Apple è davvero agile?
Abbiamo sempre saputo che Apple è un’azienda agile. Apple ha continuamente trasformato l’industria musicale, il settore della telefonia mobile, il mercato dei tablet e se stessa. Ma Apple è davvero agile nel senso del Manifesto Agile? È infatti notevole che Apple non si trovi in nessuna delle tipiche conferenze su Agile, Scrum, Lean o Kanban. È possibile che Apple sia agile senza usare "Agile"?
Grazie al grandioso nuovo libro di Adam Lashinsky, Inside Apple, ora lo sappiamo. Apple è Agile.
Il Product Owner di Apple
Anche agli esterni è chiaro che Steve Jobs, nella terminologia Scrum, era il Product Owner di Apple. Era colui che progettava le cose che dovevano entusiasmare i clienti.
Lashinsky lo conferma. “Apple sviluppava i prodotti per Steve”, ha spiegato un ex Software Engineer di Apple. “Non è un’esagerazione. Steve era l’utente attorno al quale ruotava tutto – tutto veniva sviluppato per lui.” La sfida più grande per Apple è trovare un nuovo Product Owner – o forse persino più di uno.
Mantenere i team piccoli
In Agile si lavora in piccoli team. Per Google questo è stato uno dei problemi più grandi. In Apple, tuttavia, ha funzionato egregiamente.
Secondo Lashinsky, Apple assegna regolarmente grandi progetti a piccoli gruppi. Ad esempio, il codice per la conversione del browser Safari per l’iPad – un compito colossale – è stato scritto da sole due persone.
Responsabilità chiare
Il concetto di responsabilità, uno dei valori più importanti del Manifesto Agile, è saldamente radicato nell’abbreviazione “DRI” di Apple. Sta per “Directly Responsible Individual” e indica la persona che viene chiamata a rispondere quando qualcosa va storto nel compito a lei assegnato.
Lavorare in cicli brevi e iterativi
Lashinsky nel suo libro non descrive come viene gestito lo sviluppo software. Tuttavia, il processo produttivo ricorda molto Scrum.
Alcuni importanti manager di Apple hanno sede a Cupertino, California, ma trascorrono gran parte del loro tempo in Cina, dove Apple fa produrre i suoi computer e dispositivi mobili. Non appena Apple ha terminato di progettare, produrre e testare un prodotto, l’intero processo viene ripetuto. Il culmine avviene ogni quattro-sei settimane in un incontro dei collaboratori chiave nello stabilimento in Cina. È compito di un Engineering Program Manager riunire gli sviluppatori hardware e software e riportare l’ultima versione beta del prodotto a Cupertino per presentarla ai dirigenti. Poi i manager tornano in Cina e ripetono il processo.
Nessun management intermedio
Sotto la guida di John Sculley, Apple divenne sempre più burocratica. C’erano diversi comitati che si occupavano delle varie direttive operative. Nel management nascevano sempre più “feudi privati”, in cui ci si occupava autonomamente delle finanze e che a volte avevano agende completamente opposte.
“Il problema di Apple non erano i singoli collaboratori”, disse Jobs. “Dovevamo liberarci di circa quattromila manager intermedi. Persone con talento tecnico facevano carriera e diventavano manager.”
Meno persone dovrebbero essere responsabili delle finanze
Riducendo a pochi collaboratori la responsabilità del conto economico e aumentando l’autonomia, Apple creò un ambiente di lavoro in cui i dipendenti erano stimolati a svolgere un lavoro eccellente, anziché concentrarsi solo sul denaro.
Sotto la guida di Steve Jobs, solo un dirigente era responsabile del conto economico – il Chief Financial Officer. Facendo gestire le finanze a una sola persona, Jobs si assicurò che gli altri collaboratori potessero concentrarsi sui rispettivi punti di forza.
Un’organizzazione “agile”
In definitiva, il Manifesto Agile non riguarda un processo specifico. Si tratta piuttosto di certi valori che considerano le competenze e tirano fuori il meglio dalle persone.
In questo senso Apple è davvero agile.
Il seguente testo proviene dal blog di Forbes ed è stato tradotto in italiano.
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