Lavoro agile con team distribuiti

Nei miei corsi mi viene sempre posta la stessa domanda:

Come si forma un team agile i cui membri sono distribuiti su diverse sedi?

Quando però approfondisco un po', si scopre quasi sempre che queste persone si trovano già in una situazione in cui i membri del team lavorano in luoghi diversi. E quasi sempre si tratta di organizzazioni a progetto, in cui specialisti lavorano in un determinato ambito. Questi specialisti devono spesso lavorare contemporaneamente su almeno tre progetti. Se si è fortunati, i singoli membri del team si trovano almeno nello stesso fuso orario. Tuttavia, ho visto anche casi in cui i membri del team lavoravano in fusi orari con una differenza di dieci ore.

Oggi vorrei darvi alcuni trucchi e consigli su come lavorare con membri del team e colleghi quando non ci si trova nello stesso luogo.

Secondo l'app di viaggio Tripit, nel 2012 sono stato in viaggio per ben 304 giorni. Mi è difficile crederci, perché per la nascita di mio figlio Nico ero rimasto a casa per tutto il mese di giugno. (Deve essere stato un bug.) Ma ci si è andati molto vicino. Dal 2006 lavoro con membri del team distribuiti nelle sedi più diverse. Spero di potervi condividere alcune esperienze interessanti.

La distanza ha il suo prezzo

Quando i team non possono lavorare insieme nello stesso luogo, questa distanza ha un costo. Un problema che la maggior parte dei manager non riconosce – e non ha nulla a che fare con i diversi costi del lavoro. In realtà, la maggior parte delle aziende distribuisce i propri team su diverse sedi per risparmiare sui costi del lavoro – ma non calcola la perdita sociale che ne deriva.

La perdita sociale si verifica quando i membri del team non si conoscono più tra loro perché non si sono mai incontrati nemmeno una volta.

Cosa significa perdita sociale?

Richard Hackman ne parla nel suo libro Leading Teams. Secondo Hackman, in un team nel corso del tempo si verificano determinati guadagni e perdite. Questi guadagni e perdite si riferiscono all'impegno, alla strategia di performance e alle conoscenze e competenze.

Per quanto riguarda l'impegno, il cosiddetto "social loafing" (ozio sociale) può compromettere l'engagement collettivo dei team e il loro lavoro. Per quanto riguarda la strategia di performance, la fiducia cieca nella routine abituale può diventare un ostacolo all'emergere di flussi di lavoro innovativi e migliori. Inoltre, una distribuzione diseguale di ciò che ogni membro del team contribuisce può frenare la condivisione delle conoscenze e lo sviluppo delle competenze dei membri del team.

Questi tre tipi di perdita – social loafing, fiducia cieca nella routine e partecipazione diseguale dei membri del team – sono molto più probabili quando i membri del team sono separati geograficamente. Non possono prendere buone decisioni su come distribuire il lavoro, poiché semplicemente non si conoscono abbastanza bene. Inoltre non hanno una comprensione condivisa altrettanto buona del contesto organizzativo. Non riescono a trovare flussi di lavoro migliori per le loro attività. E in definitiva, è molto meno probabile che le conoscenze vengano condivise con l'intero team. È semplicemente quasi impossibile quando l'orario di lavoro nelle diverse sedi si sovrappone solo per due ore al giorno.

A differenza dei costi del lavoro, a questi fattori non si può facilmente attribuire un prezzo concreto. È quindi tanto più difficile valutare se convenga distribuire il lavoro su diverse sedi. Si possono rendere questi costi un po' più trasparenti chiedendosi quanto costerebbe riunire il team ogni due settimane. È irrealistico? È troppo complicato? È troppo costoso? Beh, ma quanto costerebbe se non lo si facesse? Alcuni anni fa avevo un cliente in cui il team veniva fatto volare da Praga ogni due settimane. Erano consapevoli dei costi sociali collegati. Ed erano disposti a pagare quel prezzo.

Naturalmente non è una garanzia che tutto funzionerà. Tuttavia, è molto meno probabile che un team fallisca.

Ma se non volete pagare quel prezzo? Avete ancora la possibilità di costruire team che lavorano insieme nello stesso luogo. Se lo fate, dovreste cercare di rendere il coordinamento tra i team il meno complicato possibile.

La videoconferenza come salvezza

Qualche anno fa ero in un team di progetto i cui membri lavoravano in parte in Germania e in parte in Malesia. Questi due fusi orari hanno una differenza di sei ore.

Ogni due giorni avevamo una teleconferenza. Tuttavia, scoprimmo di avere un problema di comunicazione. Dall'altro capo della linea calava sempre il silenzio quando qualcuno faceva una domanda – nella maggior parte dei casi era un silenzio molto imbarazzante. Successivamente scoprimmo che questo silenzio aveva spesso portato a compiti non completati. (Avevo menzionato che il progetto era molto stressante?)

A un certo punto riuscii a convincere il mio project manager a parlarne con il project manager dell'altra sede. Decisero di passare alle videoconferenze. Era ancora una telefonata, ma almeno potevamo vederci. Da quel giorno i nostri meeting cambiarono completamente, perché potevamo vedere i volti dei nostri interlocutori. Potevamo riconoscere l'espressione del viso degli altri. Potevamo vedere quando gli altri non avevano capito qualcosa. E quindi eravamo in grado di riformulare le cose per renderle più comprensibili. Naturalmente tutto ciò accadeva anche dall'altra parte. Questo cambiò completamente i nostri meeting.

Se quindi decidete di lavorare con un team distribuito su diverse sedi, dovreste sempre assicurarvi che sia disponibile la tecnologia necessaria per comunicare bene e coordinare le diverse sedi. Uno dei miei clienti successivi aveva occupato un'intera sala conferenze. Quella sala non poteva più essere prenotata da nessun altro nell'organizzazione. Tutte le panoramiche e le board dei team erano esposte nella sala e c'era un proiettore e una telecamera a 360°. Tutto ciò era stato fatto solo per garantire la comunicazione tra i membri del team. Vi prego di investire in questa tecnologia. I vostri meeting diventeranno molto più efficaci nel lungo periodo.

La trasparenza crea fiducia

Potersi effettivamente vedere durante i meeting è una specializzazione di un concetto più generale. Rendere trasparenti il lavoro e le singole attività crea fiducia. Ho visto team che si lamentavano costantemente perché a un certo punto non sapevano più cosa stesse facendo l'altro team. Tuttavia, la fiducia può andare persa anche quando c'è troppa poca trasparenza in certi ambiti e la nuova trasparenza crea confusione.

Purtroppo, la trasparenza è di solito associata anche a un certo sforzo. Dovete mettere a disposizione i dati che gli altri vogliono vedere, come ad esempio la percentuale di codice testato con unit test o il margine netto delle nuove funzionalità. Nell'industria software, questi numeri vengono forse visualizzati con un programma aggiuntivo. Nei team che non hanno a che fare con il software, bisogna eventualmente trovare altri modi per rendere disponibili queste informazioni. In ogni caso, comporta uno sforzo.

Ne vale la pena? Se la mia ipotesi è corretta – che la trasparenza crea fiducia (e anche molta) – allora dovreste cercare di trovare il punto ottimale tra sufficiente fiducia e lo sforzo necessario per la trasparenza che la genera. Dovreste quindi chiedervi se lo sforzo che dedicate alla creazione di trasparenza sia un buon investimento per la fiducia all'interno del team.

Kent Beck ha sviluppato qualche anno fa un punto di vista diverso. Dice di aver sempre cercato di rendere tutto trasparente, perché nascondere le informazioni costa fatica. Con una trasparenza completa, ci si può risparmiare la fatica di nascondere determinate informazioni e concentrarsi su altre cose. Mi piace questo approccio.

Un ultimo pensiero: se creare trasparenza dovesse essere troppo impegnativo e faticoso per voi, ricordate che avete sempre la possibilità di lavorare con team che non sono distribuiti su più sedi. Se lavorate per un'azienda in cui i team non lavorano insieme nello stesso luogo, dovreste essere pronti a pagare il prezzo della trasparenza e quindi anche di una maggiore fiducia.

Questo testo proviene dal blog di Markus Gärtner ed è stato tradotto in italiano.

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