Commitment nei team agili
Alcuni degli ultimi articoli trattavano di Continuous Discovery e Dual-Track Agile. In questo articolo vorrei parlare di un'altra dimensione del lavoro efficace in un ambiente agile – ovvero come gestire i commitment.
I commitment sono spesso un problema
Quando nei team agili si affronta il tema dei commitment (ad esempio quando si vuole sapere cosa si otterrà e quando), la maggior parte delle persone cerca di svicolare o semplicemente si rifiuta.
È una lotta permanente tra i manager e gli stakeholder che vogliono mandare avanti il business (con l'aiuto di piani di assunzione, programmi di marketing, cooperazioni e contratti che dipendono da scadenze e risultati concreti) e i membri del team di sviluppo prodotto, che comprensibilmente non vogliono impegnarsi su date e consegne – almeno finché non sanno esattamente cosa devono consegnare e se riusciranno effettivamente a produrre i risultati di business richiesti. Inoltre, non possono stimare quanto costerà alla fine se non hanno ancora una soluzione.
Il motivo è una lezione che molti team di prodotto hanno dovuto imparare a proprie spese: molte idee semplicemente non funzionano come speravamo e, per le idee che effettivamente potrebbero funzionare, di solito servono diverse iterazioni prima di arrivare a un punto in cui si possa definire il prodotto un successo per l'azienda.
Nel caso di software personalizzato si possono forse semplicemente fare tante iterazioni quante ne servono finché "l'azienda" è soddisfatta del software (o scarta l'idea). In un'azienda di prodotto questo non funzionerà.
Non fraintendetemi. Molte persone mi hanno sentito lamentarmi dei pericoli delle roadmap degli stakeholder. L'articolo sull'Opportunity Backlog è solo l'ultimo che affronta questo problema. Le buone aziende di prodotto minimizzano questi commitment. Tuttavia, ci sono sempre alcuni commitment che devono essere presi affinché un'azienda possa essere gestita efficacemente.
Cosa fare quindi?
Si tratta di capire che il momento in cui i commitment vengono presi è la causa di tutti i problemi con i commitment. Vengono presi troppo presto, prima ancora di sapere se possiamo mantenere quell'impegno – e cosa ancora più importante – se con esso possiamo effettivamente risolvere il problema del cliente.
Ho già scritto di una situazione simile (vedi qui). Nel Dual-Track Agile, il Discovery Track serve proprio a rispondere a queste domande prima di investire denaro e tempo per creare prodotti di alta qualità.
Per i commitment si tratta di un continuo dare e avere. Chiediamo ai dirigenti e agli altri stakeholder di darci un po' di tempo nella Product Discovery per riflettere sulla soluzione necessaria e farla validare: i clienti devono confermarne il valore e l'usabilità, gli sviluppatori devono assicurarne la fattibilità e gli stakeholder devono confermare che sia sostenibile per l'azienda.
Una volta trovata una soluzione adeguata, possiamo fare una dichiarazione ponderata e fiduciosa su quando possiamo consegnarla e quali risultati di business possiamo aspettarci. Possiamo anche valutare se ne vale la pena.
Tenete presente che i nostri project manager sono estremamente importanti quando si tratta di definire date concrete per i commitment. Pensate solo a cosa succede quando gli sviluppatori stimano che qualcosa potrebbe richiedere solo due Sprint, ma quel team è già impegnato con altri lavori e potrà iniziare nuovi lavori solo tra un mese. Questi commitment e dipendenze vengono tracciati dai project manager.
Il compromesso è quindi molto semplice. Il team di prodotto chiede un po' di tempo per la Product Discovery prima che vengano presi dei commitment. Dopo la fase di Discovery possiamo poi fornire commitment su date e risultati, in modo che anche i nostri colleghi possano svolgere efficacemente il loro lavoro.
Questo testo proviene dal blog di Marty Cagan ed è stato da noi tradotto in italiano.
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