Il Product Operating Model: La Chiave per l'Innovazione e l'Agilita

Come fanno aziende come Amazon, Apple e Tesla a sconvolgere costantemente il mercato con innovazioni rivoluzionarie a una velocità che lascia le altre aziende sbalordite? Nel suo libro "TRANSFORMED", l’esperto di product management della Silicon Valley Marty Cagan fornisce una risposta: il segreto sta nel "Product Operating Model".

Il Product Operating Model è un framework che aiuta le aziende a rendere lo sviluppo dei propri prodotti più strategico, orientato al cliente e agile. Comprende tre elementi fondamentali: Delivery, Discovery e Direction. Ciascuno di questi elementi affronta una sfida centrale che le aziende si trovano ad affrontare oggi.

Ma cosa significano esattamente questi termini? Sohrab Salimi, consulente e coach esperto per lo sviluppo agile di prodotto, collabora da anni con Marty Cagan e implementa con successo il suo Product Operating Model nella pratica. Un momento particolarmente significativo sono state le Agile Insights Conversations con Marty, che hanno fornito preziose intuizioni sui suoi metodi e approcci.

Scopri di più sulle Agile Insights Conversations con Marty e Sohrab qui:

https://youtu.be/RPHZO-ckDWA?si=zpeKxzPM-d9GINlG\
https://youtu.be/k1JMyN3X5yw?feature=shared

Gli Elementi Fondamentali del Product Operating Model

Nel suo talk al Product Owner Day 2024, Sohrab spiega gli elementi fondamentali del Product Operating Model e dimostra come le aziende possano implementarli nella pratica. Il modello si compone di tre elementi: Delivery, Discovery e Direction, ciascuno dei quali affronta una domanda centrale che le aziende devono considerare per rimanere innovative e agili.

Delivery: Come garantiamo che i nostri prodotti vengano sviluppati e consegnati in modo efficace ed efficiente?

Il primo elemento, "Delivery", si concentra sulla capacità di fornire continuamente valore ai clienti nei cicli più brevi possibili. Sohrab sottolinea che questa è la base per l’innovazione e l’adattabilità. Tuttavia, molte aziende faticano ad accorciare i loro cicli di rilascio spesso lunghi.

La soluzione non è così difficile come può sembrare: riguarda principalmente team piccoli, cross-funzionali e auto-organizzati con dipendenze e punti di passaggio minimi nella loro catena del valore dall’idea alla consegna. Questi team necessitano anche della fiducia e dell’autorità per prendere decisioni autonome, ed è spesso qui che le aziende falliscono, come nota Sohrab dalla sua esperienza di consulenza.

Un esempio eccellente è Amazon con i suoi "Two Pizza Teams" — team abbastanza piccoli da essere sfamati con due pizze americane. Tali team possono portare prodotti o funzionalità dall’idea alla consegna in poche settimane. Questo è possibile solo se i team hanno la libertà e la fiducia per decidere e agire in modo indipendente.

Se vuoi approfondire Amazon, ti consigliamo il seguente articolo: https://www.agile-academy.com/en/agile-leader/the-10-important-insights-from-working-backwards-by-colin-bryar/

Un altro esempio di delivery efficace è il framework Scrum, esplicitamente progettato per fornire valore in cicli brevi. Attraverso gli Sprint, che tipicamente durano da due a quattro settimane, viene consegnato regolarmente software funzionante. Questo permette ai team di rispondere rapidamente ai feedback e apportare miglioramenti continui. Scrum promuove team piccoli e cross-funzionali che comunicano strettamente con gli stakeholder e hanno l’autorità per prendere decisioni indipendenti. Questo minimizza le dipendenze e aumenta l’efficienza e l’efficacia dello sviluppo prodotto.

Discovery: Come identifichiamo e validiamo nuove idee di prodotto e soluzioni che soddisfino le esigenze dei nostri clienti?

Altrettanto importanti quanto i cicli di delivery rapidi è risolvere i problemi giusti in primo luogo. Questo è il focus del secondo elemento del Product Operating Model: la Discovery.

L’obiettivo è comprendere le esigenze e i problemi degli utenti attraverso un’interazione continua e derivarne le soluzioni giuste.

Come funziona questo processo di validazione dei problemi e ricerca delle soluzioni? Sohrab spiega diversi metodi che si sono dimostrati efficaci nella pratica:

• Interviste con i Clienti: Conversazioni strutturate con gli utenti aiutano a identificare le loro esigenze, sfide e punti di dolore. È importante scavare in profondità e comprendere le motivazioni sottostanti, non solo le risposte superficiali.
• Osservazioni: Spesso gli utenti dicono qualcosa di diverso da ciò che fanno effettivamente. Osservare gli utenti nel loro ambiente naturale è fondamentale. Come interagiscono con le soluzioni esistenti? Dove sono i colli di bottiglia? Quali soluzioni alternative hanno sviluppato?
• Analisi dei Dati: L’analisi dei dati di utilizzo può fornire intuizioni preziose. Dove abbandonano gli utenti? Quali funzionalità sono molto utilizzate e quali vengono ignorate? Pattern e anomalie nei dati spesso indicano esigenze insoddisfatte.
• Prototipazione: Invece di dedicare molto tempo allo sviluppo di una soluzione perfetta, le aziende di successo puntano sulla prototipazione rapida. Questo permette di ottenere feedback precoci da utenti reali e di validare o invalidare le proprie ipotesi nelle prime fasi del processo.

Un esempio di eccellente lavoro di Discovery è il processo di sviluppo dell’Amazon Kindle. Invece di lanciare semplicemente un lettore di e-book, il team Kindle si è immerso profondamente nelle esigenze e frustrazioni dei lettori. Attraverso numerose interviste con i clienti e osservazioni, hanno capito che gli utenti volevano un’esperienza di lettura fluida, simile alla carta. Questo ha portato a funzionalità come lo speciale display e-ink, la retroilluminazione e l’integrazione diretta con il Kindle Store.

Tuttavia, la Discovery non è un processo una tantum ma un’attività continua. Come sottolinea Sohrab, i Product Manager nelle migliori aziende sono in contatto costante con i clienti, sia attraverso interviste, osservazioni o altri formati. Alcune aziende tracciano persino il numero di interazioni con i clienti a settimana per assicurarsi che questo coinvolgimento avvenga regolarmente. Inoltre, anche conoscendo i problemi degli utenti, trovare le soluzioni giuste richiede creatività e disponibilità a sperimentare cose nuove.

Aziende come Amazon, Apple o Google spingono continuamente i confini del possibile. Sono disposte a cannibalizzare i propri prodotti di successo per offrire nuovo valore ai clienti. Un buon esempio è Apple che ha sostituito l’iPod con l’iPhone. Questo richiede una cultura che favorisca la sperimentazione e l’assunzione di rischi.

Direction: Come definiamo e comunichiamo la direzione strategica e le priorità per lo sviluppo dei nostri prodotti?

Ma come fanno i team a sapere quale direzione prendere? È qui che entra in gioco il terzo componente del Product Operating Model: la Direction.

Come spiega Sohrab, uno dei compiti più importanti per i leader è definire la direzione strategica e fornire il contesto più ampio. Questo assicura che i vari team e iniziative siano allineati e lavorino verso gli stessi obiettivi.

Come forniscono i leader questa direzione strategica? Sohrab evidenzia diversi formati e processi che si sono dimostrati efficaci nella pratica:

• Vision e Strategia di Prodotto: Tutto inizia con lo sviluppo di una vision di prodotto chiara e ispiratrice, che delinea il percorso e il valore che il prodotto porterà ai clienti e all’azienda. Da questa vision si deriva una strategia di prodotto, che dettaglia il cammino per realizzare la vision.
• Objectives and Key Results (OKR): Molte aziende usano gli OKR per tradurre la strategia di prodotto in obiettivi concreti e misurabili. Gli Objectives (obiettivi) vengono definiti sia a livello aziendale che di team, resi misurabili dai Key Results (risultati chiave). Gli OKR forniscono un framework per assicurarsi che tutti lavorino nella stessa direzione.
• Roadmap: Le roadmap di prodotto sono strumenti cruciali per comunicare la strategia di prodotto e coordinare le attività di sviluppo. A differenza dei rigidi piani pluriennali del passato, le roadmap odierne vengono aggiornate regolarmente e servono principalmente a visualizzare i prossimi passi e le priorità.
• Riunioni di Allineamento Regolari: Per mantenere i team continuamente allineati con gli obiettivi strategici, sono essenziali riunioni di allineamento regolari. Queste riunioni riuniscono leader e team di prodotto per discutere progressi, ostacoli e prossimi passi.

Altrettanto importante quanto definire la direzione strategica è decentralizzare il processo decisionale dove la conoscenza e la vicinanza al cliente sono maggiori. I tempi in cui i dirigenti decidevano cosa volevano i clienti dalla loro torre d’avorio sono finiti. I team devono essere responsabilizzati per determinare come raggiungere al meglio gli obiettivi aziendali.

Un esempio è lo sviluppo prodotto in Amazon, che utilizza il concetto di decisioni di Tipo 1 e Tipo 2. Le decisioni di Tipo 1 sono grandi, strategiche e difficili da invertire, e vengono quindi prese dal top management. Le decisioni di Tipo 2 sono più piccole, tattiche e facilmente reversibili, e vengono quindi decentralizzate.

Decentralizzare le decisioni richiede che i collaboratori abbiano il contesto e le competenze necessarie. "La scalabilità non avviene attraverso i processi ma attraverso le persone", dice Sohrab. Pertanto, i leader devono responsabilizzare i collaboratori fornendo contesto, trasmettendo competenze e incoraggiandoli ad assumersi le responsabilità.

Conclusione: Il Product Operating Model Non è uno Sprint, ma una Maratona

Implementare un Product Operating Model è tutt’altro che banale. Come illustrano i casi studio nel libro "TRANSFORMED" di Marty Cagan, si tratta di una trasformazione che può richiedere anni. Non si tratta solo di introdurre qualche nuovo ruolo e processo. Piuttosto, richiede un cambiamento profondo nella cultura, nella mentalità e nelle capacità di un’organizzazione.

Tuttavia, lo sforzo vale la pena perché è l’unico modo in cui le aziende possono rimanere innovative e centrate sul cliente nel lungo periodo. Come sottolinea Sohrab, "Chi non si trasforma verrà travolto dalla disruption." Pertanto, le aziende dovrebbero iniziare ora a svilupparsi gradualmente verso un Product Operating Model.

Il primo passo è creare consapevolezza sulla necessità di cambiamento. Dopo, si tratta di agire. Come per il fitness, ciò che conta non è solo la conoscenza ma l’implementazione costante.

Se vuoi approfondire questo argomento, un keynote di 30 minuti può fornire solo una panoramica iniziale. Non esitare a contattare il nostro team. Siamo pronti a fornirti maggiori informazioni e supporto su questo tema.