Sette principi delle aziende lean-agile di successo

L’introduzione di metodi agili è relativamente facile e rapida. Il vero valore aggiunto, però, si crea solo quando l’azienda stessa diventa lean e agile. In questo articolo spieghiamo sette principi che accomunano le aziende lean-agile di successo.

Ogni azienda è diversa. Strutture, clienti e prodotti differiscono – e con essi anche le sfide. Non possiamo offrire una soluzione universale. Offriamo invece una panoramica dei diversi principi per affrontare efficacemente le sfide individuali.

Diamo un’occhiata ai principi di leadership di un’azienda lean-agile.

1. Pensare in termini economici

Quasi ogni prodotto contiene una grande quantità di funzionalità che nessuno utilizza. Di conseguenza: pochissimi prodotti sono ottimizzati per il valore. Troppo spesso le aziende sono impegnate ad aumentare la produttività del loro sviluppo prodotto.

Così riescono a costruire in tempi ancora più brevi ancora più cose che non contribuiscono al fatturato.

Posso raccontare una storia da quasi ogni azienda che ho consultato, su come funzionalità siano state messe in sviluppo quando a tutti gli sviluppatori era chiaro fin dall’inizio che non avrebbero generato guadagni: le decisioni vengono prese per lo più secondo il principio HIPPO. E così si perdono profitti enormi, mentre contemporaneamente si generano perdite massive.

Per essere davvero lean-agile, lo sviluppo deve essere basato su considerazioni economiche. Questo include naturalmente estrarre prima il massimo valore. A ciò si collega la necessità di poter tirare il freno in qualsiasi momento, in modo rapido e semplice, quando le aspettative economiche sullo sviluppo attuale non sono più realizzabili.

Le aziende lean-agile utilizzano un framework di gestione aziendale per trasformare sensatamente la soggettività in oggettività.

2. Pensare in modo sistemico

Un’altra malattia di molte aziende è l’ottimizzazione locale: succede ad esempio che gli sviluppatori costruiscano a piena velocità funzionalità preziose che poi non possono essere utilizzate a causa di restrizioni normative. Un classico è anche un reparto vendite che vende più velocemente di quanto si possa consegnare: questo irrita i clienti e danneggia la reputazione.

In questi casi, le prestazioni aggiuntive di un singolo reparto non solo sono sprecate, ma nel peggiore dei casi addirittura dannose.

In un sistema complesso, un’ottimizzazione ha senso solo quando il sistema nel suo complesso viene effettivamente migliorato. Per questo, ad ogni cambiamento bisogna considerare anche gli effetti sistemici.

Le aziende lean-agile riuniscono più strettamente le persone il cui lavoro si influenza direttamente. Lavorano continuamente a una migliore comprensione e funzionamento del sistema complessivo. Lavorano anche in modo sincronizzato, ovvero: pianificazione congiunta cadenzata, Product Review e miglioramento continuo.

3. La variabilità è un’opportunità

Il più grande spreco nello sviluppo nasce dal presupporre di conoscere già presto la soluzione perfetta. La fissazione precoce di una direzione porta a ignorare soluzioni migliori lungo il percorso. Se si scopre a posteriori che la soluzione perseguita era inutilizzabile, ci si trova di fronte a un danno economico totale.

Concentrarsi su un risultato specifico porta anche a non riconoscere – e quindi a non perseguire – soluzioni parziali con potenziale di mercato.

Poiché lo sviluppo di prodotto rappresenta sempre un’innovazione, bisogna sempre mantenere aperta la possibilità di cambiare rapidamente direzione quando una deviazione dall’approccio porta vantaggi economici.

In un’azienda lean-agile non si prescrive una soluzione desiderata allo sviluppo. Gli sviluppatori hanno obiettivi e la libertà di lavorare in modo adattivo verso questi obiettivi per il massimo valore aggiunto.

4. Consegnare e apprendere in modo incrementale

Molte aziende pensano “Di cosa abbiamo bisogno per avere successo sul mercato?” I requisiti che ne derivano diventano rapidamente lunghi e divorano enormi somme di denaro.

Naturalmente è positivo imparare dalle esperienze e sfruttare la propria posizione di mercato. Ma c’è una differenza enorme tra ciò che ha avuto successo in passato e ciò che avrà successo in futuro: non ci sarebbe affatto bisogno di innovazione se si potesse semplicemente continuare con il passato. Uno sviluppo di prodotto è sempre legato all’innovazione. Il suo risultato esatto e l’approccio non sono pianificabili nel dettaglio.

Innovazione significa sempre che il risultato è legato all’incertezza. Questa incertezza può essere ridotta solo completando un pezzo, esaminandolo e imparando davvero da esso. Questo include anche scoprire, osservando il risultato, che già soluzioni parziali offrono potenziale di mercato da sfruttare.

Un’azienda lean-agile punta su incrementi utilizzabili e di alta qualità per commercializzare precocemente i primi risultati con costi minimi e, allo stesso tempo, interrompere tempestivamente soluzioni inutilizzabili.

5. Le milestone sono nel prodotto

La pianificazione tradizionale delle milestone si basa sulle attività. Ad esempio, “specifica completata” viene intesa come una milestone. Di conseguenza, l’organizzazione viene strutturata per raggiungere le singole milestone in modo il più efficiente possibile in sequenza. Questo si rivela normalmente altamente problematico nei progetti di innovazione: ad ogni milestone, i partecipanti dimostrano di aver completato il proprio lavoro al meglio delle possibilità.
Il prodotto stesso rimane invisibile fino alla fine. Non di rado la brutta sorpresa finale è che la somma di tutti i lavori non è stata né un successo né mirata. Invece di gioire dei numeri di vendita e del successo imprenditoriale, la fine di molti progetti di sviluppo è la ricerca dei colpevoli e la giustificazione del proprio comportamento.

La struttura di un’azienda lean-agile si orienta completamente al prodotto. Le milestone dello sviluppo prodotto lean-agile sono sempre incrementi di prodotto utilizzabili con funzionalità che possono essere provate, esaminate e corrette.

6. Gestire il WIP

Il discutibile detto “più è, meglio è” descrive fin troppo spesso la quotidianità delle grandi aziende: per utilizzare al meglio un gran numero di collaboratori, molti grandi progetti sono in lavorazione contemporaneamente. Da un lato l’azienda si occupa di molti temi contemporaneamente – dall’altro ogni collaboratore ha in qualsiasi momento una serie di compiti diversi che devono essere armonizzati, prioritizzati e coordinati tra loro.

Quando i collaboratori vengono impiegati in più progetti contemporaneamente, trascorrono facilmente la maggior parte della giornata nelle riunioni dei singoli progetti. Per ciò per cui dovrebbero essere pagati – ovvero i risultati – non hanno più tempo!

Il punto più sorprendente: il tempo inattivo costa meno del sovraccarico. Che una cosa venga completata rapidamente è più importante dell’utilizzo delle singole persone! I collaboratori lean-agile usano gli spazi liberi che si creano per il miglioramento e l’innovazione. Così fanno progredire l’azienda nel suo complesso.

Le aziende lean-agile riducono la quantità di attività parallele al punto che gli sforzi di coordinamento tendono a zero. Alleggeriscono i loro collaboratori per produrre risultati più velocemente.

7. Leadership lean-agile

Un’azienda è agile quanto la sua leadership. La leadership fornisce orientamento, direzione, supporto e feedback a tutti i collaboratori. Finché strutture tayloristiche e modelli di pensiero sono consolidati nel management, tutte le misure di miglioramento incontreranno limiti rigidi. Già Edward Deming disse molti anni fa nel suo libro “Out of the Crisis”: “Adotta la nuova filosofia. Siamo in una nuova era economica e il management (occidentale) deve affrontare le nuove sfide.”

Un’azienda lean-agile utilizza la leadership lean-agile a tutti i livelli, fino alla direzione generale. Il management assume personalmente i 6 compiti dei leader lean-agile.