Strategie di Leadership per i Tempi di Disruption

In un’era in cui la disruption è diventata la norma, le organizzazioni devono ripensare il modo in cui operano e, soprattutto, il modo in cui guidano. I leader affrontano un’incertezza crescente che richiede loro di adattare le strategie, promuovere l’agilità e responsabilizzare i propri team. Ma come si traduce tutto questo nella pratica?

In questo articolo, Sohrab Salimi, esperto di leadership agile e trasformazione organizzativa, condivide le sue riflessioni da un’intervista con Sarah Brasack del Kölner Stadt-Anzeiger.

Sohrab esplora come i leader possono navigare i periodi di disruption, promuovere la sicurezza psicologica e costruire team resilienti e innovativi. Con esempi pratici e strategie attuabili, approfondisce cosa serve per passare dagli approcci di leadership tradizionali all’abilitazione di collaborazione, fiducia e crescita in un mondo in continua evoluzione.

Nell’economia, la disruption è diventata uno stato permanente; pertanto, gli sconvolgimenti continui sono la nuova normalità. Come devono cambiare i leader per preparare le loro aziende al futuro?

Prima di tutto, i leader devono riconoscere a se stessi che né loro né nessun altro può prevedere il futuro. La disruption è sempre facile da riconoscere con il senno di poi. Ad esempio, quando l’iPhone fu introdotto, nessuno parlava di un "momento iPhone". Invece, molti esperti, compresi quelli di Nokia e Microsoft, risero del prodotto Apple. Poi, tutti i telefoni tradizionali scomparvero e tutto si spostò verso gli smartphone. Una volta accettato che non possiamo prevedere il futuro, ne derivano diverse conseguenze.

Un esempio?

Dobbiamo lavorare — e di conseguenza guidare — in modo molto più agile.

Cosa significa esattamente leadership agile?

Un aspetto importante è guidare in modo diverso a seconda della situazione. Questo non è del tutto nuovo, ma l’intento è nuovo: velocizzare i processi decisionali. Di solito lo otteniamo decentralizzando le decisioni. Perché questo funzioni, sono necessarie tre cose: i collaboratori hanno bisogno di contesto, cioè trasparenza delle informazioni; dobbiamo lavorare sulle competenze dei nostri collaboratori affinché possano prendere buone decisioni; e i nostri collaboratori devono avere il coraggio di prendere decisioni. La leadership agile significa crescere dal ruolo di decisore a quello di facilitatore del processo decisionale.

Questo significa un passaggio dalla leadership gerarchica a un approccio più collaborativo?

La gerarchia non scompare completamente. I leader continuano a prendere decisioni in prima persona. Le organizzazioni più innovative del nostro tempo non sono completamente piatte, ma il tema della collaborazione assume un’enfasi molto diversa. Prodotti e servizi eccellenti sono sempre creati da team, e per far sì che questo team si senta tale, dobbiamo creare un ambiente in cui le persone si incontrino su un piano di parità e possano commettere errori. Uno dei compiti fondamentali dei leader è fornire questo contesto per una maggiore collaborazione.

Vedi aziende che stanno già facendo questo?

Molte aziende affermano di farlo, ma nella maggior parte dei casi sono solo parole. Molti leader amano pensare che i loro team o organizzazioni promuovano un alto livello di sicurezza psicologica. Tuttavia, tutti gli studi raccontano una storia diversa. Ad esempio, Gallup conduce uno studio annuale sull’engagement dei dipendenti, e i risultati sono coerenti da decenni in diverse regioni: solo il 18-20% dei dipendenti è pienamente coinvolto, circa la stessa percentuale è disimpegnata ed emotivamente distaccata, e il resto si colloca a metà strada. Per le aziende, questo livello di produttività non sfruttata dovrebbe essere inaccettabile. Raggiungere una vera uguaglianza, una vera collaborazione e una reale sicurezza psicologica richiede strumenti e tecniche specifiche applicati sistematicamente.

Un esempio?

Pratiche semplici, come stabilire regole chiare per la collaborazione, possono fare una grande differenza. Quando conduco workshop con i leader, sono sempre sorpreso da quanti di loro — anche quelli con formazioni solide — non abbiano mai sentito parlare di questi strumenti e tecniche. È l’accumulo di questi piccoli passi che porta a un vero cambiamento.

In molte organizzazioni, si afferma di lavorare alla pari, ma le decisioni vengono comunque prese gerarchicamente: la persona più in alto nella gerarchia prende la decisione, anche se non è necessariamente la più qualificata per farlo. Una vera meritocrazia significherebbe che le decisioni vengono prese da chi ha la maggiore competenza in un dato ambito. La maggior parte delle organizzazioni è ancora lontana da questo ideale.

In tempi di disruption, le paure dei dipendenti tendono ad aumentare. Come dovrebbero affrontarle i leader?

Dalla mia esperienza, ignorare le paure non funziona. Devono essere affrontate direttamente, che si tratti della paura di perdere il lavoro perché non è più consentito lavorare da casa, o della preoccupazione per la mancanza di aumenti nonostante l’inflazione. Quando i dipendenti vedono che i leader riconoscono queste preoccupazioni, una parte significativa della loro ansia si riduce — in particolare, la paura di sollevare le proprie preoccupazioni con la leadership. Anche se non c’è una soluzione immediata al problema, entrambe le parti si sentiranno meglio semplicemente affrontandolo. Questo da solo aumenta la produttività e aiuta a prevenire nuove paure.

Un altro approccio è coinvolgere i dipendenti nella ricerca di soluzioni. Questo aiuta ad alleviare la paura di essere in balia di decisioni calate dall’alto e responsabilizza le persone a impegnarsi attivamente con le sfide.

I leader stessi spesso si sentono incerti, rendendosi conto che i loro metodi tradizionali di leadership non sono più efficaci. A cosa porta questo?

Molte organizzazioni rispondono alla crescente incertezza raddoppiando le vecchie pratiche, cercando con più impegno di prevedere il futuro o pianificando budget con ancora maggiore dettaglio. In sostanza, cercano di esercitare più controllo, il che di solito non è efficace. Invece, i leader dovrebbero mettere consapevolmente in discussione questo istinto. Un’alternativa migliore è ammettere che il futuro non può essere completamente previsto e accettare che non ogni decisione presa il primo giorno sarà perfetta.

Perché questo è utile?

Semplicemente riconoscere che, come leader, commetterò anche io degli errori, spesso porta a una maggiore disponibilità a cercare feedback più presto nel processo. Gli stessi principi che applichiamo allo sviluppo di prodotti o servizi possono essere applicati alla nostra crescita come leader. Questo diventa il primo passo verso la costruzione di una cultura dell’apprendimento all’interno dell’organizzazione. Quando i leader adottano questa mentalità, influenzano e ispirano naturalmente gli altri.

Qual è la differenza tra una cultura dell’apprendimento e una cultura dell’accettazione degli errori?

Preferisco parlare di cultura dell’apprendimento piuttosto che di cultura dell’errore. Quando si parla di cultura dell’errore, spesso vedo una tendenza ad accomunare tutti gli errori sotto lo stesso ombrello. Questo può portare a tollerare — o addirittura aspettarsi tolleranza per — errori in ambiti in cui l’errore non è ammissibile. Sono fermamente contrario a questo.

Un esempio?

Prendiamo un ospedale, ad esempio: se sto per somministrare una trasfusione di sangue, devo prima verificare il gruppo sanguigno del paziente. Non farlo è un errore che non può essere tollerato — tutti sanno che questo passaggio è imprescindibile. Ma in un contesto diverso, come lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi, se testiamo una nuova idea di funzionalità e non incontra il favore dei clienti, potrebbe essere visto come un fallimento — o come una preziosa opportunità di apprendimento.

Come leader, promuovo questo tipo di cultura dell’apprendimento essendo trasparente sui miei stessi passi falsi, evitando di puntare il dito o fare critiche dure. Piuttosto, potrei rivolgermi al team con curiosità: Interessante! Su quali assunzioni avete basato la vostra decisione? Quali domande dovremmo porci la prossima volta che ci troveremo in una situazione simile? Qual è il prossimo esperimento che volete provare? Questo approccio sposta l’attenzione verso l’apprendimento e la crescita.

La diversità è un tema importante nel mondo degli affari. Secondo te, i team diversi aiutano effettivamente ad affrontare le sfide della disruption in modo più efficace?

Dipende dal tipo di diversità. Semplicemente mescolare generi o persone di regioni diverse può aumentare produttività e innovazione — ma non necessariamente. Il fattore chiave che spesso rende i team più forti è avere membri con esperienze diverse. Queste esperienze permettono di affrontare i problemi da prospettive diverse, portando spesso a una gamma più ampia di idee o soluzioni. Per i leader, queste prospettive diverse dovrebbero essere il fattore decisivo nella costruzione di un team.

Allo stesso tempo, è fondamentale creare un team con abbastanza terreno comune per favorire la fiducia. Se non c’è una base condivisa tra i membri del team, la collaborazione diventa difficile. Costruire tali team non è facile, ma è essenziale per il successo.

È nella natura umana preferire stare con persone che la pensano allo stesso modo.

Assolutamente. Ma come leader, devi interrogarti: voglio persone che siano d’accordo con tutto ciò che dico, o voglio essere sfidato? Una tecnica semplice che i leader possono usare è presentare la propria ipotesi o idea al team e concludere con: “Potrei sbagliarmi. Sentitevi liberi di sfidare questa idea, team.” Poi, osserva cosa succede. Se tutti annuiscono in accordo, è un chiaro segnale che il tuo processo di selezione potrebbe necessitare di un ripensamento.

Qual è una pratica delle aziende di successo che consiglieresti?

Amazon, e ora molte altre aziende, distinguono tra decisioni di Tipo 1 e Tipo 2. Le decisioni di Tipo 1 sono irreversibili o molto difficili da invertire — ad esempio, l’acquisizione di un’azienda. Non puoi semplicemente restituirla dopo due settimane e riavere i tuoi soldi. Le decisioni di Tipo 2, d’altra parte, possono essere invertite in modo relativamente rapido e a basso costo, oppure spostate in una direzione completamente diversa.

Per le decisioni di Tipo 1, Amazon dà priorità all’aumento della probabilità di prendere la decisione giusta piuttosto che alla velocità, coinvolgendo spesso più livelli gerarchici, talvolta fino al CEO. Per le decisioni di Tipo 2, puntano ad agire il più rapidamente e in modo decentralizzato possibile. Le aziende che adottano questo approccio sono molto meglio attrezzate per navigare l’incertezza nei loro ambienti.