle arbeiten.

(00:01:36,94) —  Es stimmt, dass im Moment das Zentrum der Aufmerksamkeit diese schreckliche Pandemie zu sein scheint.
Aber sobald dies ein wenig nachlässt, wird es andere Krankheiten geben und dazu kommen digitale Disruptionen, terroristische Ereignisse, militärische Konflikte, Handelskriege und soziale Unruhen sowie Umweltkrisen und Naturkatastrophen.
Es gibt einfach kein Ende für die Art und Weise, wie dieses unvorhersehbare Umfeld heutzutage auf Unternehmen einwirkt.
Und was ich den Unternehmen immer sage und was ich heute mit euch teilen möchte, ist, dass Unternehmen, um in dieser Art von dynamischen Umgebungen nachhaltigen Erfolg erzielen zu können, zwei lebenswichtige Aktivitäten ausgleichen müssen.

• Erstens müssen sie das Geschäft führen. Nennen wir es Operation, sie müssen das Geschäft zuverlässig und effizient führen.
• Zweitens müssen sie das Geschäft verändern. Nennen wir das mal Innovation. Sie müssen sich an Veränderungen in der Umwelt anpassen. Sie müssen in der Lage sein, schnell und effektiv zu handeln, um die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu tun.

Und ich weiß, dass viele agile Eiferer glauben, dass der Zweck von Agile darin besteht, Standardarbeitsanweisungen zu zerstören, und Bürokratie zu vernichten. Ich glaube jedoch nicht zufällig, dass das Führen des Unternehmens und das Verändern des Unternehmens ganz unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Zudem glaube ich, dass dies sogar komplementäre Fähigkeiten sind. Sie brauchen einander, um erfolgreich sein zu können, um gedeihen zu können.

(00:03:30,83) —  Wenn du über die Evolution als Modell für das Geschäft nachdenkst, willst du nicht jedes Mal, wenn ein neues Gepardenbaby oder ein anderes Lebewesen geboren wird, alles an diesem Organismus verändern. Du willst die Dinge, die funktionieren, beibehalten. Du willst diese effizienter als je zuvor betreiben. Aber es gibt neue Eigenschaften, die du annehmen musst, du musst dich an die Umwelt anpassen und da müssen diese Dinge zusammenkommen.

Statische und chaotische Organisationen

Das Problem ist nur, dass diese Bürokratien, die so gut darin sind, das Geschäft zu führen, zu unausgewogenen Systemen geführt haben, dass das, was wir in einem agilen Unternehmen suchen, die goldene Mitte zwischen einer statischen Organisation und einer chaotischen Organisation ist.

Agil ist also nicht wirklich die Antithese zu Stasis. Agil ist die goldene Mitte zwischen einer statischen Organisation und einer chaotischen Organisation. Du kannst in beiden Dimensionen aus dem Gleichgewicht sein. Aber das Problem ist, dass die Bürokratie ihren Einfluss irgendwie überstrapaziert hat.
Es ist ein bisschen so, als würde Kudzu alles in seinem Weg zerstören und es ist nicht so, dass Bürokratie von Natur aus böse ist.

(00:05:00,66) —  Es ist nicht so, dass Agilität von Natur aus böse ist, aber Bürokratien mit ihren Befehlshierarchien und Arbeitsteilungen und spezialisierten Funktionen haben ein Umfeld geschaffen, in dem Manager planen und Arbeiter ausführen. Dann überwachen die Manager rigoros die Konformität der Arbeiter mit diesen Plänen.

Sie konzentrieren sich darauf, Produkte zu produzieren, anstatt Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die meiste Zeit konzentrieren sie sich darauf, Dinge zu produzieren, anstatt Kundenbedürfnisse zu befriedigen - Vorhersehbarkeit wird wichtiger als Durchbrüche.
Wir möchten lieber vorhersehbare Ergebnisse haben, auch wenn diese Ergebnisse nicht so stark sind, wie sie sein könnten.

Und wir beginnen zu glauben, dass die Erfüllung der vierteljährlichen Gewinnerwartungen das Wichtigste ist, was ein Unternehmen tun kann. Also verzichten wir auf größere Gelegenheiten, die vielleicht weniger vorhersehbare, aber bessere Ergebnisse haben.
Und das eigentliche Ziel ist es, die Menschen so berechenbar wie Maschinen arbeiten zu lassen. Wenn wir sie nur dazu bringen könnten, das zu tun, was man ihnen sagt, so effizient wie möglich, dann würden wir die Dinge als Erfolg betrachten.

(00:06:27,84) —  Was wir mit Agile versuchen, ist, dieses aus dem Gleichgewicht geratene System wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Für unser Buch haben wir eine Menge Forschung betrieben, um herauszufinden, ob Agile funktioniert, und wir hatten das Glück, zum ersten Mal 70 Forschungsprojekte zusammenzutragen, Hunderttausende von agilen Teams in den letzten 25 Jahren, um diese Daten zu sammeln und ein für alle Mal zu testen, ob Agile die Fähigkeit hat, das Gleichgewicht und die Ergebnisse zu verbessern, und die Antworten sind überwältigend ja.

Erstens, dass Innovation die Geschäftsergebnisse auf breiter Ebene verbessert. Du kannst die große Anzahl des überwältigenden Prozentsatzes an Forschungsberichten sehen, die beweisen, dass Innovation Unternehmen hilft Nummer zwei, dass agile Innovation sogar besser ist als reguläre Innovation.

Jetzt zeigen nicht 100% der Studien das, aber überwältigend ist die Antwort Ja und fast nie ist die Antwort Nein. Einige sind nicht schlüssig, aber schau dir die Größe dieser grünen Balken an, die Ja sagen!

(00:07:51,88) —  Statistisch gesehen gibt es empirische Daten, dass Agile funktioniert, dass die Vorteile anhalten. Wenn agil über viele Teams skaliert wird, dass agil weit darüber hinaus funktioniert und dass agile Unternehmen ihre Ergebnisse verbessern können. Das alles ist sehr ermutigend! Ich denke, wenn 70 bis 90% der objektiven Forschungsberichte von Dritten sagen, dass Agile funktioniert, ist Agile ein Weg, um das Gleichgewicht wiederherzustellen und die Ergebnisse zu verbessern.

Agilität wird falsch verstanden und angewendet

Es gibt nur ein Problem und das ist, dass viel zu viele Unternehmen agil falsch machen und unsere größte Befürchtung ist, dass agiles falsch machen droht, agil auf den Schrotthaufen des Managements zu verbannen Mai nias Wir haben uns mit Management beschäftigt.
Fads Management Tools und Techniken für die letzten 27 Jahre.

(00:08:51,13) —  Bain hat die größte und am längsten laufende Forschung zu Management-Tools und -Techniken. Und wir haben diese Muster schon gesehen, wir haben gesehen, was mit Re-Engineering und Qualitätszirkeln passiert, wenn sie missbraucht werden. Und wir sehen alle möglichen Arten von MS-Anwendungen von Agile, nur als Beispiel, und ich werde nicht alle aufzählen, aber eines der häufigsten Probleme, die wir sehen, ist einfach die Zunahme von Arbeit im Prozess und Multitasking.

Also stellen Führungskräfte sogenannte agile Teams auf, aber das sind keine agilen Teams. Es gibt Gruppen von 20 Leuten, die in Teilzeit in den Teams arbeiten, die Multitasking betreiben und nicht agil arbeiten. Sie verwechseln schnellere Predict-Command-and-Control-Prozesse mit agil. Es gibt zu viele Führungskräfte, die agil als "schneller als vorher" definieren.

Wir sehen viele Beispiele für bürokratische Big-Bang-Transformationen und nachgeahmtes Agile. Was ich damit meine, ist eine Big-Bang-Transformation, bei der die Führungskräfte für 6 bis 9 Monate hinter verschlossene Türen gehen.
Sie kommen mit einem sehr bürokratischen Transformationsansatz mit einem großen, riesigen Programmmanagementbüro heraus. Mit einer umstrukturierten Organisation mit Leuten, die zwei ganze Tage lang ein agiles Training absolviert haben.

(00:10:33,51) —  Und jetzt haben wir eine komplett andere Organisationsstruktur. Leute in verschiedenen Positionen, die offen gesagt oft nicht wissen, was sie tun, aber sie kopieren die Organisationsstruktur von irgendeinem anderen Unternehmen, das hoch angesehen ist.

Vielleicht Spotify zum Beispiel. Und wenn Spotify also Squads und Tribes und Chapters hat, dann sollten wir das auch tun. Wir nehmen einfach das, was Spotify in ihrer Entwicklungs- und Konstruktionsabteilung macht und übertragen das auf unser gesamtes Unternehmen. Auch wenn das nicht das ist, was Spotify macht.

Übrigens sehen wir, wie agil als Euphemismus für Entlassungen verwendet wird. Lass uns damit anfangen, 20-30% der Organisation zu entlassen. Wir werden diese neuen Effizienzen bekommen und dann werden wir agiler sein.

Leider sehen wir zu oft, dass diese Umstrukturierungen die Verantwortlichkeiten der Geschäftseinheiten zerstören und die Leistung beeinträchtigen. Auch hier möchte ich nicht alle Punkte aufzählen, sondern nur ein paar davon kurz ansprechen. Lass mich mit der Idee "lass uns die Arbeit in den Prozessen erhöhen" beginnen, denn du weißt, was passiert, wenn Führungskräfte frustriert sind, weil sie nicht genügend Innovationen hervorbringen.

Die Antwort ist einfach. Wir fügen einfach mehr Innovationsprojekte hinzu, dann haben wir mehr Innovation und werden erfolgreicher sein. Ich beziehe mich hier auf das Gesetz von Little. Das hat eine Gleichung, die sagt, lass mich dir sagen, warum das nicht funktioniert.
Wenn wir davon ausgehen, dass wir, sagen wir, 10 Projekte pro Woche bearbeiten können, und wir haben heute 100 Projekte im System, dann bedeutet das, dass das durchschnittliche Innovationsprojekt 10 Wochen im System ist.

Wenn wir dem System nur mehr Projekte hinzufügen, ist es einfach zu berechnen, was passieren wird, und das ist, dass wir nicht mehr herausbekommen werden. Es ist nur so, dass das durchschnittliche Projekt 100 Wochen im System bleiben wird, anstatt 10 Wochen.

(00:12:56,24) —  Und wenn die Arbeit so lange in Arbeit ist, passieren alle möglichen schlimmen Dinge, wie z.B. dass sich die Kundenbedürfnisse ändern und die Konkurrenz darauf reagiert. Und so ist es wahrscheinlich, dass am Ende dieser 100 Wochen, wenn wir etwas auf den Markt bringen, es mit ziemlicher Sicherheit schon veraltet sein wird, wenn es herauskommt.

Außerdem gibt es ein Konzept, das sich Flow-Effizienz nennt oder die Geschwindigkeit, mit der Dinge auf den Markt gebracht werden. Die Fließeffizienz ist einfach zu berechnen. Worauf wir wirklich schauen, ist, wie lange es dauert, bis etwas in das System hinein und aus dem System heraus kommt. Wenn wir ein Kundenbedürfnis sehen, wie lange brauchen wir, um auf dieses Bedürfnis zu reagieren, und wir können uns diese Gesamtzeit ansehen und sie in zwei Komponenten aufteilen.
Wie viel von dieser Zeit wird mit der Arbeit am Projekt verbracht und wie viel von dieser Zeit ist Warten? Nun, leider stellt sich heraus, dass der effiziente Fluss bei den meisten Unternehmen selten besser als 15-20% ist.

Das bedeutet, dass wir die meiste Zeit mit Warten verbringen und die Reduzierung der Wartezeit hat daher fünfmal mehr Wirkung als härter und schneller zu arbeiten. Was sind also Wartezeiten? Womit verbringen wir unsere Wartezeit? Nun, manchmal sind es operative Prozesse wie strategische Planungskalender. Das passiert nur einmal im Jahr. Also können wir etwas, das scheitert, nicht stoppen, bis das Jahr vorbei ist.
Wir können etwas, das dringend ist, nicht starten, bis der Kalender beginnt. Vielleicht warten wir auf Entscheidungsfreigaben. Vielleicht warten wir auf Software-Release-Zeitpläne oder auf behördliche Auflagen oder darauf, dass dem Team Leute zugeteilt werden. Dutzende von anderen Faktoren, die Teams warten lassen.

Und wenn Unternehmen damit beginnen, Betriebs- und Supportmitarbeiter zu entlassen, um agile Teams zu bezahlen, ohne diese Geschäftsprozesse neu zu erfinden. Das bedeutet nur, dass wir weniger Leute haben, um die gleiche Menge an Arbeit zu erledigen.

(00:15:16,85) —  Also werden wir die Wartezeit erhöhen und das führt zu viel langsameren Geschwindigkeiten, längeren Warteschlangen, längeren Wartezeiten, mehr Arbeit im Prozess.

Multitasking macht uns dumm

Und um die Sache noch schlimmer zu machen, sind Manager, die sehen, dass das passiert, so verzweifelt, die Auslastung zu verbessern und die Kosten zu reduzieren, dass sie die Wartezeit füllen, indem sie den Leuten zusätzliche Projekte geben.

Das bedeutet Multitasking und wir alle wissen, dass Multitasking uns dumm macht. Es reduziert unseren IQ um 10 Punkte. Es reduziert unseren Fokus und es ist einfach eine schreckliche Sache, die man einem agilen Team antut, indem es die Wartezeiten verschlimmert und die Entwicklungszyklen weiter verlangsamt. Und am Ende sinkt leider auch die Innovationsgeschwindigkeit.

Einer der wichtigsten Punkte, die ich dir gerne mit auf den Weg geben würde, ist, dass jährliche Zyklen einfach albern sind. Ich weiß nicht, wie wir zu ihnen gekommen sind. Wenn du dich fragst, was das Besondere an einem Jahr ist?
Die Antwort ist, dass es nur deshalb besonders ist, weil die Erde so lange braucht, um sich um die Sonne zu drehen. Nun, was für eine verrückte Art, Geschäfte zu machen! Was für eine verrückte Art, etwas zu tun.

Strategie oder Budgetierung oder Planung zu sagen: "Nun, ich werde alles danach bestimmen, wie lange die Erde braucht, um sich um die Sonne zu drehen".
Gott sei Dank lebst du nicht auf dem Neptun, wo du 165 Erdenjahre brauchen würdest, um einen Jahresbonus zu bekommen!
Es ist einfach ein verrückter Gedanke zu sagen: "Nun, ich kann damit nicht umgehen, weil wir erst ein Drittel des Weges um die Sonne zurückgelegt haben. Sobald wir unseren Orbit vollendet haben, werde ich mich wieder darum kümmern."

Wenn du den Jahreszyklus eines Planeten nehmen willst, dann nimm Merkur. Denn er umrundet die Sonne in jedem Vierteljahr. Vielleicht ist das eine bessere Herangehensweise an die Dinge, aber beschränke dich nicht darauf, dich von Jahreszyklen bremsen zu lassen.

(00:17:27,64) —  Das andere Problem, das wir haben, ist, dass Bürokratien versuchen, Innovationsprogramme so zu managen, wie sie jeden Routinebetrieb managen würden. Und das ist: wir beginnen mit der Analyse von Problemen, wir generieren Ideen, wir sagen sehr spezifische Anforderungen voraus. Wir entwerfen, wir entwickeln, wir verifizieren und testen, wir integrieren, wir setzen es ein und dann warten wir es.

All das funktioniert offen gesagt ziemlich gut. Wenn du in der Lage bist, sehr spezifische Anforderungen ein Jahr, zwei Jahre im Voraus vorherzusagen, dann können bürokratische Vorhersage-Befehls- und Kontroll-Prozesse tatsächlich funktionieren.

Ein Drittel aller Vorhersagen sind falsch!

Das Problem ist, dass das nicht stimmt! In der Tat sind zwei Drittel der Vorhersagen falsch!
Ich habe das selbst getestet. Ich denke von mir selbst, dass ich ziemlich intelligent bin und ziemlich gut vorhersagen kann. Ich habe meine Vorhersagen für etwa 18 Monate verfolgt und sie waren falsch und ich bin nicht allein.

(00:18:30,84) —  In der Tat gibt es eine Menge Forschung, einschließlich dieser auf der linken Seite von einem Professor Amar Body, der sich die Inc.500, die am schnellsten wachsenden privaten Unternehmen in den USA angesehen hat und sagte: "Ihr seid heute sehr erfolgreich, lasst uns zu eurem ursprünglichen Businessplan zurückgehen."

Wie sehr musstest du deinen ursprünglichen Businessplan ändern, um erfolgreich zu werden? - Die Antwort lautet: 66%!
2/3 der Unternehmen sagen, dass wir unseren Businessplan erheblich ändern mussten, um erfolgreich zu sein.

Ich habe auch mit vielen Risikokapitalfonds darüber gesprochen, wenn sie ursprünglich ein neues Unternehmen finanzieren. Wie viele von ihnen halten sich an den Plan und wie viele von ihnen passen sich bei den erfolgreichsten Unternehmungen an? Auch hier ist die Antwort, dass wir in etwa zwei Dritteln der Fälle die Pläne ändern müssen.

Ich habe dir nur ein paar Beispiele genannt. Ich bin seit 42 Jahren bei Bain.

Ich bin offensichtlich sehr alt. Ich bin nicht damit aufgewachsen, mit iPads zu spielen. Ich bin damit aufgewachsen, mit Dingen wie Slinky zu spielen, diesen physischen Spielzeugen.

Das Interessante an Slinky ist, dass es nicht als Spielzeug erfunden wurde. Es wurde von einem Ingenieur erfunden, der versuchte, Federn zu entwickeln, die helfen sollten, empfindliche Instrumente in turbulenter See auszubalancieren.

Aber während er an dieser Feder arbeitete, fiel sie auf einen Stapel Bücher auf einem Schreibtisch, auf einen Stuhl, auf den Boden. Sie stand aufrecht und er sagte, ziemlich cool, das könnte ein gutes Werkzeug sein und es wurde ein sehr erfolgreiches Spielzeug.

(00:20:11,44) —  Slack das am schnellsten wachsende Einhorn aller Zeiten. Slack begann nicht als ein Tool zum Teilen von sozialen Erfahrungen. Es war eine Videospielfirma. Es ging in Konkurs. Es ist nur so, dass sie während des Konkurses dieses Tool im Hinterzimmer gefunden haben und gesagt haben, vielleicht können wir das als Produkt auf den Markt bringen und das haben sie getan. Und es ging los.

Traut euch einen Pivot zu

Disneys Frozen ist interessant zu studieren, denn wenn man sich das Originaldrehbuch und die Originalzeichnungen von Elsa ansieht. Elsa war eine böse Königin. Sie sollte wie Cruella DeVil sein oder wie Maleficent, wie Ursula. Sie war eine böse Königin und dann kam ein Mann und eine Frau als Songwriter-Team und sagten: "Wir denken, dass sie missverstanden wird. Hört euch diesen Song an und bitte seid nachsichtig mit uns, während ihr euch das anhört. Wir wissen, dass es die Dinge verändert."

Sie spielten einen Song namens "Let It Go" und als die Leute ihn hörten, sagten sie: "Oh mein Gott, das verändert alles! Sie machten Anna und Elsa zu befreundeten Schwestern. Menschen, die sich gegenseitig lieben. Sie machten Elsa unverstanden, aber gut, das veränderte den ganzen Film und es hat zu einem enormen Erfolg geführt.

(00:21:28,94) —  Viele von euch sind vielleicht mit Youtube vertraut, aber ihr wisst nicht, wie es angefangen hat. Youtube war eine Online Video Dating Seite für ungefähr eine Woche. Nicht eine einzige Person hat ein Online Video Date gepostet. Und so sagten sie, na ja, das funktioniert nicht, lasst es uns einfach für Leute öffnen.

Mein Hauptpunkt ist, wenn es nur eine Sache gibt, die du von dieser Diskussion heute mitnimmst, dann sollte es diese sein: 67% oder 2/3 deiner Vorhersagen von irgendjemandes Vorhersagen über irgendetwas Bedeutendes werden falsch sein!

Nur 12% aller Transformationsprogramme sind erfolgreich

Deshalb plane von Anfang an, dich anzupassen. Plane, dich anzupassen! Das ist der einzige Weg zum Erfolg. Interessanterweise finde ich es faszinierend, dass in diesen Transformationsprogrammen etwa 12% der großen Veränderungsinitiativen - nur 12% erfolgreich sind!

(00:22:33,24) —  Das ist bei Unternehmensprogrammen so. Bain hat das untersucht. Es gilt interessanterweise auch für Neujahrsvorsätze. Nur 12% haben Erfolg. Ich glaube nicht, dass das ein Zufall ist. Ich denke, es gibt ein gemeinsames Problem, nämlich dass die Menschen nicht wissen, wie sie sich verändern sollen.

Es ist nicht so, dass das Ziel schlecht ist. Es ist nicht so, dass sie falsche Dinge tun. Es ist, dass sie nicht wissen, wie sie sich ändern sollen. Worüber ich als nächstes sprechen möchte, ist, wie man es richtig macht. Und wieder muss ich das nicht alles durchgehen, aber wir haben 10 Schlüssel identifiziert, um agil richtig zu machen.

Nummer eins: Du musst wissen, was du tust. Du musst eine fundierte Denkweise und Methoden haben. Du solltest kein Programm starten, wenn du keine Ahnung hast, wie es eigentlich funktioniert. Du brauchst klare und überzeugende Ziele für diese Initiativen. Du brauchst Metriken, um sie zu verfolgen.

Und ich weiß, dass die agile Gemeinschaft es liebt, über das Verfolgen von Ergebnissen statt von Aktivitäten zu sprechen, und das ist wahr, aber du musst wirklich deine Eingaben verfolgen.

(00:23:41,37) —  Wie viele Leute haben wir, die qualifiziert sind, unsere Aktivitäten sind Outputs sind Outcomes und ob wir unsere Ziele erreichen. Das musst du tun, um ein erfolgreiches System zu bauen. Du musst agile Teams bilden, die wirklich agile Teams mit all diesen Eigenschaften sind. Du musst priorisierte, transparente Backlogs haben. Du musst Roadmaps haben, du musst adaptive Roadmaps haben.

Es gibt ein weit verbreitetes Missverständnis, von dem ich denke, dass es agil tötet, dass es sagt, agil glaubt nicht an Planung. Blödsinn. Agile plant? Agile hat adaptive Roadmaps und keine festen Pläne. Wir haben explizite Rollen und Verantwortlichkeiten für das Entdecken und Entwerfen und Entwickeln und Ausliefern dieser Innovationen.

Wir arbeiten in kleinen Chargen mit schnellem Feedback. Viele Leute denken, dass der Zweck dieser kurzen Sprints darin besteht, die Leute dazu zu bringen, schnell zu arbeiten. Völlig falsch! Der eigentliche Zweck, Sprints so schnell zu beenden, ist, dass wir sicherstellen wollen, dass wir ständig schnelles Feedback von den Kunden bekommen und, was genauso wichtig ist, dass wir häufige Erfolge erzielen.

(00:24:57,15) —  Es gibt eine Menge Untersuchungen über Teams, die zeigen, dass das Wichtigste, was du tun kannst, um ein Team motiviert zu halten, ist, sie so oft wie möglich sehen zu lassen, wie sie gewinnen.

Wenn du also Feedback bekommst, wenn du lernst, wenn du konstanten Fortschritt siehst, dann wirst du viel motivierter sein. Viel erfolgreicher. Du kannst Hindernisse schnell aus dem Weg räumen und du legst ein anregendes Tempo vor, kein Killer-Tempo, kein Burnout-Tempo. Nicht ein langsames Tempo, das so langsam ist, dass du die Fluchtgeschwindigkeit nicht erreichst.

Aber du legst ein energetisierendes Tempo fest, das du aufrechterhalten kannst, denn unsere Ambition als Bane und wie ich mit Kunden arbeite ist sehr einfach: Wir wollen Unternehmen dabei helfen, ein Geschäft aufzubauen, das in einer Welt des unvorhersehbaren und sich beschleunigenden Wandels gedeihen wird!

Wir haben in der jüngsten Covid-Krise gesehen, dass viele Unternehmen fast zufällig über Agilität sprechen. Sie nennen es nicht die ganze Zeit über agil. Aber in der letzten Woche hatte ich fünf Gespräche mit leitenden Angestellten, die sagten: "Ich war noch nie so stolz auf meine Organisation". Wir bewegen uns schneller. Wir verzetteln uns nicht. Wir tun mutige Dinge.

Das Ziel sind systematische Innovationen

Und unser Ziel ist es, diese sporadischen Innovationen in systematische Innovationen zu verwandeln. Damit wir die Agilität aufrechterhalten können, wenn diese Krisen zu- und abnehmen, im Gegensatz zu "oh, wir sind agil während einer Krise". Und dann, wenn sie vorbei ist, werden wir wieder bürokratisch und vergessen, wie das geht.

Und wenn die nächste Krise kommt, dann lernen wir es wieder von vorne. Wir wollen ein System aufbauen, um das zu tun. Wir wollen Stärke und Marktanteile gewinnen, während diese Veränderungen träge Konkurrenten vom Markt rufen. Und wir wollen, dass die Menschen zurückblicken und stolz darauf sind, wie das Unternehmen überragende Ergebnisse liefert, indem es seinen Zweck in der Krise beibehält und ausbalanciert.

Und das bedeutet, wir wollen Kunden, die dankbar sind für das, was wir für sie tun, Mitarbeiter, die belastbar sind. Sie sind inspiriert zu lernen und zu wachsen Aktionäre, die dauerhaften Erfolg über kurzlebige Gewinne stellen und Gemeinden, die stolz darauf sind, die Organisation und das Unternehmen in ihren Gemeinden zu haben.

(00:27:23,74) —  Das ist es, was wir versuchen zu tun. Und um das zu erreichen, glauben wir, dass agile Unternehmen drei Dinge tun werden:

• Erstens werden sie das Geschäft zuverlässig und effizient führen.
• Nummer zwei: Sie werden das Geschäft verändern, um unvorhersehbare Chancen zu nutzen.
• Und drittens werden sie diese beiden Aktivitäten harmonisieren, ohne beide Elemente zu zerstören.

Sie werden also das Geschäft führen und versuchen, die Variabilität zu minimieren. Das ist die Sache mit dem Betrieb. Das ist der Grund, warum Lean Six Sigma im operativen Bereich so populär geworden ist, denn wir wollen vorhersagbare, zuverlässige und effiziente Ergebnisse.

Wir wollen Variationen eliminieren, aber die Veränderung der Geschäftsinnovation erfordert tatsächlich Variation. Wir versuchen, die Stagnation zu bekämpfen, wir versuchen, die Anpassung zu beschleunigen, also werden wir die Variabilität erhöhen und dann sehr schnell unsere Verluste durch ineffektive Variationen begrenzen und unsere Gewinne durch erfolgreiche Variationen steigern. Alles, was wir in dieser Grafik unten sehen, ist der obere Teil der Dinge, die gut funktionieren und die wir erfolgreich wachsen lassen können.

(00:28:39,34) —  Wie machen wir das? Die Antwort ist: wir machen es auf agile Weise. Wir tun es nicht auf bürokratische Weise.

Wenn du darüber nachdenkst, wie ironisch es für jede Führungskraft ist. Zu denken: "Wir werden ein agiles Unternehmen schaffen", das ist unser Ziel.

Jetzt wollen wir das auf die bürokratischste Art und Weise tun. Was wir uns vorstellen können. Ein riesiges Programm-Management-Büro einrichten, alle Arten von Kontrollsystemen. Restrukturiere die gesamte Organisation gleich zu Beginn. - Wie ironisch ist es zu glauben, dass das funktionieren wird?! Die Chancen sind gering bis gar nicht.

Testen, Lernen, Anpassen

Erfolgreiche Organisationen glauben, dass man ein agiles Unternehmen auf agilen Wegen erreicht, und das bedeutet durch Testen und Lernen und Anpassen. Wir beginnen also mit agilen Teams. Wir haben die Vorteile von agilen Innovationsteams bewiesen. Wir bauen Vertrauen in agile Werte und Prinzipien und Praktiken auf und dann identifizieren wir zukünftige Möglichkeiten und potentielle Barrieren, um das zu tun.

Und im Laufe der Zeit sehen wir, wie sich traditionelle Innovation zu mehr agiler Innovation verlagert und Innovation als Ganzes mehr von unseren Ressourcen und unserem Fokus bekommt, im Gegensatz zum Routinebetrieb. Fast nie.

Agile Skalierung

Übrigens wird eine Organisation wie Spotify, die ganz auf digitale Innovation und die Entwicklung neuer Produkte ausgerichtet ist, zu 100% in agilen Teams arbeiten. Ja, 50 % der Mitarbeiter arbeiten vielleicht in agilen Teams im Tagesgeschäft.

(00:30:25,74) —  In den meisten Unternehmen werden irgendwo zwischen 10, vielleicht 20 oder 25% der Leute zu einem bestimmten Zeitpunkt in agilen Teams arbeiten. Auch wenn du ein agiles Unternehmen wirst. Sobald wir beweisen, dass agile Teams funktionieren, gehen wir zu agiler Skalierung über.

Wir beginnen damit, agile Teams auf viele verschiedene Geschäftseinheiten und Funktionen auszuweiten. Wir erhöhen den Umfang der agilen Initiativen. Wenn du dir ein Unternehmen wie Saab Aeronautics ansiehst, werden dort 100 agile Teams daran arbeiten, einen Kampfjet zu bauen. Um den effektivsten und kosteneffizientesten Kampfjet der Welt zu bauen. Und sie werden die Zusammenarbeit zwischen Innovationen und Betrieb erhöhen.

Und wenn wir Agilität im großen Maßstab gemeistert haben, dann werden wir ein agiles Unternehmen schaffen und dieses Geschäftssystem so ausbalancieren, dass es effizient läuft und sich schnell anpasst.

Wir werden diese agilen Prinzipien und Werte in jeder Leistungseinheit und dem Senior Executive Team verankern. Dieses Team wird selbst als agiles Team arbeiten. Und es wird sein Hauptprodukt so betrachten, wie wir ein agiles System bauen sollen.

Also lasst uns das auf agile Art und Weise tun. Das ist jetzt anders als die Art und Weise, wie viele Leute über agile Skalierung oder den Aufbau eines agilen Unternehmens denken.

(00:31:52,57) —  Ich weiß, das ist ein bisschen kompliziert. Ich möchte mir nur ein paar Minuten Zeit nehmen, um es zu beschreiben. Denn die meisten Leute haben das Gefühl, dass die Art und Weise, wie man agil arbeitet, die Art und Weise, wie man agil skaliert, ist, dass man all diese agilen Teams zusammenzieht und sie in Stämme aufteilt. Und deshalb werden alle agilen Initiativen aus dem Business herausgezogen und sie arbeiten zusammen als agile Initiativen.

Wir glauben das nicht und wir sehen das nicht als die Art und Weise, wie die meisten agilen Organisationen tatsächlich arbeiten!

(00:32:30,44) —  Lass mich also einfach dieses Diagramm oben beschreiben. Du hast das agile Führungsteam. Es besteht aus den meisten oder allen Mitgliedern des Vorstandes und sie arbeiten als agiles Führungsteam. Diese roten Punkte repräsentieren immerwährende agile Teams, die zusammenbleiben und, wenn sie ein Kundenproblem gelöst haben, zu einem anderen Kundenproblem weitergehen.

Du wirst also sehen, dass wir einen roten Punkt beim agilen Führungsteam haben, weil sie sich wie ein agiles Team verhalten. Sie sind ein agiles Team, aber die agilen Teams sind typischerweise so nah wie möglich an den Operationen angesiedelt, die sie übernehmen und skalieren werden.

(00:33:12,34) —  Das heißt, es wird agile Teams in den Divisionen geben, in den Regionen, in den Business Units, in den Produkten, es wird agile Teams geben und in der Technik und im Marketing.

Sogar in der Finanzabteilung. Sie haben vielleicht ein Team, das herausfindet, wie man die Finanzfunktionen verbessern kann. Welche Berichte sollten wir haben. Wie machen wir sie am nützlichsten für unsere Kunden? Und in den Innovationseinheiten werden natürlich vielleicht viele oder alle Teams agil arbeiten.

Die grauen Punkte sind temporäre Teams. Sie können für 2-4 Monate gebildet werden, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Sie werden nicht für immer da sein.

Ich habe ein paar Quadrate um die Teams gelegt, die für einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten werden. Es sind etwa 100 Teams auf dieser Karte. Oftmals in einer Geschäftseinheit. Wir brauchen vielleicht acht Teams, zehn Teams, um ein bestimmtes Problem zu lösen.

Der größte Teil der Organisation wird weiterhin in ziemlich traditionellen Teams laufen.

Dann in den roten Quadraten dort, das sind zugewiesene Support-Leute. Stell dir das so ähnlich vor wie die Helpdesks in der Rechtsabteilung zum Beispiel. Das heißt, wenn ein agiles Team zu dir kommt, möchte ich, dass du dich darum kümmerst, ihre Probleme so schnell wie möglich zu lösen.

Sie landen nicht am Ende der Warteschlange. Du kümmerst dich darum innerhalb eines Tages, innerhalb einer Stunde. Und so sieht es am Ende aus: wie agile Teams, eingebettet in das operative Geschäft der Organisation. Die als crossfunktionale Teams laufen!

(00:34:57,21) —  Also auch wenn ein Team im Marketing ist, ist es letztendlich für das Marketing als Kunden verantwortlich. Aber es wird Leute aus der Technik geben, es wird Leute aus dem operativen Geschäft geben, es wird Leute aus der Finanzabteilung geben, es wird Leute aus der Personalabteilung geben, die dafür sorgen, dass diese Teams ganz anders arbeiten, als die meisten agilen Eiferer es sich ausmalen, wie agile Teams arbeiten sollten.

Die goldene Mitte von Stasis und Chaos

Wenn das passiert, wirst du ein agiles Geschäftssystem aufbauen. Auch hier ist das Ziel, ein System zu schaffen, das sich in der goldenen Mitte zwischen Stasis und Chaos befindet und während du das tust, wirst du den Zweck und die Werte des Unternehmens verändern!

Du wirst die Strategie ändern, du wirst die Führung und die Kultur ändern. Du wirst die Planung, die Budgetierung und die Überprüfung verändern. Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten werden sich eventuell auch ändern.

(00:35:49,95) —  Der Talentmotor, die Geschäftsprozesse die Technologie und die Daten. Aber was wir immer versuchen, ist, die Extreme in Führung und Kultur zu vermeiden. Zum Beispiel wollen wir nicht autoritäres Maßschneidern, aber wir wollen auch keine wohlwollende Vernachlässigung.

Wir wollen eine Kultur des Lernens schaffen, die Talente freisetzt. Was wir also suchen, ist diese goldene Mitte, die eine richtige Balance erreicht. Wenn du mich aber fragen würdest, wo würde ich anfangen, wenn ich nicht alles gleichzeitig ändern will? Die Antwort ist ziemlich einfach, denn wenn du agile Teams danach befragst, was der Einführung und Skalierung von Agilität im Wege steht, sind fast immer die drei wichtigsten Antworten:

• Organisationskultur
• allgemeiner Widerstand gegen Veränderungen
• unzureichende Unterstützung und Förderung durch das Management

Seltsamerweise geht es nicht darum, ob die Teams in der Lage sind, agil zu arbeiten. Die Teams lernen, dies sehr effektiv zu tun.

Führung und Führungskultur als Hauptproblem

Das größte Problem ist tendenziell die Führung. Denn es geht darum, das Mindset und die Methoden der Führung zu verändern. So dass sie weniger Zeit mit Mikromanagement und mehr Zeit mit Führung verbringen!

(00:37:10,63) —  Mikromanagement entpuppt sich als Zeitverschwendung. Wir müssen an Menschen delegieren, um ihre Fähigkeiten zu entfesseln. Und wenn sie weniger Zeit damit verbringen, dann können sie mehr Zeit damit verbringen, die Dinge zu tun, zu denen nur Führungskräfte fähig sind. Die Priorisierung und Reihenfolge der Arbeit, die sich auf die Unternehmensvision und die Strategie konzentriert und die richtigen Leute an den richtigen Aufgaben arbeiten lässt!

Wir stellen oft fest, dass, wenn wir die Kalender von Senior Executive Teams analysieren, dass sich ihre Kalender bemerkenswert verändern, bevor sie agil arbeiten und drei Jahre nachdem sie agil gearbeitet haben. Das heißt, am Anfang verbringen sie wahrscheinlich nur 10% ihrer Zeit mit Strategieentwicklung und Wachstumsinitiativen. Sie verbringen vielleicht 30% ihrer Zeit mit Talent- und Kulturmanagement. Den Großteil ihrer Zeit, 60% der Zeit, verbringen sie mit operativem Management, mit operativen Überprüfungen, finanziellen Überprüfungen, Krisen des Augenblicks, administrativer Arbeit.

(00:38:17,12) —  Schau, wie dramatisch sich das in einem agilen Führungsteam ändert. Viermal mehr Zeit für Strategieentwicklung und Wachstum, noch mehr Zeit für Talente und Coaching und sehr wenig Zeit für das operative Management. Dass sie gelernt haben, dass Menschen ohne viel Mikromanagement von Führungskräften besser arbeiten können und sollen.

Wenn du das tust, verändert sich die Rolle einer Führungskraft und die Fähigkeiten der Organisation verändern sich.
Was wir tatsächlich feststellen ist, dass die Produktivität eines durchschnittlichen Arbeiters in den besten agilen Unternehmen um 40 Prozent steigt. 40 Prozent!

(00:39:04,36) —  Jetzt. Denke mal einen Moment darüber nach. Und du kennst die Bedeutung des Zinseszinses über 10 Jahre, die besten Unternehmen können 30 mal mehr Output generieren. 30-mal mehr Output.

Du fokussierst einfach deine Aufmerksamkeit von weniger kommandieren und kontrollieren, auch. Wie kann ich das Potenzial von 1000 Menschen in meiner Organisation freisetzen? 10.000 Menschen in meiner Organisation? 100.000 Menschen in meiner Organisation? Tausende und Abertausende von Menschen, bei denen die Rolle einer Führungskraft zu der Frage wird: "Wie schöpfe ich dieses ungenutzte Potenzial aus?" oder "Wie steigere ich ihr Engagement, ihre Zufriedenheit, ihre Produktivität?

Seit viel zu vielen Jahren gibt es diese Vorstellung, dass Arbeit miserabel sein muss. Hier ist der Deal: sicher wirst du bei der Arbeit unglücklich sein, aber ich werde dich dafür bezahlen, dass du effizient bist und dann kannst du das Geld nehmen und wenn du von der Arbeit kommst, kannst du dir Glück kaufen. Das ist absurd. Niemand sollte gezwungen sein, in so einer Umgebung zu arbeiten.

(00:40:17,74) —  Und was wir feststellen ist, dass agile Organisationen diese Art zu arbeiten verändern. Die Leute sind glücklicher, sie sind engagierter. Es ist nicht ungewöhnlich für mich, in einem agilen Training zu sein, wo ich in einer Pause höre, wie die Leute zusammenkommen und sagen, ich werde nie wieder zur alten Arbeitsweise zurückkehren. In der Tat, wenn sie uns zwingen würden, zur alten Arbeitsweise zurückzukehren. Ich würde gehen und einen anderen Ort finden, an dem ich auf agile Weise arbeiten kann. Danke für's zuhören!

Das anschließende Interview zwischen Sohrab und Darrell

Sohrab:

(00:41:17,11) —  Darrell:

Sohrab:

(00:43:10,5) —  Darrell:

Sohrab:

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(00:49:09,87) —  Darrell:

(00:51:33,86) —  Sohrab:

Darrell:

Sohrab:

Darrell:

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