Guidare con intenzione

In conversazione con: Parul Somani

Sohrab: Benvenuti a tutti a un altro episodio della serie di conversazioni "Agile Insights". Oggi sono raggiunto da Parul Somani. E si presenterà tra pochi istanti. Ma la cosa interessante è che Parul e io abbiamo lavorato nella stessa azienda, ma non abbiamo mai lavorato insieme quando eravamo a Bain. E abbiamo amici in comune, qualcuno che io chiamo mio cugino, ma lei è andata con lui alla business school. E siamo in situazioni di vita molto simili essendo genitori di figli della stessa età, ma a grande distanza. Quindi, lei è sulla costa ovest degli Stati Uniti se sono ben informato, e io sono basato in Germania, come molti di voi sanno. E oggi parleremo di guidare con intenzione, che è diventato uno dei temi di cui Parul parla come relatrice, ma su cui anche fa coaching ai leader.

E voglio approfondire quell'argomento un po' di più. Quindi, rispetto a molte delle altre persone che intervisto, non sono passato attraverso nessun libro. E questa sarà un po' un'improvvisazione. Ma siccome abbiamo sempre avuto buone conversazioni, sono sicuro che questa sarà un'altra grande conversazione. E la maggior parte degli argomenti riguarderà la resilienza, sia personale che come organizzazione, l'agilità e la leadership. Quindi, detto questo, Parul, benvenuta a questo podcast o a questo videocast. Vorrei darti un po' di tempo e spazio per presentarti adeguatamente. E, ovviamente, sono molto, molto grato che tu stia dedicando il tempo per parlare con me oggi.

Parul: Oh, assolutamente. Grazie mille per avermi invitata. Sono Parul Somani, come hai detto correttamente. Sono basata sulla costa ovest in California, negli Stati Uniti. E sono la fondatrice e CEO di Silver Linings, che si concentra sulla consulenza per la leadership di vita e sull'empowerment delle persone per prosperare dal cambiamento e rafforzare il loro benessere. E si riduce davvero a vivere e guidare con intenzione. Quindi lavoro principalmente con datori di lavoro e leader che cercano di navigare meglio l'incertezza e sviluppare un mindset che li aiuti a vivere e guidare con intenzione. E viene davvero dal canalizzare i miei 15 anni di esperienza aziendale, sia come consulente di management a Bain & Company, sia in posizioni di leadership nelle startup, così come le sfide personali e le curve inaspettate che ho sperimentato io stessa e gli insegnamenti che ne sono derivati, che combino tutto insieme per portare ai miei clienti oggi.

Sohrab: Sì, bene. Quindi sarà interessante. Ora, Parul, se non ti dispiace, inizierei chiedendo di alcuni dei, tipo, passi che hai fatto come parte della tua carriera. Hai menzionato il lavoro come consulente di management, ma anche il lavoro in alcune startup. E se ti ho seguita correttamente, dato che non ci vedevamo regolarmente, ma ti ho seguita su LinkedIn, in molti casi, alcune delle posizioni che hai preso nelle startup erano legate alle sfide personali che hai attraversato. E se puoi condividere un po' di più su quel background, penso che permetta anche ai nostri spettatori di capire meglio da quale posizione e prospettiva stai parlando, e quali sono state le tue esperienze personali.

Parul: Sì, assolutamente. È interessante perché questo focus sull'intenzione, penso di averlo avuto intrinsecamente durante tutta la mia carriera professionale, e semplicemente non me ne rendevo necessariamente conto. Ma ho sempre avuto un focus sul sapere per cosa sto ottimizzando. E quando sono entrata nella consulenza di management uscita dal college, era davvero perché stavo ottimizzando per, sai, acquisire questa esperienza di business che lasciasse ancora le porte aperte per altre opportunità, perché non sapevo cosa volevo fare da grande. E ho finito per amare Bain & Company, sono rimasta lì per molti anni, sia prima che dopo la business school.

Ma nel 2013, fine 2013, 9 anni dopo essermi inizialmente unita, ero sulla strada per diventare partner e mi rendevo conto che non so se quello stia effettivamente ottimizzando per ciò che voglio nella mia carriera più. Stavo bene con il lavorare duro, ma volevo sentire che stavo costruendo qualcosa. E essere qui nella Bay Area circondata dalle startup della Silicon Valley, c'è sempre eccitazione in corso. E sono passata a una startup. Anche quel processo di recruiting è stato nuovamente capire, per cosa sto ottimizzando adesso? E due settimane dopo aver lasciato Bain, ho scoperto di essere incinta della mia seconda figlia.

E quindi, ora ero sia incinta che in fase di recruiting per startup, che possono essere, sai, due periodi pazzi di per sé. E così sapevo che per cosa stavo ottimizzando era qualcosa che mi avrebbe permesso di passare a un ruolo di costruzione e operativo anche se non ottimizzava necessariamente per il settore che mi entusiasmava di più, ma anche far parte di una cultura di persone e un gruppo di colleghi che sarebbero stati di supporto mentre attraversavo questo percorso di maternità. Ho finito per trovare un grande team con cui lavorare nello spazio della tecnologia retail consumer. Mi occupavo di matrimoni.

E, sai, sei mesi dopo essermi unita a loro, sai, si sono rotte le acque, e ho partorito mia figlia due settimane in anticipo tramite cesareo. Ma in quello stesso periodo, letteralmente, al suo primo compleanno di una settimana, mentre stavo ancora recuperando dal mio cesareo, mi è stato anche diagnosticato un cancro al seno aggressivo.

Avendo ottimizzato per lavorare con un grande team di persone, sono stata molto fortunata ad essere molto supportata dai miei colleghi durante quel percorso personale. Ho fatto 10 cicli di chemioterapia, 4 interventi chirurgici nell'anno che è seguito. Ma sono tornata in quella stessa startup, quello stesso team che era stato così di supporto, e ho continuato a lavorare lì per un altro paio d'anni finché non siamo stati acquisiti da Gap Inc. E quello è diventato un altro punto di svolta di cosa voglio fare con la mia carriera, e come sono cambiata da questa esperienza personale molto formativa e trasformativa che avevo appena attraversato con il trattamento?

E sapevo che volevo fare qualcosa di più mission-driven, ma non sapevo effettivamente cosa fosse fino a quando non mi sono imbattuta in un articolo su TechCrunch su una società di genomica la cui missione era democratizzare l'accesso ai test genetici per i tumori ereditari. Ed era la conoscenza del mio rischio genetico. Sapevo di avere una mutazione BRCA1 che mi dava un rischio molto alto sia di cancro al seno che alle ovaie.

Quindi, quando avevo 31 anni, quando ero incinta, e ho sentito un nodulo, e mi veniva detto che non c'era nulla di cui preoccuparsi perché era solo un dotto del latte ostruito, sapevo di avere le informazioni per autorizzarmi a sostenere il contrario e autorizzarmi a chiedere quella biopsia.

E quindi, credo veramente che la conoscenza delle informazioni genetiche mi abbia salvato la vita. E quindi, quando mi sono imbattuta in una società che si concentrava sulla democratizzazione dell'accesso a questo stesso tipo di informazioni, anche per il rischio di cancro ereditario per gli altri, ho sentito che era una missione che mi aveva trovata.

E quello era per cosa stavo ottimizzando in quella fase della mia vita, qualcosa di più mission-driven. Quindi, mi sono unita a questa società come responsabile del marketing B2B. E ho guidato tutto il loro marketing B2B e B2B2C attraverso sia i canali enterprise che i canali clinici. E attraverso quel ruolo, ho avuto l'opportunità di presentare anche a molte conferenze sanitarie e condividere il mio percorso personale e ispirare gli altri con quelle esperienze e intuizioni.

A fine 2018, circa un paio d'anni in quel ruolo, quella società ha poi attraversato il proprio pivot strategico, e io sono stata molto inaspettatamente licenziata. E quello si è sentito come una curva inaspettata completamente nuova nella vita dove... Sai, qualsiasi tipo di perdita del lavoro è difficile, ma quando senti che era la tua vocazione, e avevi quasi messo così tanto peso in essa come questa missione di vita e lo scopo che era uscito da questa difficoltà, c'era molto dolore che veniva con quella perdita anche. E l'ottovolante emotivo che ho attraversato dopo la mia diagnosi di cancro in modi molto diversi, eppure simili, era un ottovolante che ho attraversato dopo la mia perdita del lavoro.

E quello poi ha preso una nuova forma di introspezione per determinare per cosa ora ottimizzerò, e cosa sarà il prossimo per me? E ho intenzionalmente preso molti mesi liberi, prima solo per essere presente. Poi ho iniziato ad avere incontri pensando, "Ok, sai, tornerò in una startup sanitaria." E man mano che passavo più tempo lontana dal percorso aziendale tradizionale su cui ero sempre stata, avevo più realizzazioni di ciò che voglio è effettivamente cambiato. E l'identità che avevo sempre associato a me stessa si era evoluta in modi con cui non ero necessariamente sempre a mio agio, ma sapevo che era la direzione giusta per me.

Ed è stato nell'ottobre del 2019 nell'esatto anniversario della mia data di remissione di 5 anni che ho lanciato Silver Linings, perché avevo raggiunto un punto in cui la mia intenzione era ora avere l'autonomia e la flessibilità che volevo nella mia vita per poter essere presente con le mie figlie a questa età dove vogliono ancora essere mie amiche, ma sapendo anche di avere questa missione di voler aiutare gli altri, di voler portare gli insegnamenti dalle mie difficoltà e dare loro significato in un modo che possa ispirare e responsabilizzare gli altri. E quindi, lanciare Silver Linings nell'autunno del 2019 è il lavoro che continuo oggi, che è davvero focalizzato sul benessere mentale, la leadership di vita, e anche il pilastro sanitario dell'empowerment del paziente.

Sohrab: Wow, molte cose. E ho preso molti appunti qui. Quindi, abbiamo molti argomenti in cui addentrarci.

Parul: Molto da coprire, sì.

Sohrab: Ora, prima di tutto, grande storytelling in questo caso, perché hai iniziato con questa domanda, per cosa stavi ottimizzando? Ed è tornata di nuovo, e di nuovo, e di nuovo. E mentre condividevi la tua storia, ho iniziato a pensare, "Per cosa ho ottimizzato io?" Perché non ho mai guardato la cosa in questo modo, intenzionalmente. Ma penso, non intenzionalmente, ho fatto molte di quelle cose, iniziando come medico, perché ho sempre voluto esserlo, poi passando alla consulenza di management, come hai menzionato, perché volevo andare in un'area che mi desse molte opportunità dopo, giusto? Volevo ampliare i miei orizzonti, e poi entrare nel costruire la propria azienda, perché era una cosa interessante che volevo fare a un certo punto della mia vita.

E all'epoca, non ero ancora padre, quindi ho pensato, "Se non lo faccio ora, quando lo faccio?" E alla fine fare il lavoro che faccio adesso, che è qualcosa per cui sono molto appassionato, ma è davvero con quella domanda, giusto? Qual è la mia intenzione, o come l'hai formulata tu, per cosa sto ottimizzando? Quindi lasciami approfondire alcune di queste cose e capire un po' meglio perché avevi quelle certe intenzioni. Quindi, dopo aver lasciato Bain, hai menzionato che volevi costruire qualcosa, e allo stesso tempo, volevi costruire qualcosa con persone fantastiche. Ora, avendo lavorato a Bain io stesso, una delle cose che mi manca di più di quel periodo... Non mi mancano le settimane da 80 ore, non mi manca essere in viaggio tutto il tempo, ma mi mancano le persone perché c'era tipo un gruppo di persone molto interessante. Ora, quando hai lasciato, era anche una sensazione che avevi? E quando cercavi aziende a cui unirti, cercavi un tipo simile di persone, sia in termini di intelligenza, etica del lavoro, ma anche tipi di personalità?

La cultura di un'azienda è importante

Parul: Sì. Direi, assolutamente, nel senso che alcuni dei miei amici per la vita vengono da Bain. E non lo sapevo entrando in Bain, non stavo ottimizzando da matricola universitaria necessariamente per un'azienda che sarebbe diventata una popolazione di persone che potessero diventare amici per la vita. Sai, era davvero solo, "Ok, dove posso ottenere un'offerta in un posto dove sono entusiasta di imparare e crescere?" E sono stata molto fortunata ad essere circondata da così tante persone meravigliose, intelligenti, laboriose, ma veramente gentili, generose, divertenti con cui ho creato così tanti ricordi di vita. Penso che le persone con cui lavori siano incredibilmente importanti, che siano il tuo manager, o supervisore, o il team che assumi, o i tuoi colleghi alla pari, perché, in definitiva, sono loro che plasmano l'esperienza del tuo lavoro quotidiano e quanto sia appagante.

E una grande parte del perché sono rimasta a Bain così a lungo è dovuta alle persone, sai, mi piaceva lavorare con loro, mi piaceva risolvere problemi con loro. E quindi, sapendo che la cultura dell'azienda in cui entro è importante, e sono queste persone con cui vorrei lavorare molte ore se necessario, e come necessario, e costruire qualcosa, sapevo che avrebbe continuato ad essere importante. Penso che ciò che era diverso per me in termini di, sai, quel livello di ciò che cerco nella cultura delle persone, che era diverso dai miei 20 anni quando mi sono unita a Bain ai miei primi 30 quando mi sono unita al mondo delle startup era questo elemento di supporto per il mio intero io.

Non è più solo la carriera, il lavoro, e la persona che sono al lavoro, ma è riconoscere che ora sono una madre, e, sai, una madre di bambini piccoli e una famiglia che cresce, e le mie responsabilità sono più grandi di quanto fossero nei miei primi 20. E quindi, sapere che sarei stata parte di una cultura di persone che avrebbe supportato quello era importante. E poi è diventato inestimabile quando ho avuto quella curva inaspettata di una diagnosi di cancro. Perché il supporto che quel team ha giocato durante quel ruolo era anche al di là di ogni aspettativa. Intendo, avevo colleghi che venivano e mi portavano agli appuntamenti di chemio. E li avevo conosciuti meno di sei mesi prima quando mi ero unita alla startup, ma erano fondamentalmente così buone persone al di là dell'essere così buoni colleghi.

Sohrab: Quindi, ora, vorrei addentrarmi in questo periodo della tua vita, se ti fa sentire a tuo agio. E la ragione è la seguente. Quando parlo con altri che parlano di, ok, com'è stato come hai costruito un grande prodotto, o una grande azienda, o quando hai avuto un grande progetto? Tutto quello è sul lavoro. E mi rendo conto che dal lavoro che fai, dalle esperienze che hai, puoi prendere molte intuizioni. E specialmente come coach, come sei tu, come sono io, possiamo, tipo, avvolgere quelle intuizioni in storie e poi condividerle con gli altri così che anche loro possano prendere intuizioni da quello. Ma la mia sensazione è, la mia ipotesi è che alcune delle tue più grandi intuizioni siano venute da questa curva inaspettata che la vita ti ha lanciato. Giusto? Non quelle positive di essere incinta, e diventare madre, e essere eccitata, e attraversare tutto quello.

Ho preso alcune delle mie più grandi lezioni di leadership dal, tipo, crescere i miei figli. Ma nel tuo caso, non c'è nulla di eccitante nel ricevere quel tipo di diagnosi. Probabilmente, ti hanno fatto molto quella domanda. Ma quali sono state alcune delle lezioni più rilevanti che hai portato via da quel periodo della tua vita oltre all'importanza di avere persone intorno a te che, come hai menzionato, pochi momenti fa, nonostante averle conosciute solo sei mesi fa, si prenderanno cura di te e tutto quello, ma cos'altro hai portato via da quel periodo?

Difendere e responsabilizzare è molto importante

Parul: Sì. C'è così tanto. Sai, una è l'importanza di difendere se stessi. E questo può riguardare la salute, può applicarsi in un contesto di carriera e andare per una promozione. Ma era veramente difendere me stessa, fare resistenza contro i fornitori sanitari che suggerivano che probabilmente non c'era nulla di cui preoccuparsi, e insistere per una biopsia. Essere la mia migliore avvocata, sia durante la fase diagnostica che oltre ha giocato un ruolo che ha cambiato la vita nella mia, sai, prognosi e, in definitiva, nella mia guarigione.

Quando si attraversa qualsiasi tipo di shock come una diagnosi, o la perdita del lavoro, o davvero qualsiasi fattore di stress e battuta d'arresto, c'è quell'ottovolante emotivo. E, sai, spesso, c'è questo focus sulla positività che può essere molto tossico dove per quanto sia ben intenzionato, sai, le persone dicono, "Oh, andrà tutto bene. Sei forte, non hai nulla di cui preoccuparti." E anche se tutto è ben intenzionato, quando sei nel profondo, specialmente all'inizio, quando stai ancora lottando con, tipo, lo shock, e la negazione, e anche tipo la depressione della situazione, è importante riconoscere che va bene sentirsi così, ed è molto naturale e non ti rende una persona non resiliente, o non forte se hai quei momenti. Perché quei momenti per me venivano a ondate durante tutto il mio percorso.

Non era solo quando sono scoppiata a piangere il giorno in cui ho ricevuto la diagnosi. Non era solo il giorno, sai, in cui ho finito per rasarmi la testa a causa della perdita dei capelli. Era in momenti in cui anche tutto andava bene, e venivo semplicemente sopraffatta dall'emozione che potenzialmente era repressa per me. E quello era tutto sano, e normale, e importante da riconoscere come stare bene anche così. Quello che ho realizzato, però, attraverso tutto questo è... Quindi io e mio marito parlavamo, specialmente durante la fase diagnostica, quando stavamo ancora cercando di capire lo stadio della malattia, la gravità della situazione, di quello di cui parlavamo è che la speranza non è un piano d'azione. Che è importante avere speranza ed essere speranzosi e ottimisti, ma è più empowering effettivamente fare qualcosa.

E per noi, durante quelle prime settimane, sai, per quanto fosse ok sentirsi arrabbiati, era più empowering sentire che stavamo prendendo azione e facendo qualcosa, che fosse ottenere un secondo parere o, sai, informarsi sulle diverse opzioni di trattamento disponibili, parlare con persone che c'erano già passate, così ci sentivamo armati con le domande e le informazioni giuste. Quello si sentiva attuabile e, sai, più incoraggiante in un momento altrimenti difficile. E quella è un'intuizione che ho portato dentro e applicato in altri aspetti della mia vita anche, che non posso necessariamente controllare la situazione che mi sta accadendo, e non posso controllare la difficoltà di essa, ma posso controllare come rispondo.

E rispondere con l'azione, rispondere con speranza fondata, quindi c'è speranza e ottimismo, ma è fondato nella realtà della situazione, quelli sono solo esempi di alcune delle intuizioni che ho imparato attraverso quell'esperienza e ho continuato ad applicare nella mia vita personale e professionale.

Sohrab: Sì, questo è davvero potente. Quindi, le tre cose che ho scritto sono difendere se stessi, permettere a quell'ottovolante emotivo di fondamentalmente avere luogo o accadere, e passare all'azione. Ora, prendiamo ciascuna di quelle. E iniziamo con la prima, difendere se stessi. E salterò qualche anno, quando hai lavorato in quella startup sanitaria, e poi alla fine hai avviato o fondato Silver Lining, la tua azienda attuale, nel 2019, quando ora lavori con organizzazioni, quando lavori con leader, e probabilmente la mia ipotesi è che fai molto lavoro nella Bay Area, quindi startup, ma anche aziende più esperte e più grandi, come si traduce quel pezzo, quell'insegnamento, quel principio che hai avuto durante il tuo periodo, fondamentalmente combattendo il cancro al seno, nel loro business difendere se stessi? Come fai quel trasferimento?

Parul: Assolutamente. Quindi, sai, difendere se stessi e implicitamente questo presuppone che sai cosa vuoi. E che tu sia un individuo, un dipendente, o un leader che gestisce un team, o il C-suite che gestisce un'organizzazione, per poter difendere te stesso, il tuo team, o la tua azienda, richiede chiarezza sulla tua stella polare. E parliamo di stelle polari e, sai, dichiarazioni di visione per le aziende, ma penso che si applichi anche alle persone, che dovremmo tutti avere quella chiarezza di intuizione su ciò che stiamo perseguendo. E si ricollega davvero a ciò di cui abbiamo parlato prima, per cosa stai ottimizzando?

Sohrab: Sì. Qual è la tua intenzione?

Parul: Qual è la tua intenzione? Per cosa stai ottimizzando? A cosa stai mirando? Perché solo allora puoi effettivamente fare le scelte nella tua vita e non lasciare che siano fatte per te, ma difendere le scelte che vuoi fare che ti manterranno su questo percorso che vuoi seguire. E questo può, sai, applicarsi al perseguimento di un percorso di carriera o può applicarsi al perseguimento di un'espansione di prodotto o un pivot strategico, e, sai, ricevere resistenze dal consiglio, o dai clienti, ma...

Sohrab: O dagli azionisti.

Parul: O dagli azionisti. Ma se sai e hai chiarezza di pensiero sul perché ciò che stai perseguendo è importante, allora ti sentirai più autorizzato a difendere quello anche di fronte alle resistenze.

Sohrab: Sì. Intendo, ci sono grandi esempi di questo. Ora che lo sollevi, giusto, se pensi a una persona come Jeff Bezos, che, tipo, ha sempre avuto gli stessi principi chiave, e per molto tempo, è stato completamente frainteso finché le persone non hanno realizzato, "Oh, cavolo, questa cosa è un razzo." Giusto? O se pensi a Elon Musk con Tesla. Quindi ci sono molti, tipo, esempi molto prominenti là fuori. Ma anche nelle piccole e medie imprese, ci sono molte persone che fondamentalmente lavorano sotto, tipo, o non sono viste così tanto in pubblico, ma hanno una convinzione molto forte, hanno molta chiarezza su dove vogliono andare. E quella chiarezza non solo li guida, permette loro anche di difendere, come hai menzionato, la propria prospettiva per se stessi, e quello li aiuta a portare molte persone con loro, giusto? Perché se non difendi, probabilmente non creerai molti follower per te stesso. È corretta quell'interpretazione?

Essere un leader significa avere influenza su una popolazione più ampia

Parul: Sì, assolutamente. Intendo, parte del difendere se stessi, quel viaggio richiede essere in grado di educare e ispirare gli altri a credere anche loro. Perché, specialmente in un contesto di leadership, qualunque cosa tu stia perseguendo probabilmente non può essere fatta da soli. Richiede il supporto dei team con cui lavori, i clienti con cui, sai, collabori. E essere un leader significa fondamentalmente avere influenza su una popolazione più ampia nell'organizzazione e essere in grado di difendere in un modo che è effettivamente fondato nella chiarezza e, sai, in punti di prova, tipo, in esempi che possono essere comunicati nel modo in cui otteniamo davvero quel buy-in da tutti gli altri stakeholder, quello sarà una parte molto importante di quel viaggio.

Sohrab: Sì. Ora, quando lavoro con i leader, e hai portato il concetto di stella polare, indipendentemente dal fatto che tu stia costruendo un'azienda, costruendo un prodotto, o stia pensando a una strategia di vendita, qualsiasi cosa, hai bisogno di quella stella polare. E hai lavorato a Bain, io ho lavorato a Bain, parliamo di True North, che è anche una sorta di bussola interna che ci aiuta ad andare verso quella stella polare. Quello che ho sempre trovato difficile per molte persone, e anche per me stesso, è effettivamente identificare qual è quella stella polare, qual è quell'intenzione, giusto? La domanda che hai sollevato, per cosa sto ottimizzando, è molto potente. Ma a parte quella domanda, come aiuti le persone? Perché prima di poter difendere, devono sapere qual è la loro intenzione. Quindi come le aiuti a trovare quell'intenzione, trovare quella stella polare?

Parul: Sì. Richiede spazio. Richiede spazio e tempo perché tutti ci facciamo prendere dall'inerzia della vita che stiamo già vivendo, che sia il, sai, percorso di carriera su cui siamo già, il lavoro che sta già prendendo tutto il nostro tempo, o, sai, le responsabilità familiari. E, sai, torna tutto all'intenzione perché devi intenzionalmente cercare la tua intenzione. Giusto? Se speri passivamente che ti venga semplicemente incontro, allora è molto meno probabile che accada perché l'introspezione coinvolta richiede di farti domande come, "Come sono cambiato? Cosa valorizzo ora?" Quali esperienze ho attraversato che hanno cambiato la mia prospettiva su ciò che sto ora cercando dopo? Se mi avessi chiesto 5, 10 anni fa se avrei fatto quello che sto facendo ora, semplicemente non era nel mio radar, giusto? Non è affatto come mi aspettavo che il corso della mia vita andasse.

Sai, sono andata ad HBS per la Business School. E in un corso di leadership che abbiamo lì, dovevamo scrivere lettere al nostro io futuro tra 10 anni. Quindi dovevamo scrivere una lettera a noi stessi su come pensiamo sarà la nostra vita tra 10 anni. E ho scritto della famiglia e, sai, del grande P&L che avrei gestito come capo divisione o CEO di qualche azienda più grande, e tutte queste aspirazioni di come pensiamo sarà la nostra vita. Ma nessuno scrive una lettera a se stesso tra 10 anni tenendo anche conto di tutte le curve inaspettate che sperimenterà. Tutti pensano sempre che tutto andrà liscio.

Ma abbiamo tutti vissuto molta più vita, sai, man mano che quegli anni passano, che realizziamo che non tutto va come previsto. E man mano che attraversiamo quelle esperienze, le nostre stesse ambizioni potrebbero evolversi, le nostre aspirazioni potrebbero cambiare, e essere in grado di tenere il polso su quello e riconoscere che il nostro senso di identità potrebbe essersi evoluto, solo tenendo il polso su quello, puoi poi iniziare a svelare, "Beh, cosa significa ora per ciò che ora cerco?"

Sohrab: Sì, penso che questo sia molto importante. Hai iniziato con, richiede molto spazio. Giusto? E quello è davvero il caso. Se stai costantemente correndo da una riunione alla successiva, da un cliente al successivo, non ti prendi mai il tempo per l'introspezione, per la riflessione, per capire come sei evoluto nel tempo e quali cambiamenti potrebbero essere il risultato di quello. E di solito, ci sono parecchi cambiamenti. Quindi, mentre stavi parlando di nuovo, ho dovuto pensare a cosa ho fatto io, giusto? Se qualcuno mi avesse chiesto 20 anni fa, cosa faresti, o cosa staresti facendo, sarei stato a dirigere un reparto di chirurgia. Ora, sono molto lontano da quello, giusto? E nel frattempo, ogni tre-cinque anni, ho significativamente cambiato carriera. E nulla di quello potevo prevederlo.

E, fortunatamente, non ho avuto curve inaspettate lanciate contro di me. Era solo vedere diverse opportunità e capire che sono appassionato di qualcosa e seguire la mia curiosità, e poi fare quelle cose. Ma se ora devo prevedere cosa farò tra 10 anni, non 20, tra 10 anni, la saggezza che ho adesso non è la capacità di prevedere cosa sarà. È più la consapevolezza che non so cosa sarà, ma che ho le competenze e la capacità di tuffarmi in uno spazio completamente nuovo ed avere successo. Quella è la certezza che ho purché la vita non mi lanci curve inaspettate. Giusto? E probabilmente imparero' a gestire anche quelle cose. Ma non posso fare la previsione di cosa sarà concretamente a parte sapere che seguirò la mia curiosità. Ma penso tu volessi dire qualcosa.

Parul: Beh, stavo per aggiungere a quello, che, sai, penso che una sfumatura importante di quello sia non solo riconoscere l'incertezza, ma effettivamente vederla come un'opportunità.

Sohrab: Sì.

Parul: Perché l'incertezza può essere molto spaventosa per molte persone. E quindi vivere la vita, sentendo tipo, ok, chissà cosa succederà, chissà quale curva inaspettata è dietro l'angolo, può essere molto spaventoso, e può essere molto stressante. Ma se aggiungi a quello la convinzione di avere l'adattabilità e l'agilità per poter navigare quell'incertezza, e che mentre non puoi sempre controllare cosa succederà, puoi controllare il significato che crei da esso, o, sai, come rispondi, e quale opportunità cogli grazie ad esso. E quando guardi l'incertezza del futuro con quella lente, allora può essere molto più eccitante perché sembra che qualunque cosa accada, hai la convinzione di poter controllare come ti lasci influenzare.

Sohrab: Sì. Quindi quello che amo, uso davvero quella parola ora consapevolmente, di ciò che hai detto negli ultimi 10, 15 minuti, tutto ciò che dici è molto orientato all'azione. Quello era anche parte del tuo terzo insegnamento, giusto? La speranza non è un piano d'azione, devi effettivamente agire. Ma enfatizzi anche questo concetto di controllo. E presumo tu abbia familiarità con questo concetto di Stephen Covey, giusto, il cerchio di controllo, il cerchio di influenza? Immagino di sì.

Parul: Un po'. Sentiti libero di espandere se vuoi.

Sohrab: Sì. Quindi si tratta di essere consapevoli che ci sono certe cose che sono sotto il nostro controllo e ci sono certe cose che non possiamo controllare, ma possiamo influenzare. E ci sono certe cose intorno a quello che non possiamo né controllare né influenzare.

Ora, prendiamo un esempio attuale, la guerra in Ucraina. Non posso né controllare né influenzare come quella cosa andrà a finire. Ma allo stesso tempo, vediamo molte persone che spendono molto del loro tempo, molta della loro energia, molta della loro passione parlando di queste cose, preoccupandosi di queste cose, ecc., ma non possono né controllarle né influenzarle, ma stanno perdendo la loro energia vitale su questa cosa. E Stephen Covey va così lontano da dire, "Dimentica tutte quelle cose che non puoi controllare o influenzare. Quelle cose che puoi influenzare sono probabilmente nel cerchio di controllo di qualcun altro." Quindi identifica quella persona, e vai da quella persona, e cerca di influenzare quella persona così che le cose vadano come vuoi che vadano, ma spendi la grande quantità di energia sulle cose che puoi controllare.

Ora, perché ho pensato a quello o perché è venuto fuori è che hai, diverse volte, menzionato, tipo, metterti in una posizione di controllo. Quindi, non guardare a te stessa come una vittima, come qualcuno a cui qualcosa è successo. E intendo, nel tuo caso, con il tuo cancro al seno, non era affatto colpa tua, giusto? Come medico, a volte vedevo pazienti che avevano fumato tutta la vita, hanno avuto il cancro ai polmoni. E, sì, come medici pensi tipo, "Te l'avevamo detto." Giusto? Ma nel tuo caso, essendo qualcosa di genetico, non puoi farci nulla, hai comunque, e almeno è così che lo percepisco, non hai guardato a te stessa come una vittima. Hai guardato a... Perché una vittima fondamentalmente non prende il controllo. Ma tu hai detto, "Cosa posso fare con questo." Giusto? "Come posso prendere il controllo di questa situazione? Come posso...? Il modo in cui rispondo è tutto nelle mie mani. Quello che la vita mi lancia, non posso controllarlo. Ma il modo in cui rispondo è tutto nelle mie mani."

E quello, l'ho trovato molto ispirante. Ora, quando lavori con i leader, e probabilmente alcune delle persone con cui lavori stanno anche ora affrontando molte sfide, giusto? Un mercato più difficile per raccogliere fondi, le azioni sono in calo se lavori con persone in aziende quotate in borsa, difficoltà della catena di approvvigionamento, inflazione, tutto quello. Credo che le lezioni che hai appena condiviso con me potrebbero essere super utili a loro per metterli in una posizione dove iniziano a pensare, "Ok, cosa posso controllare? Come rispondo? Come non guardo a me stesso alla mia azienda, al mio team, ecc., come una vittima?" Quell'ipotesi è corretta? E se sì, come approcci quel lavoro? Come li aiuti a prendere il controllo della loro situazione?

Parul: Sì. Quindi, sai, è assolutamente azzeccato. Ho molto un bias verso l'azione e l'ho visto manifestarsi nel mio, sai, mindset e risposta ai cambiamenti nella mia vita. E sento che quel momentum di aiuto di, sai, e focus sull'andare avanti è ciò che alla fine mi aiuta a navigare quel periodo difficile, e credo, in definitiva, a prosperare da esso. Perché la stessa situazione potrebbe spezzare una persona. Eppure, è questo bias verso l'azione e il focus su ciò che può essere controllato che può autorizzare qualcuno a poi effettivamente prosperare dalla propria situazione.

Quindi, un paio di pensieri in risposta a ciò che stavi appena menzionando. Quindi, circa 70 anni fa, è nato un concetto psicologico chiamato locus of control. E il tuo locus of control è la tua convinzione di ciò che impatta il risultato della tua vita. E se hai un locus of control esterno, credi che le cose stiano accadendo a me. Credi che siano fattori esterni che influenzeranno come la tua vita si svolgerà. E se hai un locus of control interno, credi, "Posso far accadere le cose." Credi che ciò che è dentro di te internamente è ciò che controllerà il risultato della tua vita.

E credo fermamente nell'avere un locus of control interno. Perché anche all'interno di quei, sai, cerchi di controllo e la realtà che ci sono cose che semplicemente non puoi controllare e non puoi influenzare, quando hai un locus of control interno, puoi comunque credere che, sai, A, "Posso controllare quanto poi mi concentro su quelle cose, giusto, e posso scegliere di lasciar andare perché so che è ciò che mi servirà meglio. O posso scegliere di capire qual è quello," ciò che chiamo cogliere momenti di empowerment, ma è davvero cogliere momenti di controllo all'interno di una situazione altrimenti incontrollabile.

Quindi, un esempio di quello è quando ho ricevuto la diagnosi, mi è stato detto molto esplicitamente che esattamente due settimane dopo la mia prima infusione di chemioterapia, i miei capelli avrebbero iniziato a cadere. E anche se ero stata resa, sai, ben consapevole di quello, è stato comunque molto scioccante quando è successo e molto traumatizzante quando è successo e ha iniziato ad accadere perché sembrava un'altra cosa che mi stava accadendo in una situazione già incontrollabile.

E non mi piaceva quella sensazione di un'altra cosa che mi accadeva. E così, ho scelto di rasarmi proattivamente la testa. Appena ha iniziato a succedere, volevo trasformare quella che altrimenti sarebbe stata un'altra cosa incontrollabile che mi accadeva, invece, in una scelta che stavo facendo di rasarmi la testa in anticipo e trasformare quello in un momento di empowerment. Ma ci vuole intenzione e apertura per vedere quelle opportunità.

Quindi, quando i leader stanno navigando il loro momento difficile o la loro situazione incontrollabile, li incoraggerei a, uno, abbracciare un locus of control interno, sia come leader che come organizzazione, abbracciare quel mindset di cosa posso far accadere, piuttosto che essere vittima di questi fattori esterni. E in secondo luogo, quali sono le opportunità o quei momenti di empowerment che possiamo cogliere tra tutto il resto che potrebbe sentirsi incontrollabile per noi?

Sohrab: Sì, questo è molto potente. Quindi, un paio di domande su quello. Hai menzionato questi momenti di empowerment e coglierli. La mia domanda qui è, quando tu personalmente, e probabilmente, hai osservato lo stesso in altre persone, quando pensavi a qualcosa che ti stava accadendo, immagino fosse qualcosa che ti toglieva anche energia, mentre quando hai colto quel momento di empowerment, quando hai fatto una scelta attiva, potrebbe averti dato energia e potere.

Il dolore e la gioia possono coesistere

Parul: Assolutamente. Assolutamente. E, sai, è importante riconoscere che il dolore e la gioia possono coesistere. Quindi, quello che intendo con questo è, quando ero dal parrucchiere e la mia testa veniva rasata, stavo sia piangendo che celebrando tutto allo stesso tempo. Tipo, va bene riconoscere che la situazione difficile è ancora difficile, ma che stai cercando di farne il meglio. E concentrarsi su ciò che stai facendo per poi farne il massimo ti restituisce energia.

Sohrab: Sì. E fondamentalmente ti responsabilizzi. Non aspetti che qualcun altro ti responsabilizzi, che è qualcosa che molte persone fanno. Quindi, lavoro in organizzazioni o con organizzazioni dove l'obiettivo è creare team più autonomi, più responsabilizzati, fondamentalmente. E tutti quei team stanno aspettando che qualcuno li responsabilizzi. Ma ora, arrivi tu, e il tuo messaggio è, "Vai avanti e responsabilizzati, giusto? Non devi aspettare qualcuno. Puoi cogliere quel momento di empowerment." E probabilmente, quando lo fai, crei anche più fiducia negli altri, non in questo caso, con te che sei una paziente oncologica. Ma puoi creare una situazione dove gli altri poi vedono quello e costruiscono più fiducia in te. E poi basandosi sul tuo stesso empowerment, ti danno anche più libertà, più empowerment, e poi puoi essere più autonoma. Ora, la seconda... Sì, vai avanti. Vai avanti. Ho un'altra domanda, ma...

Parul: Oh, solo su quel punto, sai, quando si tratta di business e organizzazioni, ecco perché si torna alla stella polare che è così importante, così come i valori dell'organizzazione che sono molto importanti, perché purché... È fantastico responsabilizzare i team a funzionare autonomamente e sentirsi autorizzati a prendere decisioni e perseguire azioni con cui possono procedere indipendentemente, ma quello funziona solo se tutti sono sullo stesso campo di ciò verso cui si sta correndo e i guardrail intorno a come ti senti a tuo agio nel perseguirlo. Quindi assicurarsi che la stella polare di dove vuoi andare così come i valori di come vuoi arrivarci siano adeguatamente comunicati e veramente compresi dall'intera organizzazione. Perché purché quello sia stabilito, allora l'empowerment e l'autonomia dal basso ti porteranno lì più velocemente.

Sohrab: Sì. Quindi, tornando a Roger Martin, questo sarebbe il suo framework where-to-play e how-to-win in termini di creazione di una strategia, giusto? E ogni organizzazione ha bisogno di farlo. Ora, la mia seconda domanda, basata su ciò che hai menzionato prima, hai detto che raccomandi alle persone di abbracciare o di andare in una modalità di locus of control interno. Ma come? Quindi, come fanno le persone... Perché questo è un cambio di mindset, giusto? Non è qualcosa che probabilmente puoi fare così. Simile all'aiutare le persone a identificare la loro intenzione, come le aiuti a costruire questo locus of control interno o questo tipo di mindset?

Parul: Sì. Quindi, il primo passo è solo la consapevolezza che c'è un punto di decisione che ognuno di noi deve prendere quando stiamo navigando un momento difficile. Quindi abbiamo parlato dell'ottovolante emotivo, tipo, quando sperimentiamo qualche tipo di difficoltà, e come quello shock e frustrazione sono naturali e ragionevoli per qualcuno da attraversare. Ma non vuoi nemmeno semplicemente rimanere impantanato in quelle prime fasi del lutto, giusto? A un certo punto, vuoi attraversare le fasi dell'accettazione dove puoi effettivamente iniziare a prosperare di nuovo. Ma credo che ci sia un punto di decisione che accade per permettere a qualcuno di decidere, "Ok, ora ho intenzione di capire come andare avanti." E essere consapevoli che quella è una decisione che devi prendere, è quasi come attivare un interruttore nella tua mente, solo realizzare che quella decisione non deve accadere passivamente o solo da sola, che puoi quasi avere un'esperienza fuori dal corpo e analizzare la tua situazione dall'esterno come se fossi un consulente di te stesso.

E creare un po' di quella distanza dalla tua situazione e vederla come un esterno può poi aiutarti a guadagnare prospettiva su se è il momento per quel punto di decisione, quell'attivazione di ora devo perseguire l'azione. Ora devo perseguire l'andare avanti. Ora devo perseguire, sai, una nuova normalità. Quindi, uno è solo la consapevolezza che è una decisione che qualcuno sceglie di prendere. Ma il secondo è esattamente ciò che hai detto, è che ci vuole allenamento di quel mindset. Ed è importante ricordare... Devi avere familiarità, come medico, con il concetto di neuroplasticità.

Possiamo fisicamente cambiare la forma del nostro cervello

Sohrab: Sì. Che è un concetto abbastanza nuovo, se guardi alla storia della scienza.

Parul: Ed è affascinante che possiamo effettivamente cambiare fisicamente la forma del nostro cervello attraverso il modo in cui pensiamo. E che...

Sohrab: E agiamo. Importante. E agiamo, non solo come pensiamo, e agiamo.

Parul: Sì, assolutamente. Si torna sempre all'azione, giusto? Quindi, se la nostra, sai, risposta istintiva a qualsiasi battuta d'arresto è tipo, ''Oh, no, questo è un fallimento, questo è difficile, questo sarà duro,'' quello, nel tempo, diventerà la nostra reazione più naturale a ogni battuta d'arresto. Continuerà ad avere quella prospettiva e quel mindset più negativi. Ma similmente, se lentamente e su base quotidiana, e anche per le cose più piccole, possiamo riconoscere che, ''Ok, tendo ad avere questa visione negativa, lasciami fare un passo indietro e provare a riformulare. Lasciami provare a pensare a quale sarebbe la prospettiva più di speranza fondata nel guardare questo, o qual è il significato che posso creare da questo o il momento di opportunità che posso cogliere da questo.''

Perseguire quella linea di pensiero e prendere le decisioni e le scelte per agire in quei modi più produttivi, nel tempo, ricablerà effettivamente il nostro cervello per pensare più naturalmente in quel modo. È come vedere la resilienza come un muscolo, giusto? Ha bisogno di essere allenato, ha bisogno di essere esercitato. Non accade dopo solo una lezione di Pilates, richiede impegno e, sai, dedizione. E lo stesso si applica all'allenamento del nostro mindset o alla costruzione della nostra resilienza. Ci vuole tempo e esercizio, ma sono i benefici dell'interesse composto. Tipo, più lo fai, migliore diventerà.

Sohrab: Migliore sarà, e più hai un vantaggio se pensi a questo nel mercato rispetto agli altri. Ora, non avevo sentito di questo concetto di locus of control, ma lo adoro assolutamente. E approfondiro' nella mia ricerca. Ora, questo mi ricorda molto di un altro concetto, che è diverso, ma penso, in una certa misura, anche simile, che è "The Growth Mindset" di Carol Dweck. E in quel libro, Carol Dweck approfondisce anche come possiamo aiutare i bambini fin dalla tenera età a sviluppare quel growth mindset rispetto al fixed mindset. Quindi, invece di dirgli, ''Oh, sei così intelligente, o sei così talentuoso,'' enfatizzare, ''Ehi, hai lavorato duro. Vedi, hai studiato duro, e ha ripagato,'' così che capiscano che è stata la loro azione e non qualcosa che è stato dato loro dai geni o qualsiasi cosa che li ha fatti avere successo in un certo scenario e anche ogni volta che hanno avuto battute d'arresto. Ora, la mia domanda per te, usi anche tu questo concetto del locus of control nel crescere i tuoi figli? E se sì, come? Questo è da padre a madre.

Parul: Sì, assolutamente. Uso entrambi i concetti, il locus of control e il growth mindset nella mia genitorialità. Con il locus of control... Sai, non sono assolutamente un'esperta nel crescere bambini. Sto assolutamente capendolo strada facendo come il resto di noi. Ma per il locus of control, mi piace guidare con le domande. E, francamente, questo potrebbe applicarsi a un leader verso la sua organizzazione anche. Sai, c'è quel detto, giusto, tipo, non portarmi problemi, portami soluzioni. Dico la stessa cosa ai miei figli. Quindi quando mi portano un problema o una lamentela, è la domanda di, quindi cosa puoi fare a riguardo? Tipo, come vuoi rispondere? E sono domande come quelle che rimettono il focus del controllo internamente.

Sohrab: Sì, è nelle loro mani.

Parul: Stanno favorendo quel locus of control interno. Perché se continuiamo a parlare di questa persona ha fatto questo, o sai, mia sorella mi ha fatto questo, o questa situazione è successa a scuola, quelli sono tutti i fattori esterni. Quindi riportiamolo all'interno. Cosa è sotto il tuo controllo, e cosa puoi far accadere nel contesto di questa situazione? Quello favorisce il locus of control interno.

Similmente, per il growth mindset, è quando qualcosa non va come previsto. Invece che il focus sia sulla battuta d'arresto, o il fallimento, o la perdita, chiedere, ''Quindi cosa hai imparato da questo? Cosa possiamo imparare da questo? Cosa possiamo fare diversamente la prossima volta?'' Quello mette il focus sulla crescita che può venire da quella battuta d'arresto o quella situazione e favorisce quel mindset di, sai, il fallimento non è fallimento. È un'opportunità di apprendimento, e che possiamo continuare a crescere se continuiamo a lavorare, sai, più duramente e in modo più intelligente sull'argomento.

E con i bambini, sai, non sai mai cosa risuonerà e cosa no. Ma penso che fosse forse circa tre anni fa. Voglio dire che la mia figlia più piccola aveva circa cinque anni. E stava facendo un po' di, tipo, lavoro di matematica. E si stava molto frustrando. E dice, ''Mamma, il mio growth mindset non funziona oggi.'' Ed era la cosa più carina. E ero così orgogliosa che la mia bambina di 5 anni sapesse cos'è un growth mindset, e che anche se sentiva che non le stesse funzionando quel giorno, va bene così. Perché penso che anche come adulti, sperimentiamo quello. E attraversiamo quei, sai, sentimenti anche. Ma avere la consapevolezza che c'è questo concetto e che ci saranno momenti in cui il nostro growth mindset funzionerà, e ci servirà meglio, quella è stata un'esperienza molto gratificante come genitore.

Sohrab: Posso immaginare. Lo porterei anche un passo oltre. Penso, non solo essere consapevole del concetto, ma anche essere consapevole che lei, in quel momento, non era in grado di applicarlo da sola, e, quindi, chiedere aiuto effettivamente dimostra il suo growth mindset perché sa che se coinvolge qualcun altro, c'è probabilmente una soluzione a quel problema, e forse ha solo bisogno di un po' di domande dalla tua parte. Quindi, sì, quella era una storia molto, molto carina.

Ora, Parul, ci stiamo avvicinando alla fine del nostro timebox. Quello che voglio chiederti, come nostra ultima domanda, e molti dei miei clienti guardano queste registrazioni. E poi a volte tornano da me e dicono, ''Beh, questo era eccellente. E dove possiamo metterci in contatto con questa persona?'' Quindi, come possono le persone mettersi in contatto con te?'' E che tipo di lavoro fai effettivamente con le organizzazioni dove applichi tutte le cose meravigliose, e sono sicuro molto, molto di più di questo, che hai condiviso con noi oggi?

Parul: Sì. Grazie per la domanda. Quindi il mio sito web è parulsomani.com. E su parulsomani.com, i miei vari pilastri di lavoro, puoi saperne di più, uno è sul lato sanitario, empowerment del paziente voce del paziente, e il secondo è sulla leadership di vita, coaching, formazione, sia come individui che come leader. E sono anche sui social media. Quindi, LinkedIn, Instagram, Twitter, o Facebook. @PDSomani è il mio handle per la maggior parte di quelli. E il lavoro che sto principalmente facendo con i datori di lavoro è su questo pilastro della leadership di vita di ciò che chiamo formazione sulla leadership personale. Sono questi concetti che possono applicarsi a tutti gli aspetti della nostra vita, al nostro intero io, che stiamo navigando la nostra vita personale o guidando i team e l'organizzazione.

Ma gli engagement come relatrice generalmente sono nel formato di presentazioni e Q&A con il pubblico o workshop più lunghi e personalizzati più interattivi con un sottoinsieme della popolazione dell'azienda. Potrebbe essere il team di leadership. Potrebbe essere una divisione particolare. Potrebbero essere i people manager separatamente, sai, i riporti diretti junior separatamente su argomenti che vanno dalla gestione dello stress e del burnout alla navigazione dell'incertezza, alla navigazione e prosperare dal cambiamento.

Quindi, molti argomenti diversi che tutti noi sperimentiamo sia come individui che come leader. Ma il mio obiettivo è davvero responsabilizzare le persone con le competenze, e i mindset, e i framework che possono aiutarle a prosperare e vivere la loro vita migliore.

Sohrab: Sì, bene. E penso che il tuo orientamento all'azione, effettivamente, mi parla molto e è molto in linea con ciò che condivido anche io con i miei clienti in termini di costruzione di una cultura, costruzione del proprio mindset. Uso specificamente il termine costruire perché quando costruiamo qualcosa, siamo in azione, e stiamo andando avanti. Quindi, detto questo, Parul, collegheremo tutte le cose che hai menzionato, i tuoi profili social media, il tuo sito web nelle note dello show di questo video. È stato un piacere parlare con te. Potrei andare avanti per ore. Ma, sfortunatamente, il nostro timebox è alla fine. Ma grande, grande, grande grazie per aver condiviso queste cose con noi, condiviso il tuo tempo con noi. E spero di avere un'altra conversazione con te a un certo punto presto. Grazie.

Parul: No, è stato favoloso. È stato così divertente. Quindi grazie mille per avermi invitata.