Trascrizione della registrazione dell’intervista:
Intro:
Sohrab: Benvenuti a tutti al nostro prossimo episodio di Agile Insights Conversation. Oggi ho il piacere di avere due donne straordinarie con me. Una è Kim Scott, l’autrice di "Radical Candor" e "Just Work", il suo ultimo libro. L’altra è la mia coach Shani Ospina che mi aiuterà in questa intervista oggi. Quindi grazie a entrambe per essere qui. Ora ogni volta che conduciamo queste conversazioni trovo sempre strano, non so perché, che io presenti gli altri, ma mi piace dare spazio e tempo agli altri per una breve presentazione di sé. Kim, oggi poiché sei la nostra intervistata, fondamentalmente, vogliamo avere una conversazione con te, mi piacerebbe iniziare con te. Puoi condividere un po’ di te con noi prima di iniziare la conversazione?
Kim: Certo. Quindi tutta la mia carriera è stata un unico grande piano per finanziare la mia abitudine di scrivere e finalmente sta funzionando. Quindi principalmente sono una scrittrice di questi tempi, ma ho fondato due aziende "Just Work" e "Radical Candor" che aiutano team e leader a mettere in pratica le idee di quei libri. Ho co-fondato "Radical Candor" con Jason Rosoff e ho co-fondato "Just Work" con Trier Bryant ed è nato a Trier, in Germania. Non so se ci sei stato, ma non troppo lontano da Colonia.
Sohrab: Sì, molte volte.
Kim: Prima di questo, ho lavorato a Google e ho lavorato ad Apple e prima ancora ho fatto tre start-up tutte fallite. Quindi Google e Apple hanno funzionato meglio per me, e in quel periodo la cosa che amavo più di ogni altra cosa era costruire grandi team. Quindi, sono diventata anche, come Shani, CEO coach e questo sono io in poche parole.
Sohrab: Questo sei tu in poche parole. Grazie, Kim. Shani, qualche parola su di te perché la maggior parte del nostro pubblico non ti conosce. Parlo spesso di te, ma alcuni di loro o molti di loro non ti hanno ancora incontrata.
Shani: Allora, sono un executive coach. Sono un executive coach da quindici anni. Lavoro principalmente con dirigenti di livello C. Direi sempre più nel segmento PMI, start-up, anche se ho fatto molto lavoro anche in ambito corporate. Originariamente ho iniziato la mia carriera nella consulenza strategica, ho fatto un breve periodo in finanza, e eccomi qui da quindici anni a fare quello che amo assolutamente. Sohrab, ovviamente sei una delle persone che ha beneficiato o è stata vittima del mio lavoro.
Sohrab: Entrambe le cose. No, non lavorerei con te da più di due anni se non ne avessi beneficiato finora. Quindi grazie a entrambe per questa rapida presentazione. Ora, Kim ti ho conosciuta attraverso il primo libro, credo, che hai scritto, ovvero "Radical Candor". Shani e io abbiamo utilizzato molti degli strumenti che hai messo lì nel lavoro che facciamo insieme. Poi ho letto il tuo secondo libro.
E devo dire - intendo questa conversazione non sarà un riassunto del libro, non vogliamo rovinare nulla per le persone interessate, vogliamo in realtà stimolare più interesse - ma ho iniziato a leggere quel libro e parli di un periodo della tua vita in cui pensi di aver iniziato la tua carriera e alcune delle sfide, mettiamola così gentilmente, che hai attraversato. Stavo leggendo quello e pensavo alla mia esperienza di crescita come figlio di immigrati sentendomi sempre in svantaggio. Poi leggendo quello che hai scritto pensavo, "Oh cavolo, non ho mai passato quello che ha passato lei solo perché sono un uomo." Improvvisamente mi sono sentito così privilegiato da un lato e dall’altro pensavo, "Kim sta sottolineando che anche lei è privilegiata, quindi cosa devono passare altre persone che non hanno il mio privilegio di essere un uomo, o non hanno il privilegio di Kim di crescere negli USA ed essere di colore bianco?" Quindi, puoi condividere con noi un po’ delle cose che sono successe all’inizio della tua carriera e che ti hanno spinto a fare il lavoro che stai facendo, diventare la persona che sei. Condividi tutti questi approfondimenti e la saggezza che hai ora con tutti noi là fuori.
Kim: Certo, assolutamente. E penso che tu abbia sollevato un punto così importante. Ho co-fondato "Just Work" l’azienda con Trier Bryant e Trier è una donna nera e l’inglese è la sua terza lingua. Quindi, ricordo di aver parlato con lei, sai, del mio stesso privilegio e lei ha detto, "Guarda, sai, questa non è una gara su chi è più... abbiamo tutti passato delle cose e il punto è che quando ci uniamo in solidarietà allora possiamo risolvere questi problemi."
Comunque, ecco alcune delle cose che sono successe nel mio primissimo lavoro dopo il college. Ho iniziato a lavorare in una società di gestione finanziaria e ho scoperto che venivo pagata drammaticamente meno, drammaticamente drammaticamente meno del mercato. Sono andata dal mio capo e gli ho parlato e lui ha detto, "Beh, devi parlare con il CEO." Non pensava che avrei parlato con il CEO, ma l’ho fatto. Sono entrata e gli ho parlato e immediatamente si è arrabbiato con me e ha iniziato a urlarmi, "Se ti pagassi così tanto guadagneresti più di mia figlia." E sua figlia era un’insegnante di scuola elementare e le insegnanti di scuola elementare sono drammaticamente sottopagati e dovrebbero essere pagati di più, ma la soluzione a ciò non è pagare le donne nella finanza meno degli uomini nella finanza. La soluzione è pagare di più gli insegnanti.
E quindi, ma all’epoca, sai, posso stare qui e dirlo in modo molto logico, ma all’epoca mi sentivo manipolata, sentivo, "Oh mio Dio, mi sta urlando contro. È davvero arrabbiato, forse ho fatto qualcosa di sbagliato." Mi stava consumando, era una di quelle cose che mi svegliava alle quattro del mattino e così ho parlato con altre persone. In effetti, sono andata a parlare con il suo capo di gabinetto e il capo di gabinetto ha detto, "Beh, perché non ceniamo insieme?" E ho pensato che fosse un po’ strano, lui diceva, "Sono troppo impegnato per parlarne ora, ma ceniamo insieme." Poi stavamo lavorando a Mosca e lui non riusciva a ottenere una prenotazione, così ha detto, "Porterò la cena al tuo appartamento," il che era anche un po’ strano. Ma comunque, a un certo punto della cena mi ha afferrato il seno e ho dovuto scappare dal mio stesso appartamento. È stato questo momento strano in cui sentivo di essere più al sicuro da sola per le strade di Mosca che nel mio stesso appartamento e questa è stata una strana consapevolezza. Durante il me-too ricordo di aver letto alcune storie su donne che vengono aggredite nelle loro case e mentre leggevo queste storie pensavo, "Esci! Esci! Scappa via," sai. Ma da dove venisse quella intuizione non lo so. Non è stata l’unica volta che mi è successo.
In realtà, stavo raccontando questa storia a un’amica a cena e mio marito era seduto lì e anche lei aveva una storia in cui era scappata dalla sua stessa casa per le strade nel mezzo della notte per fuggire da un tizio. La sua mascella era sul tavolo, ha detto, "Ogni donna ha una storia sulla fuga?" Ho detto, "Purtroppo, molte di noi sì." Non riusciva a crederci. Era come la tua esperienza leggendo il libro. Comunque, questo è successo e poi ho finito per parlare della situazione con il capo del mio capo, non il CEO. Ma sono andata e lui non ha risolto il problema, ma mi ha ottenuto un piccolo aumento, e gli ero molto grata. Era qualcuno che ero arrivata a considerare come un mentore, qualcuno di cui potevo fidarmi. A un certo punto, eravamo in viaggio d’affari a San Pietroburgo, e il mio capo mi ha semplicemente strappato il giornale e ha detto, "I direttori leggono prima," e ne ero turbata e quindi mi sono semplicemente allontanata. Sono andata all’ascensore, stavo salendo nella mia stanza e il capo del mio capo mi ha seguito e ha detto, "Cavolo, è stato davvero orribile con te lì." E siamo entrati nell’ascensore, le porte si sono chiuse, e lui ha teso le braccia per un abbraccio. L’ho abbracciato, soprattutto perché stavo trattenendo le lacrime e mi vergognavo e non volevo che vedesse che stavo piangendo. Poi ha iniziato a strofinarsi contro di me.
Quando la porta si è aperta sono scappata, scivolando sotto il suo braccio, e ricordo di essermi sentita così devastata e sola in quel momento. L’unica persona di cui sentivo di potermi fidare in tutto questo si è rivelata così inaffidabile. Ma non era tutto negativo. C’era un’altra persona a cui l’ho detto che era anche un partner della società e alla fine mi ha chiamata e ha detto, "Guarda, devi andartene da lì." Ed è stato lui a presentarmi all’azienda successiva dove ho lavorato. Quindi, e il valore di ciò che ha fatto era sia psicologicamente cruciale che praticamente cruciale perché in qualche modo quando sei in queste situazioni, almeno quando io ero in quella situazione, mi sentivo bloccata, mi sentivo intrappolata, sentivo di non poter andarmene, che non mi era permesso. Non so perché sentivo che non mi era permesso dimettermi ma così era. Ero così determinata, sai, che avrei avuto successo in quell’azienda. Lui è stato quello che ha detto, "Ci sono altri lavori, Kim." Avevo bisogno di sentirlo e non ha solo detto che ci sono altri lavori, mi ha fatto una presentazione. Ma anche prima che lo facesse, solo la sua volontà di riconoscere, "Questo è sbagliato, non è giusto e mi dispiace," ha dissipato molto del gaslighting. Mi ha fatto sentire meno sola.
Quindi parte del motivo per cui ho scritto "Just Work" è per gratitudine verso gli upstander, i molti upstander nella mia carriera, e anche per aiutare altri a capire quanto sia importante. Può sembrare inadeguato dire semplicemente, "Cavolo, ho visto che è successo, ho notato che è successo, ed è sbagliato," ma questo può davvero essere il lancio di una boa di salvataggio a qualcuno.
Dalla negazione all’empowerment: abbattere le barriere e costruire luoghi di lavoro inclusivi
Shani: Come passi da tutte queste cose che ti sono successe - e posso identificarmi con molte di esse, sai, come tutte le donne, e ho avuto la mia parte - ma come passi da lì al dire effettivamente, "Sai cosa, ho davvero bisogno di aiutare altre persone ad affrontare questo," sai, "e ho bisogno di aiutare me stessa ad affrontare questo"?
Kim: Sì, sai è un po’ difficile per l’autrice di un libro chiamato "Radical Candor" ammetterlo, ma ero in negazione riguardo a molte di queste cose. Penso di averle gestite troppo spesso fingendo che non stessero accadendo e semplicemente andando avanti e penso di aver avuto un momento, poco dopo l’uscita di "Radical Candor", quando stavo facendo un talk su "Radical Candor" in un’azienda tech a San Francisco e il CEO di quell’azienda era qualcuno che mi piace e rispetto enormemente. Quindi avevo lavorato con lei per quasi un decennio e una delle troppo poche CEO donne nere nel tech e mi ha presa da parte dopo e ha detto, "Kim, sono entusiasta di 'Radical Candor', sono entusiasta di implementarlo. Penso che mi aiuterà a costruire il tipo di cultura che voglio, ma," ha detto, "devo dirti, è molto più difficile per me implementarlo che per te."
E mi ha spiegato che appena offriva a qualcuno anche la critica più gentile e compassionevole, veniva etichettata con lo stereotipo della donna nera arrabbiata, e sapevo che era vero e appena me l’ha detto mi ha aiutato a realizzare quattro cose contemporaneamente. La prima era che non ero stata il tipo di upstander che volevo essere, non ero stata il tipo di collega che immaginavo di essere. Non avevo nemmeno notato la misura in cui doveva presentarsi infallibilmente allegra e piacevole a ogni singola riunione a cui avevamo mai partecipato insieme. Non avevo nemmeno considerato il peso che questo doveva avere su di lei, la tassa mentale che doveva costarle. Quindi questo era il punto numero uno.
La seconda cosa che ho realizzato in quel momento era che ero stata in negazione riguardo ai tipi di cose che stavano accadendo a me e che se volevo affrontarle dovevo uscire dalla negazione, dovevo essere in grado di notare la realtà.
La terza cosa che ho realizzato era che, sai, penso che parte del motivo per cui sono stata in negazione è che non ho mai voluto pensare a me stessa come vittima. Abbiamo una risposta così strana all’essere vittima nella nostra società. Ma ancora meno del voler pensare a me stessa come vittima, voglio pensare a me stessa come colpevole. E, tuttavia, questa era la terza realizzazione, che a volte avevo detto o fatto cose che erano di parte, che erano ingiuste verso gli altri e sono stata in negazione ancora più profonda riguardo a quei momenti.
Poi la quarta cosa che ho realizzato era che come leader, anche se spesso pensavo di creare questi meravigliosi ambienti liberi da stronzate, sai, questi grandi ambienti di lavoro, non avevo affrontato adeguatamente pregiudizi, discriminazione e bullismo per creare ambienti di lavoro davvero eccellenti.
Penso che quello sia stato il momento in cui ho realizzato che devo sedermi e scrivere questo libro, "Just Work", e aiutare altri indipendentemente dal loro ruolo perché a volte interpreteremo tutti quei ruoli. A volte siamo le vittime, a volte siamo i colpevoli. Ed era complicato, tra l’altro, scrivere un libro per entrambi i lati ma sembrava importante farlo. A volte lo osserviamo e vogliamo essere gli upstander ma siamo lo spettatore silenzioso, e a volte siamo il leader. Penso che molti leader commettano errori e penso che in qualche modo fosse più sicuro per me ammettere gli errori che avevo commesso come leader di quanto sarebbe se fossi un uomo, per esempio. Quindi, sentivo di essere in una posizione discreta per scrivere questo libro.
Creare un ambiente di lavoro produttivo e giusto: un viaggio dall’efficienza all’inclusività
Sohrab: Quindi, hai menzionato San Francisco e il tech là sopra. Ricordo quasi dieci anni fa che ho avuto la possibilità di visitare gli uffici di Dropbox. E lo slogan di Dropbox all’epoca, non so se è ancora così, era "It just works". Quindi, stavo visitando il loro ufficio e avevano questa cabina dove le persone potevano entrare e suonare e sopra avevano scritto "It just works" e la persona che mi faceva da guida ha detto, "A volte spegniamo la 'it' e la 's' alla fine così diventa 'just work' e questo aiuta le persone a concentrarsi e portare a termine le cose." E basandomi su quell’esperienza, quando ho visto il titolo del tuo libro - pensando anche a "Radical Candor" che per me riguardava soprattutto, quindi, come possiamo portare a termine il lavoro, giusto - la prima interpretazione che ho avuto del titolo era, "Quindi questo è un altro libro che ci aiuta a just work, come portare a termine il lavoro." E sebbene sia sul titolo, giusto? "Get shit done", questo è quello che ho letto, "Fast and fair", l’ho completamente saltato fino a quando ero tipo al capitolo due credo o qualcosa dove ho realizzato, no, quello è solo un aspetto.
L’altro aspetto riguarda davvero di più la parte di equità, sulla creazione di questo ambiente dove le persone si sentono incluse, dove crei sicurezza psicologica. Un altro di questi grandi termini che viene fuori. In realtà, se fai quelle cose allora arrivi a quel "just work" che stavo inizialmente interpretando. Ora, tu attraversando il tuo percorso come dirigente inizialmente, come coach ora, come autrice - hai anche iniziato principalmente con questo focus su come possiamo portare a termine il lavoro in modo che la nostra organizzazione diventi più produttiva? E poi successivamente lavorando con i team, hai menzionato la tua passione per quello, hai realizzato che, "Ehi, quello è il focus sbagliato. Devo far funzionare altre cose per arrivarci. Ma quello è un risultato che otterrò una volta che quelle altre cose funzionano." Hai attraversato un processo simile al mio?
Kim: Il motivo per cui mi piace scrivere e il motivo per cui mi piace essere un manager si riduce alla stessa cosa. Sono davvero curiosa di sapere quali sono le condizioni necessarie perché ciascuno di noi diventi la versione migliore di sé, sai, e viva la vita sia con gioia che produttività. E per me se non mi sento produttiva non proverò gioia. Lavoro e vita sono molto integrati e non sono in guerra tra loro.
Come stavamo chiacchierando prima di iniziare, ho detto che ho iniziato la mia carriera a Mosca. Quello era dove ho iniziato a lavorare per la prima volta in Russia. Ricordo una volta che ho preso un treno da Mosca a Parigi e semplicemente stavo seduta a guardare fuori dal finestrino e era come una lezione di economia e di ingiustizia sistemica, francamente. Solo guardando fuori dal finestrino. E era ancora l’Unione Sovietica a quel punto, era il 1990. Sei salito sul treno ed era fantastico. Non c’era cibo, ricordo che ho dovuto comprare un sacchetto di mandarini che erano arrivati da Cuba. C’era questa battuta che questi mandarini erano stati scambiati per missili ed erano i mandarini più costosi. E l’intera economia era così... non potevi comprare carta igienica a Mosca a quel punto. Entravi nel negozio di alimentari non c’era cibo e certamente non c’era un vagone ristorante sul treno, sai. Così sei salito su questo treno e poi guardavi fuori dal finestrino e mentre uscivi da Mosca le cose sono un gran casino, le cose sono fatiscenti. Poi mentre vai verso ovest le cose iniziano a diventare un po’ più ordinate e un po’ più belle e poi, sai, entri in Polonia e le cose sono molto meglio e poi sei in Germania. Non dimenticherò mai di essere scesa dal vagone a Parigi e c’erano tutte queste, sai, eleganti auto argentate europee occidentali ma ero ancora nel vagone sovietico che era come qualcosa uscito da un cartone animato. Era verde e sporco e c’erano le mosche e pensavo, "Oh mio Dio! Quale di questi sistemi funziona molto meglio dell’altro sistema?"
Quindi parte di ciò è un ragionamento di pensiero sistemico, e poi anche pensare a quanto fossi infelice quando ero a Mosca in quel periodo. Ero all’istituto tecnico-fisico di Mosca che è dove venivano formati gli scienziati nucleari. Ricordo un ragazzo che si teneva la testa e dondolava avanti e indietro e diceva, "Il mio cervello, il mio cervello." Tipo, "Mi si aspetta che faccia questo lavoro scientifico significativo ma non posso. Mi hanno insegnato a non pensare. Mi hanno insegnato, sai, a credere alle bugie e sta interferendo nella mia capacità di fare fisica." Quel momento è stato così intenso per me. Ma per fortuna quel ragazzo vive ad Atlanta, Georgia, ora. Non è a Mosca e è inorridito dalla guerra. Così mi sono messa a pensare, "Come creiamo ambienti?" E - ovviamente, sai, sul posto di lavoro le cose di solito non sono così ingiuste come erano nell’Unione Sovietica - ma ho avuto l’esperienza all’inizio di lavorare in aziende dove le persone venivano trattate orribilmente. Ricordo una volta che stavo lavorando in un’azienda che doveva fare licenziamenti e il CEO aveva paura di farlo lui stesso. Così ha assunto un bastardo a pagamento per entrare e licenziare tutti nel peggior modo possibile. Ricordo di aver pensato che questi licenziamenti sono necessari ma la differenza tra farli bene e farli male è la differenza tra il rispetto di sé che le persone licenziate hanno, e anche la motivazione che le persone che restano hanno. Perché è stato fatto così male. Tutti quelli che non sono stati licenziati avevano una specie di senso di colpa del sopravvissuto e non erano in grado di fare il loro miglior lavoro. Quindi era sia ingiusto che improduttivo questo tipo di gestione da bastardo.
Ho pensato molto a questo a causa della guerra e del contrasto tra la leadership di Zelensky e la brutalità di Putin. E penso che, troppo spesso, quando si tratta dei nostri atteggiamenti e comportamenti riguardo alla gestione abbiamo questa falsa convinzione, la chiamo la mentalità totalitaria, che un capo debba essere un bastardo autoritario e semplicemente non credo che sia vero. Non penso che sia efficace e non penso che aiuti le persone a fare il loro miglior lavoro e non penso che aiuti a creare un’atmosfera produttiva o equa. Quindi questa è una risposta lunga alla tua domanda.
Ridefinire la leadership forte: abbracciare l’umanità e costruire relazioni genuine per il successo
Sohrab: No, grazie per questo. Ora, solo per riprendere questo punto e poi Shani può fare la prossima domanda. Penso che uno dei motivi per cui abbiamo questa convinzione o molte persone hanno questa convinzione che un vero leader, un leader forte, è questo bastardo totalitario è che molte persone, guardando alcuni dei leader più famosi e di successo come Steve Jobs, Elon Musk, Jeff Bezos, sottolineano solo le debolezze di queste persone e raramente sottolineano il genio, credo. Non ho mai avuto la possibilità di incontrare nessuno di loro di persona ma solo guardando Elon, quante aziende riesce a gestire in parallelo e quelle persone lì che fanno un lavoro straordinario. Non credo che potrebbe creare un ambiente che è completamente tossico. Potrei sbagliarmi ma penso che sentiamo troppo spesso i lati negativi di queste persone e tutti hanno debolezze e punti di forza. E poi alcuni leader credono, "Ok, per essere come Elon devo essere questo tipo di bastardo." O qualsiasi cosa sia, è solo un’osservazione che ho avuto con molti leader con cui lavoro e penso che sottolineare le altre cose possa aiutare le persone, come hai fatto tu, a mostrare un comportamento migliore ed essere comunque molto efficaci e molto determinati.
Kim: Sì, voglio dire guarda è difficile discutere con il successo, direi. Ho lavorato ad Apple e ho avuto l’opportunità di osservare la leadership di Steve Jobs e penso che ci fosse molta umanità lì che non viene raccontata. Voglio dire, per esempio, era molto chiaro si potevano vedere Steve Jobs e Jony Ive pranzare nella mensa seduti a un tavolo come tutti gli altri. Chiaramente, queste due persone adoravano lavorare insieme, si godevano la reciproca compagnia, sai. C’è stato quando Steve Jobs è stato diagnosticato con il cancro Tim Cook si è offerto di dargli il suo fegato, parte del suo fegato, e Steve Jobs ha rifiutato il sacrificio. Non c’è modo di spiegare quel tipo di comportamento se non con l’amore e queste due persone amavano davvero lavorare insieme e si amavano. Questo è il tipo di cose di cui non si parla molto spesso. Sai, probabilmente non mi sarebbe piaciuto lavorare direttamente per Steve Jobs perché sarebbe stato duro ma ad altre persone piaceva e il punto è che si circondava di persone con cui aveva una vera relazione umana. Scott Forstall che ha costruito il team iOS adorava Steve, davvero, sai, lo vedeva come un mentore ed era chiaro che quelle due persone tenevano davvero l’una all’altra e penso che molto spesso al centro di un’azienda di successo ci sono buone relazioni tra un CEO e i suoi diretti riporti e non penso che se ne parli perché è molto difficile. Non puoi operazionalizzarlo. Sarà diverso, non c’è un unico modo per avere una buona relazione.
Sohrab: Non c’è un framework per questo.
Kim: Sì, c’è. Ho costruito il framework per questo ma avrà un aspetto molto diverso. Infatti, radical candor tra Steve e Jony Ive aveva un aspetto molto diverso da radical candor tra Steve e Scott Forstall, aveva un aspetto molto diverso da radical candor tra Steve e altre persone con cui lavorava. Quindi è una cosa universalmente umana, riguarda l’amore e la verità allo stesso tempo, cura personalmente sfida direttamente, ma riguarda anche, sai, è relativo, è culturalmente relativo ed è interpersonalmente relativo.
Sohrab: Grazie, Kim.
Trovare coraggio nella comunicazione: affrontare le sfide di inizio carriera e superare la paura di parlare
Shani: È affascinante sentire parlare di, sai, questi leader che le persone idolatrano o odiano a seconda di dove si trovano e in qualche modo realizzare che è sempre un po’ più sottile di come viene presentato. Tuttavia, riportandolo a quello che chiamiamo la persona comune, giusto, perché la maggior parte delle persone di cui siamo circondati non riferirà a Steve Jobs o nemmeno a uno dei diretti riporti di Steve Jobs, giusto. E molti di loro sono anche potenzialmente all’inizio della loro carriera, e a diversi livelli di svantaggio.
Quindi, sono stata colpita dagli approfondimenti nel tuo libro e dal fatto che dici costantemente, "Guarda, le tue opzioni per come puoi rispondere." Ma stavo anche pensando, "Dio, ci vorrebbe molto coraggio a seconda delle mie circostanze per passare ad alcune di queste risposte." E sembrano esattamente la cosa giusta da fare e ora venti anni nella mia carriera potrei vedermi fare quello ma non penso che sarei stata in grado di farlo quando ero a quattro o anche uno o cinque o anche dieci anni nella mia carriera. E quindi mi chiedo, sai, cosa consiglieresti alle persone o cosa diresti alle persone e, beh, come hai trovato il coraggio?
Kim: Sì, sai, guarda sono stata cresciuta come donna, come ragazza nel Sud da bambina e mi è stato insegnato a non oppormi mai mai mai e a non criticare mai e sempre, sai, a non dire mai "No" e tutte le cose che devi fare e questo mi ha reso difficile come leader. Penso che la cosa che mi ha aiutato più di ogni altra a realizzare che era la cosa giusta da fare è stata essere molto chiara nella mia mente su cosa succedeva quando non lo facevo. Perché quello che non volevo perdere era il mio desiderio di essere gentile, quello era fondamentale per chi ero. Avevo un mentore all’inizio della mia carriera che ha detto, "Guarda, potresti non amare dove sei in questo momento della tua carriera e, onestamente, pochissime persone amano dove sono nei loro primi cinque anni.
È tipo che i tuoi primi lavori faranno schifo, lo metto così, a meno che tu non sia eccezionalmente fortunato. Quindi potresti non amare dove sei ma puoi usare questo come un’opportunità per diventare, per rispondere alla situazione in cui ti trovi in un modo che ti aiuta a diventare la persona che vuoi essere." Quindi questo è stato molto utile per me per realizzare, "Ok, sai, sono me adesso e voglio rispondere alle cose che mi stanno succedendo in un modo che mi aiuti a diventare la persona che voglio diventare." Quindi questo è stato utile. L’altra cosa che ha davvero aiutato è stata pensare a: ok, quali sono quei momenti in cui non ho risposto? Uno di quei momenti in cui sono stata semplicemente in silenzio quando avrei potuto parlare, o col senno di poi avrei voluto aver parlato ma non l’ho fatto e cosa è successo?
Quindi, in "Radical Candor" racconto la storia di questo ragazzo Bob e mi piaceva molto Bob. Era intelligente, era affascinante, era divertente ma stava facendo un lavoro terribile e siccome volevo essere gentile con Bob non ho detto nulla, sai, e poi dieci mesi dopo ho dovuto licenziarlo. Non così gentile dopotutto. E quindi scrivo l’intera storia in dettaglio nel libro. Ma ricordare quello, ricordare Bob quando ero tentata di non dire quella cosa a qualcuno mi ha davvero aiutato a trovare il coraggio di dirla.
L’altra cosa molto piccola che facevo era che prima di entrare in una conversazione con qualcuno scrivevo quali sono le tre cose che voglio dirgli. Avevo un riassunto di una parola. Lo mettevo su un post-it e me lo mettevo in tasca. Non perché avrei tirato fuori il post-it nella riunione e l’avrei guardato ma perché il fatto di sapere che era nella mia tasca mi faceva vergognare se rinunciavo a dire quello che volevo dire. Quindi questo è stato utile. Quindi prima di tutto, raccontarti delle storie aiuta. In secondo luogo, mettere qualche tipo di supporto che ti ricordi di non rinunciare a quello che vuoi dire.
Penso anche che la cosa che mi ha davvero aiutato è stata pensare al silenzio. Sembra più sicuro istintivamente, ma se fai un calcolo del ROI, e calcoliamo automaticamente i rischi di parlare, se pensi a quali sono i rischi di restare in silenzio nel lungo termine allora inizi a realizzare che il silenzio può effettivamente mettere a rischio la relazione e può creare un rischio per te stesso. Perché se scegli sempre il silenzio come default, lo dico in "Just Work", se scegli sempre il silenzio come default perdi il tuo senso di agency e quella è l’unica cosa che nessuno di noi può permettersi di perdere. Quindi vuoi assicurarti di ricordarlo. Come ha detto Audre Lorde, "Il tuo silenzio non ti proteggerà sia che tu stia parlando di ingiustizia o di spinaci nei denti." C’è un vero valore nel parlare.
Costruire relazioni di lavoro forti: superare la paura, comunicare apertamente e navigare le dinamiche di potere per il successo professionale
L’altra cosa che dirò per le persone all’inizio della carriera che forse devono dire la verità al potere - c’è un’intera sezione su essere radicalmente sinceri con il tuo capo - ma specialmente in questo momento in cui c’è una grande dimissione è così difficile assumere persone. Il tuo capo ha altrettanta paura di darti feedback quanto tu hai di dare il tuo feedback. Quindi, se riesci a lavorare sul sollecitare feedback e anche darlo avrai non solo più successo nella tua carriera, avrai una relazione migliore con il tuo capo e questo conta.
Penso che se c’è una cosa che è al centro sia di "Radical Candor" che di "Just Work", sono le relazioni che formiamo al lavoro, sia con il nostro capo che con i nostri pari che con i nostri dipendenti. Vuoi arrivare a un campo di gioco livellato, indipendentemente dalla tua posizione. Ci sono pochissime cose più dannose per una relazione di uno squilibrio di potere e quindi se hai il potere vuoi deporlo e se non hai il potere vuoi alzarlo così da trovarvi su un campo di gioco livellato. Le persone che conosco nella mia carriera che sono finite per avere più successo erano le persone disposte, in realtà, a dire la verità al potere. Hanno finito per avere relazioni migliori con il loro capo rispetto alle persone che hanno paura. Perché è molto difficile apprezzare qualcuno che ha paura di te, quindi cerca di non prendere l’autorità formale così seriamente. Se sei un CEO vuoi strutturare le cose in modo da togliere ai manager le loro fonti tradizionali di potere. Così non hanno potere decisionale unilaterale su chi viene assunto, chi viene licenziato, chi viene promosso, chi riceve un bonus ma lo fai in, sai, come parte di un processo.
Creare un ambiente di lavoro Just Work: leadership, fiducia e costruire una cultura che dia potere a tutti.
Sohrab: Sì, quindi mi piace quest’ultima parte che hai menzionato e mi fa pensare perché io sono in quel ruolo di CEO, giusto, e nonostante la mia azienda non sia così grande, siamo circa dieci persone, c’è uno squilibrio di potere in modo naturale. E, sì, sono d’accordo che tutti quelli che hanno meno potere dovrebbero cercare di alzarsi. Ma quello a cui cerco sempre di pensare, e tu hai menzionato l’agency, non posso dire loro che devono alzarsi. Quello che posso fare è creare l’ambiente in cui si sentano sicuri per alzarsi, giusto, e quindi, ora, cosa raccomanderesti ad altre persone che sono in posizioni simili alla mia, che sono dirigenti in organizzazioni ecc. dalla prospettiva di un leader: quali sono i messaggi chiave per creare un ambiente equo dove le persone possano semplicemente lavorare, dove tu abbia just work?
Kim: Sì, quindi se non progetti i tuoi sistemi di gestione per la giustizia otterrai ingiustizia sistemica. Quindi vuoi essere molto consapevole e vuoi pensare, vuoi portare le sensibilità che porteresti alla costruzione di un prodotto, vuoi portare quelle sensibilità alla costruzione della tua azienda.
Quindi, per esempio, stavo parlando con un investitore a Silicon Valley e aveva appena letto "Just Work" e mi ha detto, "Sai, il tuo libro mi ha fatto pensare," ha detto, "Sono spesso il presidente del consiglio e quindi ho pensato a tutti questi sistemi di gestione che posso mettere in atto per assicurarmi che i manager di queste aziende. Ma e se il problema fossi io?" Ha detto, "Chi può andare dalle persone allora? Sono il presidente del consiglio. Chi può andare dalle persone allora?" e ha finito per assumere qualcuno che sarebbe stato un ombudsman per i dipendenti e questa era una persona di cui le persone dell’azienda sentivano davvero di potersi fidare e questo è davvero - ero così grata a lui per averlo fatto.
Specialmente se sei il leader di un’azienda inizia guardandoti allo specchio e ti racconterò una storia. A un certo punto ho fondato un’azienda software e ho fondato questa azienda in parte come risultato di quella situazione ingiusta che ho descritto all’inizio della mia conversazione e anche perché ho avuto un’altra situazione dove ho deciso se vado a lavorare per una donna allora verrò pagata equamente e poi ho scoperto, ancora una volta, che venivo pagata, sai, meno anche quando il CEO era una donna. E così ho deciso se sono io il CEO allora tutto sarà dolcezza e luce, giusto, allora tutto sarà equo. E penso che sia un istinto umano naturale: se sono il leader indiscusso allora tutto sarà meglio. E non lo sarà, sfortunatamente, solo perché ero il capo la natura umana non è cambiata - sorpresa sorpresa. Non avrei dovuto essere sorpresa ma lo ero.
Ecco un esempio di cosa è successo e poi arriverò a cosa avrei potuto fare diversamente. Quindi, c’era un ragazzo che lavorava per me e mi faceva bullismo tipo stavo dandogli feedback su un progetto che stava andando storto e ho detto, come cerco sempre di fare in queste situazioni, gli ho detto, "Cosa posso fare o smettere di fare che ti aiuterebbe a rimettere in carreggiata questo progetto?" E lui si sporge in avanti, dice, "Il problema qui è che sei la donna più aggressiva che abbia mai incontrato." Sai, ero la donna più aggressiva che avesse mai incontrato, non ero nemmeno nella lista dei cento uomini più aggressivi che avesse mai incontrato e inoltre, sai, era il suo lavoro, era un settore aggressivo ed era il suo lavoro gestirlo. Quindi il suo problema non era la mia aggressività, il suo problema era il mio genere e nel mio caso quello non sarebbe cambiato.
Quindi quello che avrei dovuto fare, e quello che dovresti fare come capo se sei in una situazione e noti del bullismo, avrei dovuto creare conseguenze, sia conseguenze nella conversazione, sai: "Non puoi parlare a me o a nessun’altra donna in quel modo." Avrei dovuto anche creare qualche tipo di conseguenza sulla retribuzione: "Non avrai una buona valutazione se fai bullismo." E conseguenze sulla carriera, quindi non vuoi promuovere i tuoi bulli se sei il capo. C’è un momento nella storia di ogni start-up che abbia mai visto in cui i bulli iniziano a vincere e quello è il momento in cui la cultura inizia a perdere. Atlassian ha una regola molto rigida che, sai, "Non promuoviamo i nostri geni stronzi." Non puoi essere promosso se sei uno stronzo con le altre persone e, sai, a volte devi licenziare i tuoi geni stronzi e questo è difficile, sai, perché sono dei geni. Con le parole immortali di Steve Jobs, "È meglio avere un buco che avere uno stronzo."
Ma non ho fatto niente di tutto ciò, non ho fatto niente di tutto ciò perché stavo rispondendo più dalla posizione della persona danneggiata che dalla posizione del leader e quindi sono semplicemente andata in default sul silenzio che è, troppo spesso, quello che succede quando qualcuno ci fa bullismo. Il problema con quello era che se parlava a me in quel modo, come parlerà ad altre persone, altre donne, le donne che lavoravano per lui e, sfortunatamente, ho avuto l’opportunità di scoprirlo. Quindi, avanti veloce di qualche settimana, siamo a una riunione aziendale e c’è una giovane donna che lavora per lui che viene a buttare la crosta della pizza nel suo piatto di carta e lui è seduto sopra un tavolo sotto il quale c’è il cestino della spazzatura. E lei dice, "Ho bisogno di...", e poi lui allarga le gambe e dice, "Mettiti tra le mie gambe." E ancora una volta ho alzato gli occhi al cielo, ho risposto come se fossi la persona danneggiata e non il CEO, non il leader e ho alzato gli occhi al cielo, ho tirato fuori il cestino ma non ho creato nessuna conseguenza. Non solo non ho creato nessuna conseguenza, mi ero impegnata molto come leader di quell’azienda per assicurarmi di avere il controllo. Quindi, se lei non poteva venire da me, non c’era nessuno da cui andare a lamentarsi e sentiva che era un ambiente di lavoro non sicuro e sentiva che, sai, avevo creato un ambiente di lavoro ostile e non c’era nessuno a cui chiedere. Non avevo, non diversamente da questo investitore di cui stavo parlando, non avevo creato un ombudsman per i dipendenti. Era una start-up. Non c’erano risorse umane, non c’era nessun posto dove andare. Ma anche se ci fossero state le risorse umane non avrebbe aiutato perché le risorse umane avrebbero riferito a me, giusto, e quindi vuoi assicurarti quando stai creando la tua azienda di creare controlli e bilanciamenti. Questa è un’idea vecchia ed è tanto importante nelle aziende quanto nei governi, così che tu non sia il leader indiscusso, così che ci sia sempre qualcuno di cui le persone si fidano, a cui possano andare. Vuoi creare questi meccanismi di segnalazione affidabili. Vuoi capire come costruire una cultura che valorizzi il segnalatore. Così che scopri cosa va storto, cosa tu stesso stai facendo di sbagliato. Non vuoi silenziare il feedback. Vuoi dare al segnalatore un megafono.
Dare potere al cambiamento: affrontare pregiudizi, discriminazione e bullismo sul posto di lavoro
Shani: È affascinante, adoro il modo in cui parli di impostare la tua cultura fin dall’inizio così che faccia quello. Ci sono molte aziende che hanno già una cultura che ha bisogno di cambiare e, sai, quando come leader realizzi che hai bisogno di cambiare la cultura, sia perché l’hai ereditata o l’hai creata tu stesso ma non funziona, da dove inizi? Come inizi a creare questo cambiamento e segnalare alle persone, "Stiamo cambiando!"?
Kim: Quindi, penso che ci siano diverse cose che puoi fare. Se senti di essere in una cultura dove le persone sono fisicamente non al sicuro vuoi iniziare da lì, non vuoi iniziare con la formazione sui pregiudizi inconsci, sai. In "Just Work" diagnostico i diversi problemi che potresti avere ma ci sono circa sei cose che penso siano importanti per i leader per creare le condizioni per "just work". La prima è creare una sorta di distruttori di pregiudizi. Quindi, ci sono sei problemi diversi, sei soluzioni diverse. Voglio dire ci sono un numero infinito di problemi e un numero infinito di soluzioni ma riduciamole a sei.
Quindi bias, pregiudizio e bullismo penso siano le cause profonde e molto spesso confondiamo queste tre cose come se fossero una ma sono diverse. Il bias è non intenzionale, è inconscio, una specie di singhiozzo del cervello. Mentre il pregiudizio è intenzionale, è una convinzione pregiudiziale consciamente tenuta. Il bullismo è semplicemente essere cattivi. C’è molto di più da dire su tutti questi temi ma ora abbiniamo alcune soluzioni ai problemi.
Quindi, per il bias raccomando i distruttori di bias. Allora, Trier e io sventoliamo una bandiera viola, questo è il nostro distruttore di bias. È molto semplice, molto leggero. Ma ci sono tre parti in un distruttore di bias. La prima è che vuoi un vocabolario condiviso, vuoi sederti con il tuo team e capire, sai, forse pensano che la bandiera viola sia stupida e preferirebbero dire, "Allerta bias!" Un team con cui lavoriamo lancia un segno di pace, un altro team dice, "Non penso che intendessi dire quello nel modo in cui è suonato", un altro team dice, "Ahi!" Qualsiasi cosa, le parole migliori da usare sono le parole che il tuo team userà effettivamente. Quindi parla con loro, di’, "Cosa faremo quando vogliamo interrompere il bias?" Perché il bias è uno schema e se non lo interrompi verrà rinforzato. Quindi devi interromperlo pubblicamente. La seconda parte dei distruttori di bias che puoi fare è parlare con il tuo team su come rispondere come la persona che ha causato il danno. Quindi cosa dici se è il tuo bias che viene indicato perché questo è un momento difficile per le persone e vuoi aiutare le persone a imparare a rispondere bene. Perché, non so voi, ma quando i miei bias vengono indicati mi sento profondamente vergognata e di solito quando mi sento vergognata non rispondo bene. Sono fisicamente in modalità lotta o fuga. Posso dirti, sento un formicolio nella parte posteriore delle ginocchia come se avessi un bambino che si è avvicinato al bordo di un precipizio. Intendo è una sensazione fisica di paura. E quindi vuoi insegnare alle persone a rispondere quando il loro bias è stato indicato, sai, a dire qualcosa come, "Grazie per averlo indicato. Ho capito e cercherò di non rifarlo." O devono dire, "Grazie per averlo indicato ma non capisco bene perché quello che ho detto era problematico. Possiamo parlarne dopo la riunione?"
E la seconda cosa è davvero difficile perché a volte quando sono in quella situazione mi sento doppiamente vergognata. Mi vergogno perché ho danneggiato qualcuno e mi vergogno perché sono ignorante, non so nemmeno cosa ho fatto di sbagliato. Quindi, ricordare alle persone che questo è normale. Se impareremo sui bias saremo sorpresi di aver fatto qualcosa di sbagliato e dobbiamo essere aperti a ciò. Poi la terza parte dei distruttori di bias è che vuoi assicurarti di aiutare le persone a ricordare. Se arrivi alla fine di una riunione e nessun bias è stato segnalato allora devi fermarti. Dov’era il bias? Un impegno condiviso a interromperlo almeno una volta in ogni riunione. Quindi, nei prossimi tredici minuti interromperemo il bias almeno una volta, possiamo impegnarci? Lo faremo qui, ok, lo sventolo io stessa. Quindi c’è quello il bias.
Per il pregiudizio hai bisogno di avere una sorta di codice di condotta. Perché i distruttori di bias in qualche modo reggono uno specchio per le persone e quando notano gli spinaci nei denti naturalmente li toglieranno ma con il pregiudizio non funzionerà. Reggerai lo specchio e la persona dirà, "Sì, sai è quello che penso." Quindi per il pregiudizio devi essere molto chiaro su dove è la linea. Una persona può credere quello che vuole, non è il tuo lavoro come manager essere la polizia del pensiero, quindi possono credere quello che vogliono ma non possono imporre quella convinzione ad altre persone nell’azienda e vuoi rendere chiaro dove è quella linea. Quindi, "Puoi credere quello che vuoi ma non puoi rifiutarti di assumere qualcuno a causa dei loro capelli", per esempio, il che succede sfortunatamente continuamente. Quindi penso che sia davvero importante prendersi il tempo per scrivere quel codice di condotta.
Poi per il bullismo vuoi creare conseguenze, il tipo di conseguenze conversazionali, retributive e di carriera. Quindi questo è cosa fare per bias, pregiudizio e bullismo.
Ma cosa succede quando il potere entra nell’equazione? Quando il potere entra nell’equazione ottieni discriminazione, molestie e violazioni fisiche.
Per la discriminazione vuoi davvero quantificare il tuo bias in ogni punto del ciclo di vita del dipendente. Chi stai intervistando? Spesso il bias si insinua già nei curricula. Quindi puoi provare a togliere le PII dai curricula, per esempio, le informazioni personali identificabili da un curriculum. Chi stai promuovendo? Vuoi tagliare i dati per le tue diverse metriche di diversità, per genere, per razza, per qualsiasi cosa per cui stai cercando di ottenere più rappresentazione nel tuo team. Chi stai promuovendo? Stipendio? E se tagli i tuoi dati sugli stipendi per genere o per razza vedrai qualche - ok sventolo la bandiera viola - noterai, non vedrai, noterai questo. Noterai delle discrepanze, te lo posso promettere. Non perché intendi pagare le donne meno degli uomini o le persone nere meno delle persone bianche o i dipendenti latini meno dei dipendenti bianchi ma perché rifletterai e rinforzerai il bias del mercato. Quindi vuoi assicurarti di misurare ciò che conta, di quantificare il tuo bias in ogni fase del ciclo di vita del dipendente per prevenire la discriminazione.
Per le molestie hai davvero bisogno di quei controlli e bilanciamenti di cui parlavo prima e quelli semplici sono assicurarsi che nessun manager, incluso te stesso, abbia potere decisionale unilaterale su chi viene assunto, chi viene licenziato, chi viene promosso, chi riceve un bonus, le valutazioni. Quindi di nuovo, attraversa il tuo ciclo di vita del dipendente e assicurati che non ci sia autorità unilaterale.
E poi vuoi assicurarti per prevenire le violazioni fisiche, vuoi assicurarti di avere una cultura del consenso che non è e vuoi scriverla, non è così complicato. Tipo, "Se stai per toccare qualcuno devi sapere che vogliono essere toccati." Anche se è solo una stretta di mano e in realtà la stretta di mano è un buon modo per spiegarlo, perché stiamo tornando in ufficio e alcune persone non stringeranno mai più la mano. Ma è il tuo lavoro sapere se l’altra persona vuole essere toccata, non allungare semplicemente la mano ma esitare e se non sai, non toccare e se non vogliono essere toccati, non toccare, sai. Non è così complicato e, eppure, sai, non è così che funziona.
Quindi queste sono sei cose che puoi fare. Distruttori di bias, codice di condotta per il pregiudizio, conseguenze per il bullismo. Vuoi quantificare il tuo bias per prevenire la discriminazione, vuoi controlli e bilanciamenti per prevenire le molestie e vuoi assicurarti di avere una cultura del consenso.
Shani: Sembra che avvolgere tutto ciò significhi che stai effettivamente discutendo queste cose. Che non è come se ci fosse un controllore delle regole o qualcosa del genere.
Kim: Sì sì, non fare quello che ha fatto Basecamp che ha detto, "Non parleremo di politica." Non è una buona idea. O quello che ho visto di recente: Amazon ha una lista di parole che non sei autorizzato a usare sull’internet aziendale ed è una lista notevole. Non so se è davvero vera ma se lo è qualcuno deve avere, ci deve essere qualcosa ad Amazon.
Sohrab: Ci devono essere delle conseguenze, alcune conseguenze di carriera, confronto e conversazione.
Kim: Sì, non sei autorizzato, voglio dire, include tipo "bullismo". Non puoi dire "bullismo", non puoi dire "lavoro di squadra", non puoi dire... è una lista notevole.
L’importanza della trasparenza e dei sistemi di retribuzione equi nella riduzione del divario retributivo di genere.
Sohrab: Quindi, lasciami entrare in una delle cose che hai menzionato specificamente, Kim e questa è la parità retributiva. Ora, sono stato molto fortunato. Ho studiato medicina e avrei dovuto lavorare in un ospedale in Germania. Almeno lì ci sono stipendi fissi per ogni livello, quindi non un problema. Non sono andato a lavorare in un ospedale, mi sono unito a Bain & Company come consulente strategico e anche lì avevano stipendi fissi per ogni livello e molte cose sono molto trasparenti. Quindi entrando nel mondo del lavoro non solo pensavo di non essere pagato in modo diseguale. Quindi sapevo sempre di ricevere una retribuzione equa ma sapevo anche che tutte le mie colleghe, loro ricevevano una retribuzione equa, tutti ricevevano una retribuzione equa. Poi leggi tutti questi studi sulle grandi aziende, piccole aziende dove questo non succede e non so quale sia il numero esatto ma qualcosa intorno al 20-30% è quello che le donne guadagnano in media in meno rispetto agli uomini. L’ultima volta, credo, che ho controllato. Forse è anche più di così, giusto?
Kim: Sì, e le donne che non sono bianche vengono pagate il 40% in meno.
Sohrab: 40% in meno. Quindi, e negli USA questo diventa ancora più importante perché avete una cultura o una demografia più diversificata di quella che abbiamo in Europa, almeno in Germania. Ora, per me questo tema della parità retributiva sembra sempre essere il più facile da risolvere perché è molto oggettivo, giusto? Come hai menzionato, basta guardare i dati, sai quale posizione occupano le persone, vedi immediatamente quanto guadagnano e dovrebbe essere - sto dicendo specificatamente dovrebbe essere e forse sono un po’ sarcastico - dovrebbe essere facile aumentare gli stipendi delle persone che guadagnano meno. Cosa vedi come alcuni dei principali fattori per cui questo non sta accadendo? Non è che le persone non ne siano consapevoli. Molte donne ma anche uomini ne parlano da molti molti anni ormai, forse anche decenni ma non è ancora successo. Perché?
Kim: Sì, penso che parte di ciò sia la negazione. Penso, specialmente, nel settore tech negli USA, ma in molti. Crediamo così fermamente, i leader credono così fermamente che questa sia una meritocrazia. Le persone che stiamo promuovendo sono state promosse perché meritano di essere promosse. E non lo è, voglio dire quella è la grande bugia sul settore tech, credo, a livello globale. Non è una meritocrazia. Quello che succede è che per prima cosa questi leader che dicono, sai, "Siamo guidati dalle metriche bla bla bla bla bla." Poi dici, "Ok, tagliamo i dati. Tagliamo i nostri dati sugli stipendi per genere." Oh no, sai, all’improvviso fuggono dalle metriche. Quindi parte di ciò è un rifiuto di misurare ciò che conta o dire che non conta, dire che è così complicato. Voglio dire queste persone che tipo, sai, pensano di risolvere il problema della mortalità pensano che sia troppo complicato pagare uomini e donne equamente. È ridicolo. Quindi parte di ciò è assurdità manageriale. Negazione, sai, la negazione non è solo un fiume in Egitto. Quindi questa è parte del problema.
Un’altra parte del problema è che c’è questa fiducia che il mercato sia equo. Sappiamo che il mercato non è equo. Quindi quello che succede nelle aziende è che chiederanno, e sempre di più questa sta iniziando a essere una domanda illegale. Ma non dobbiamo risolvere questo nel sistema legale, dobbiamo risolverlo facendo quello che ha fatto l’ospedale. Ma penso che la risposta sia avere stipendi diversi a diversi livelli e che sia trasparente. Perché dovremmo negoziare i nostri stipendi? Lo stipendio dovrebbe essere quello che è, sai, è quello che penso. Ma comunque, non è quello che succede. Quello che succede è che stai facendo un colloquio per un lavoro e ti chiederanno quanto guadagni attualmente e poi lo pareggeranno e poi stanno riflettendo e rinforzando il bias del mercato e stanno dicendo, "Beh, è il mercato. È equo." Non è equo. Superiamo questo "il mercato è equo". È una stronzata, non è equo. C’era un altro dirigente che ha letto "Just Work" e mi ha mandato una nota e ha detto, "È successo che quando assumevo una donna le chiedevo quanto veniva pagata e pareggiavo quello. Ora che ho letto il tuo libro, le chiedo quanto guadagnano i suoi colleghi, che sono uomini, e la pago quello." Quanto è stato difficile? Non è stato così difficile. Quindi penso che parte di ciò sia essere disposti a essere trasparenti.
L’unica cosa che ho fatto bene in quell’azienda che ho fondato è che ho detto, "Ok, ecco le diverse categorie di lavoro. Ci sono ingegneri, ci sono persone di marketing, ci sono persone di vendita. Ecco i diversi livelli e ecco quanto vieni pagato se ottieni quel lavoro e non lo negozierò. È quello che è. Perché A) odio negoziare, ma B) sapevo che gli uomini che avrei assunto avrebbero negoziato più duramente delle donne. Non perché gli uomini sono negoziatori migliori delle donne ma perché le donne vengono punite quando negoziano. Sono attori razionali, ecco perché le donne non negoziano all’ingresso.
Sohrab: Non è un pregiudizio quello?
Kim: Sì, voglio dire è un bias credo. Voglio dire mi è successo con un capo maschio e con una capo donna. Ma non penso che le persone entrino consciamente dicendo, "È ok per gli uomini negoziare e non è ok per le donne." Non penso che la maggior parte delle persone lo creda consciamente. Quindi non è esattamente un pregiudizio. Ma quando una donna negozia non è una giocatrice di squadra o è prepotente o abrasiva o qualsiasi cosa, quelli sono tutti termini di bias. Mentre se un uomo negozia davvero duramente, oh è tosto, sai. Quindi lui se la cava e lei viene punita per questo. Ecco perché le donne non negoziano.
Ma poi quello che succede è quando le persone danno consigli alle donne che stanno entrando, sapendo consciamente o inconsciamente che questo bias è là fuori, allora verranno punite se negoziano, poi gli viene detto che sono deboli per non negoziare. Non sono deboli, sono attori razionali, sai. Quindi questo è il modo in cui questo tipo di bias si trasforma in un divario retributivo nel mercato. Quindi è davvero importante. Penso che la risposta migliore sia renderlo trasparente, sai, ecco il venditore, ecco le fasce e ecco gli stipendi. Se non lo farai, non chiedere alle persone quanto venivano pagate ma scopri qual è il mercato. Immagina se dovessi andare al negozio di alimentari e dovessi negoziare per ogni lattina di pesche che compri. Perché dovremmo negoziare i nostri stipendi? Dovrebbe semplicemente essere: è quello che è. Prenditi il tempo per capire un sistema di retribuzione equo e paga le persone quello che è equo.
Sohrab: È come andare a un bazar.
Kim: Sì.
Sohrab: Voglio dire vai al bazar e negozi per ogni pezzo di caramella che compri e se sei un buon negoziatore - come mia madre - e ecco perché ho menzionato che possono esserci ottime negoziatrici donne, risparmiano un sacco di soldi.
Shani: Ma è un contesto diverso, giusto? Perché al bazar ci si aspetta che tu negozi e questo è ciò che è interessante. Non c’è bias contro le donne che non negoziano, c’è un sacco di altri bias. Ma quindi è, ancora, è un po’ fuori contesto.
Sohrab: Sì.
Shani: Nei nostri ambienti occidentali considerati e possibilmente non occidentali abbiamo questa sfida, giusto?
Kim: Sì.
Sohrab: Sì.
Genitorialità per Upstander: crescere la prossima generazione di leader e lavoratori
Shani: In realtà volevo portare la conversazione su un altro argomento che mi sta molto a cuore e è un po’ fuori equilibrio dal libro "Just Work". Ma è dovuto al fatto che ho due ragazzi giovani, di nove e dieci anni. Quindi all’inizio di marzo o giù di lì hanno avuto una celebrazione della giornata internazionale della donna a scuola e sono tornati a casa e una sera a cena mi dicevano, "Non capisco questa cosa. Perché abbiamo una giornata della donna? Perché non una giornata dell’uomo?" E la mia mascella è caduta e pensavo, ovviamente, voglio dire non sanno cosa attraversano le donne, ancora, e devo assicurarmi che siano degli upstander mentre crescono. Non solo verso le donne ma verso tutti, giusto? Perché i miei ragazzi sono privilegiati, sono maschi bianchi dell’Europa occidentale. Non c’è niente di meglio, per ora almeno. So che anche tu hai dei figli e sarei davvero curiosa: che consiglio daresti ai genitori là fuori? Così che quando stiamo costruendo o stiamo aiutando questa nuova generazione di leader e lavoratori a crescere, che li aiutiamo davvero a essere leader davvero bravi, upstander davvero bravi e potenzialmente colpevoli meno frequenti?
Kim: È davvero interessante. Quindi ho dei gemelli che hanno tredici anni, un maschio e una femmina. Quindi ho questo piccolo esperimento di genere in corso. Ricordo una volta quando mio figlio era all’asilo stava facendo il bagno e ha tirato fuori la testa dalla tenda della doccia e ha detto, "Mamma, i maschi sono più intelligenti delle femmine, giusto?" Poveretto. Mi ha detto l’altro giorno, "Non dimenticherò mai quella conversazione." Ma è stato, penso, davvero importante per me spingerlo forte, davvero forte su quello.
E, sai, gioca a baseball, adora giocare a baseball e ha avuto alcuni allenatori che sono meravigliosi e poi ne ha avuti alcuni altri. Ogni volta che dividi i sessi, sai, avrai qualche bias e pregiudizio. Ne ha avuti alcuni altri che hanno detto delle cose davvero brutte e, sai, ho risposto molto fortemente. Ed era complicato rispondere, sai, perché era il suo allenatore ma volevo che sapesse che non va bene. Questo allenatore ha detto, "Beh comunque lo ripeterò." Mi ha fatto arrabbiare ma penso che sia davvero importante. Penso che avrai questi momenti dove questi bambini dicono o fanno cose che sono problematiche.
Ma poi c’è stata un’altra volta quando è tornato a casa, era durante Black Lives Matter, e si è in qualche modo accoccolato in braccio a me e ha detto, "Mamma, mi vergogno così tanto di essere un ragazzo bianco", e mi ha spezzato il cuore. Ho detto, "Sai cosa, Battel," il suo nome è Battel, "è così importante che tu non ti vergogni di chi sei. Dovresti essere orgoglioso di chi sei. E ecco perché è così importante essere un buon upstander, notare quando le cose sono problematiche perché se non lo fai ti sentirai vergognato di te stesso." Sai, voglio che lo faccia per il bene della giustizia ma voglio anche che lo faccia per il suo bene così che non si senta vergognato, non venga trascinato dal cattivo comportamento di poche persone intorno a lui e dai bias che sono incorporati nella nostra società in generale.
Sohrab: Sì, mi piace il punto che hai menzionato, Kim perché penso che nel momento in cui ti senti vergognato ti metti nella posizione della vittima e poi non hai agency mentre noi riconosciamo che sei privilegiato e stai bene con chi sei perché non è colpa tua se hai questo privilegio. Ma ora potrei pensare a cosa posso fare con il mio privilegio e quindi grazie. Voglio dire sono anche genitore di tre figli, la domanda che Shani ha sollevato era molto importante anche per me. Ora siamo alla fine del nostro tempo a disposizione sfortunatamente. Penso che entrambi potremmo parlare con te per almeno un’altra ora ma vogliamo essere consapevoli del tuo tempo e apprezzare molto che hai preso questo tempo per stare con noi collegandoti molto presto dalla mattina da dove sei. Quindi grazie per questo, Kim e spero che ci rivedremo a un certo punto, forse nella vita reale forse in un’altra intervista. Grazie mille.
Kim: Grazie mille. Mi è piaciuta molto la conversazione.
Shani: Grazie, Kim.
