Kim Scott Just Work

Am 6. April sprach Sohrab Salimi mit Kim Scott über ihr neues Buch "Just Work". Die Autorin von "Radical Candor" geht mit "Just Work" den nächsten Schritt, denn es ist noch inklusiver als das erste Buch.
Während "Radical Candor" sehr gut für weiße Männer in der Wirtschaft funktioniert hat, geht es in Kims zweitem Buch um Geschichten über Geschlecht und Rasse.

Sie hofft, dass "Just Work" Lösungen für die Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz und alle ihre Erscheinungsformen bietet. Oder sind Vorurteile und Mobbing am Arbeitsplatz unvermeidlich?

Sie schreibt mit der für sie typischen Direktheit und unverwechselbaren Integrität, die ihr Buch zum New York Times-Bestseller "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity" zu einem weltweiten Erfolg gemacht hat, packt Kim Scott in "Just Work" ein hartnäckiges Problem an, das sowohl dem Einzelnen als auch der gesamten Wirtschaft schadet: Wir - jeder von uns - schließen ständig einige Menschen am Arbeitsplatz aus, unterschätzen sie und setzen sie zu wenig ein, während wir andere übermäßig einbeziehen, überschätzen und übermäßig befördern.

Kim Scott stellt einen Rahmen zur Verfügung, der uns hilft, die verschiedenen Einstellungen und Verhaltensweisen zu erkennen, die zusammen ein unproduktives Arbeitsumfeld schaffen. Wenn wir Probleme benennen können, können wir sie effektiver angehen. Sie hört nicht bei Voreingenommenheit, Vorurteilen und Mobbing auf. Sie zeigt auch wirksame Wege auf, um die Probleme zu bekämpfen, die auftreten, wenn Macht ins Spiel kommt: Diskriminierung, Belästigung und körperliche Übergriffe.

"Just Work" ist ein wirksames Gegenmittel gegen Ungerechtigkeit von einer gefeierten Autorin, die auch bei Google und Apple in leitender Position tätig war. Das Buch ist ein unverzichtbarer Leitfaden für Beschäftigte, Führungskräfte und Unternehmen. Es ist anspruchsvoll, sachlich und pragmatisch und vor allem in gutem Glauben geschrieben.

Sohrab Salimi

Sohrab ist Gründer & CEO der Scrum Academy GmbH. Er ist Certified Scrum Trainer® auf der Agile Academy und Initiator der agile100 Konferenzreihe sowie Gastgeber der Agile Insights Konversationen.

Sohrab: Herzlich willkommen zu unserer nächsten Folge von Agile Insights Conversation. Heute habe ich das Vergnügen, zwei tolle Frauen bei mir zu haben. Die eine ist Kim Scott, die Autorin von "Radical Candor" und "Just Work", ihrem neuesten Buch. Die andere ist mein Coach Shani Ospina, die mir heute bei diesem Interview helfen wird. Danke, dass ihr beide hier seid. Wenn wir diese Gespräche führen, finde ich es immer seltsam, die anderen vorzustellen, ich gebe den anderen lieber etwas Zeit und Raum, um sich kurz vorzustellen. Kim, da du heute unsere Interviewpartnerin bist, möchten wir mit dir ein Gespräch führen. Kannst du uns ein wenig über dich erzählen, bevor wir mit dem Gespräch beginnen?

Kim: Sicher. Meine ganze berufliche Laufbahn war ein riesiger Plan, um mein Schreiben zu finanzieren und das hat endlich funktioniert. Heutzutage schreibe ich also hauptsächlich, aber ich habe auch zwei Unternehmen gegründet, "Just Work" und "Radical Candor", die Teams und Führungskräften helfen, die Ideen aus diesen Büchern in die Praxis umzusetzen. Ich habe "Radical Candor" zusammen mit Jason Rosoff gegründet und "Just Work" zusammen mit Trier Bryant, die in Trier geboren wurde. Ich weiß nicht, ob du schon mal dort warst, aber es ist nicht weit von Köln entfernt.

Sohrab: Ja, viele Male.

Kim: Bevor das anfing, habe ich bei Google und Apple gearbeitet und davor habe ich drei Start-ups gegründet, die alle gescheitert sind. Google und Apple waren also besser für mich. In dieser Zeit liebte ich es mehr als alles andere, großartige Teams aufzubauen. So wurde ich auch, wie Shani, CEO-Coach und das bin ich in Kürze.

Sohrab: Das bist du in Kurzform. Ich danke dir, Kim. Shani, ein paar Worte zu dir, denn die meisten unserer Zuhörer kennen dich nicht. Ich spreche oft über dich, aber einige oder viele von ihnen haben dich noch nicht kennengelernt.

Shani: Ich bin ein Executive Coach. Ich bin seit fünfzehn Jahren als Coach für Führungskräfte tätig. Ich arbeite hauptsächlich mit C-Level-Führungskräften. Ich würde sagen zunehmend im Bereich der KMUs und Start-ups, aber ich habe auch viel mit Unternehmen gearbeitet. Ursprünglich habe ich meine Karriere in der Strategieberatung begonnen, dann war ich kurz im Finanzwesen tätig und jetzt bin ich seit fünfzehn Jahren hier und mache das, was ich wirklich liebe. Sohrab, natürlich bist du einer der Menschen, die von meiner Arbeit profitiert haben oder ihr zum Opfer gefallen sind.

Sohrab: Beides. Nein, ich würde nicht seit mehr als zwei Jahren mit dir zusammenarbeiten, wenn ich nicht davon profitiert hätte. Ich danke euch beiden für diese kurze Einführung. Kim, ich habe dich, glaube ich, durch dein erstes Buch "Radical Candor" kennengelernt. Shani und ich haben viele der Werkzeuge, die du darin beschrieben hast, für unsere gemeinsame Arbeit genutzt. Dann habe ich dein zweites Buch gelesen. Ich muss sagen - ich meine, dieses Gespräch wird keine Zusammenfassung des Buches sein, wir wollen den Leuten, die sich dafür interessieren, nichts verderben, sondern das Interesse wecken - aber ich habe angefangen, das Buch zu lesen und du sprichst über eine Zeit in deinem Leben, in der du deine Karriere begonnen hast, und über einige der Herausforderungen, die du durchgemacht hast, um es milde auszudrücken. Als ich das las, dachte ich an meine eigenen Erlebnisse als Einwandererkind, das sich immer benachteiligt fühlte. Als ich dann las, was du geschrieben hast, dachte ich: "Oh Mann, ich habe nie das durchgemacht, was sie durchgemacht hat, nur weil ich ein Mann bin." Plötzlich fühlte ich mich einerseits so privilegiert und andererseits dachte ich: "Kim weist darauf hin, dass sie auch privilegiert ist, was müssen also andere Menschen durchmachen, die nicht das Privileg haben, ein Mann zu sein, oder nicht das Privileg von Kim, in den USA aufzuwachsen und weiß zu sein?" Kannst du uns etwas über die Dinge erzählen, die am Anfang deiner Karriere passiert sind und die dich dazu gebracht haben, die Arbeit zu machen, die du machst, und die Person zu werden, die du bist? Lass uns an all diesen Erkenntnissen und der Weisheit teilhaben, die du jetzt hast.

Kim: Sicher, auf jeden Fall. Ich glaube, du hast einen sehr wichtigen Punkt angesprochen. Ich gründete zusammen mit Trier Bryant das Unternehmen "Just Work", Trier ist eine schwarze Frau und Englisch ist ihre dritte Sprache. Ich weiß noch, wie ich mit ihr über mein eigenes Privileg gesprochen habe und sie sagte: "Das ist kein Wettbewerb, wer mehr hat als ich. Wir haben alle etwas durchgemacht und der Punkt ist, dass wir diese Probleme lösen können, wenn wir uns solidarisch zusammenschließen."

In meinem allerersten Job nach dem Studium passierte Folgendes. Ich fing bei einer Finanzverwaltungsfirma an und erfuhr, dass ich dramatisch schlechter bezahlt wurde, dramatisch schlechter als der Markt. Ich ging zu meinem Chef und sprach ihn darauf an, und er sagte: "Nun, du musst mit dem CEO sprechen." Er dachte nicht, dass ich mit dem Geschäftsführer sprechen würde, aber ich tat es. Ich ging hin und sprach mit ihm, und er wurde sofort wütend auf mich und schrie mich an: "Wenn ich dir so viel bezahlen würde, würdest du mehr verdienen als meine Tochter." Seine Tochter war Grundschullehrerin, und Grundschullehrer/innen sind dramatisch unterbezahlt und sollten mehr Geld bekommen, aber die Lösung dafür ist nicht, Frauen im Finanzwesen schlechter zu bezahlen als Männer im Finanzwesen. Die Lösung ist, Lehrerinnen und Lehrer besser zu bezahlen. Ich kann hier sitzen und das ganz logisch sagen, aber damals fühlte ich mich wie im Rausch und dachte: "Oh Gott, er schreit mich an. Er ist wirklich wütend, vielleicht habe ich etwas falsch gemacht." Das hat mich aufgefressen, es war eines dieser Dinge, die mich um vier Uhr morgens aufweckten, also habe ich mit anderen Leuten darüber gesprochen. Ich sprach sogar mit seinem Stabschef darüber und der sagte: "Warum gehen wir nicht zusammen essen?" Ich fand das etwas seltsam, denn er sagte: "Ich bin zu beschäftigt, um jetzt darüber zu reden, aber wir werden zusammen zu Abend essen." Als wir dann in Moskau arbeiteten und er keine Reservierung bekommen konnte, sagte er: "Ich bringe dir das Essen einfach in deine Wohnung", was auch ein bisschen komisch war. Jedenfalls fasste er mir irgendwann beim Essen an die Brust und ich musste aus meiner eigenen Wohnung rennen. Es war ein seltsamer Moment, in dem ich das Gefühl hatte, dass ich allein auf den Straßen Moskaus sicherer bin als in meiner eigenen Wohnung, und das war eine seltsame Erkenntnis. Ich erinnere mich, dass ich während der Me-Too-Zeit einige Geschichten über Frauen gelesen habe, die in ihren eigenen Wohnungen angegriffen wurden, und als ich diese Geschichten las, dachte ich: "Geh einfach weg! Geh einfach weg! Lauf einfach weg." Aber woher ich diese Erkenntnis hatte, weiß ich nicht. Das war nicht das einzige Mal, dass mir das passiert ist. Ich schweife jetzt ein bisschen ab, aber ich erzählte diese Geschichte einer Freundin beim Abendessen, und mein Mann saß dabei, und sie hatte auch eine Geschichte, in der sie mitten in der Nacht aus ihrem eigenen Haus auf die Straße rannte, um vor einem Typen zu fliehen. Seine Kinnlade lag auf dem Tisch, er sagte: "Hat jede Frau eine Geschichte, in der sie weggelaufen ist?” Ich sagte: "Leider haben das viele von uns." Er konnte es nicht glauben. Es war wie deine Erfahrung beim Lesen des Buches. Jedenfalls geschah das, und dann sprach ich mit dem Chef meines Chefs über die Situation, nicht mit dem Geschäftsführer. Ich ging zu ihm und er löste das Problem zwar nicht, aber er verschaffte mir eine kleine Gehaltserhöhung, wofür ich ihm sehr dankbar war. Er war jemand, den ich als Mentor ansah, jemand, dem ich vertrauen konnte. Einmal waren wir auf einer Geschäftsreise in St. Petersburg und mein Chef nahm mir einfach die Zeitung weg und sagte: "Die Direktoren lesen zuerst." Ich ging zum Aufzug, um in mein Zimmer zu gehen, und der Chef meines Chefs folgte mir und sagte: "Mensch, er war wirklich furchtbar zu dir." Wir stiegen in den Aufzug, die Türen schlossen sich, und er streckte seine Arme aus, um mich zu umarmen. Ich umarmte ihn, vor allem, weil mir die Tränen kamen und ich mich schämte und nicht wollte, dass er sah, dass ich weinte. Dann fing er an, mich zu bedrängen, sich an mir zu reiben. Als sich die Tür öffnete, rannte ich weg und klemmte mich unter seinen Arm. Ich erinnere mich, dass ich mich in diesem Moment so am Boden zerstört und allein fühlte. Die einzige Person, der ich glaubte, vertrauen zu können, erwies sich als so unzuverlässig. Aber es war nicht alles schlecht. Es gab noch eine andere Person, der ich davon erzählte, die auch Partner in der Firma war, und er rief mich schließlich an und sagte: "Hör zu, du musst da raus". Er war derjenige, der mich bei der nächsten Firma vorstellte, in der ich arbeitete. Das war nicht nur psychologisch wichtig, sondern auch ganz praktisch, denn wenn man sich in solchen Situationen befindet, fühlt man sich irgendwie festgefahren. Ich fühlte mich gefangen, ich hatte das Gefühl, dass ich nicht gehen konnte, dass ich nicht durfte. Ich weiß nicht, warum ich das Gefühl hatte, dass ich nicht aufhören durfte, aber ich tat es. Ich war so entschlossen, dass ich in diesem Unternehmen Erfolg haben würde. Er war derjenige, der sagte: "Es gibt andere Jobs, Kim". Das musste ich hören, und er hat nicht nur gesagt, dass es andere Jobs gibt, sondern er hat mich auch vorgestellt. Aber auch schon vorher war er bereit, zuzugeben: "Das ist falsch, das ist nicht richtig und es tut mir leid", und damit war viel von dem Gaslighting verschwunden. Dadurch fühlte ich mich weniger allein.

Der Grund, warum ich "Just Work" geschrieben habe, ist, dass ich mich bei den vielen Upstandern in meiner Karriere bedanken möchte und auch, um anderen Menschen zu zeigen, wie wichtig das ist. Es mag unzureichend erscheinen, einfach zu sagen: "Mensch, das habe ich gesehen, das ist mir aufgefallen, und es ist falsch", aber das kann wirklich eine Rettungsleine für jemanden sein.

Shani: Wie kommst du von all diesen Dingen, die dir passiert sind - und ich kann mich mit vielen davon identifizieren, wie alle Frauen, und ich hatte auch meinen Anteil daran - zu der Erkenntnis: "Weißt du was, ich muss wirklich anderen Menschen helfen, damit umzugehen", und "ich muss mir selbst helfen, damit umzugehen"?

Kim: Ja, es fällt der Autorin eines Buches mit dem Titel "Radical Candor" schwer, das zuzugeben, aber ich habe vieles davon verleugnet. Ich glaube, ich bin zu oft damit umgegangen, indem ich so getan habe, als würde es nicht passieren, und einfach weitergemacht habe. Ich glaube, ich hatte einen Moment, kurz nachdem "Radical Candor" herauskam, als ich einen "Radical Candor"-Vortrag in einem Tech-Unternehmen in San Francisco hielt und die Geschäftsführerin dieses Unternehmens jemand war, den ich sehr mag und respektiere. Ich hatte fast ein ganzes Jahrzehnt mit ihr zusammengearbeitet, und sie war eine der wenigen schwarzen CEOs in der Tech-Branche, und sie nahm mich danach zur Seite und sagte: "Kim, ich bin begeistert von 'Radical Candor'. Ich glaube, es wird mir helfen, die Kultur aufzubauen, die ich mir wünsche, aber", sagte sie, "ich muss dir sagen, dass es für mich viel schwieriger ist, es einzuführen als für dich." Sie erklärte mir, dass sie, sobald sie jemandem auch nur die sanfteste, mitfühlendste Kritik entgegenbrachte, mit dem Stereotyp der wütenden schwarzen Frau belegt wurde. Ich wusste, dass das stimmte, und als sie es mir sagte, half mir das, vier Dinge gleichzeitig zu erkennen. Das erste war, dass ich nicht die Art von Upstander war, die ich sein wollte, ich war nicht die Art von Kollegin, die ich mir vorstellte zu sein. Ich hatte nicht einmal bemerkt, wie sehr sie bei jedem einzelnen Treffen, an dem wir gemeinsam teilgenommen hatten, unermüdlich fröhlich und freundlich auftauchen musste. Ich hatte nicht einmal daran gedacht, welchen Tribut das von ihr fordern musste, welche psychische Belastung das für sie sein musste. Das war also der erste Punkt.

Das zweite, was mir in diesem Moment klar wurde, war, dass ich die Dinge, die mir widerfahren waren, verleugnet hatte und dass ich die Realität wahrnehmen musste, wenn ich sie angehen wollte, und die Verleugnung aufgeben musste.

Drittens wurde mir klar, dass ich mich unter anderem deshalb verleugnet habe, weil ich mich nie als Opfer sehen wollte. Wir haben in unserer Gesellschaft eine so seltsame Reaktion darauf, ein Opfer zu sein. Aber noch weniger als ich mich als Opfer sehen will, will ich mich als Täter sehen. Die dritte Erkenntnis war, dass ich manchmal Dinge gesagt oder getan habe, die voreingenommen waren, die anderen gegenüber unfair waren, und dass ich diese Momente noch tiefer verleugnet habe.

Die vierte Erkenntnis war, dass ich als Führungskraft - obwohl ich oft dachte, dass ich diese wundervollen, schwachsinnsfreien Zonen, du weißt schon, diese großartigen Arbeitsumgebungen schaffe - es versäumt hatte, Vorurteile und Mobbing angemessen zu bekämpfen, um wirklich großartige Arbeitsumgebungen zu schaffen.

Das war, glaube ich, der Moment, in dem mir klar wurde, dass ich mich hinsetzen und dieses Buch, "Just Work", schreiben muss, um anderen zu helfen, egal welche Rolle sie spielen, denn manchmal spielen wir alle diese Rollen. Manchmal sind wir die Opfer, manchmal sind wir die Täter. Es ist übrigens nicht ganz einfach, ein Buch für beide Seiten zu schreiben, aber es schien mir wichtig, das zu tun. Manchmal beobachten wir es und wollen die Upstander sein, aber wir sind die stillen Zuschauer, und manchmal sind wir die Führungskräfte. Ich glaube, dass viele Führungskräfte Fehler machen, und ich glaube, dass es für mich in gewisser Weise sicherer war, die Fehler zuzugeben, die ich als Führungskraft gemacht hatte, als wenn ich zum Beispiel ein Mann wäre. Ich hatte also das Gefühl, dass ich in einer guten Position war, um dieses Buch zu schreiben.

Sohrab: Du hast San Francisco und die Tech-Branche dort erwähnt. Ich erinnere mich, dass ich vor fast zehn Jahren die Gelegenheit hatte, die Dropbox-Büros zu besichtigen. Der damalige Slogan von Dropbox, ich weiß nicht, ob er immer noch gilt, lautete "It just works". Ich besichtigte also das Büro und sie hatten einen Stand, an dem die Leute reingehen und arbeiten konnten, und darüber stand "It just works" und die Person, die mich herumführte, sagte: "Manchmal schalten wir das 'it' und das 's' am Ende aus, damit es 'just work' heißt, und das hilft den Leuten, sich richtig zu konzentrieren, um etwas zu erledigen." Als ich dann den Titel deines Buches sah - und dabei auch an "Radical Candor" dachte, in dem es vor allem darum ging, wie wir unsere Arbeit erledigen können - war meine erste Interpretation des Titels: "Das ist also ein weiteres Buch, das uns hilft, einfach nur zu arbeiten. Obwohl es auf dem Titel steht, richtig? "Get shit done", das war es, was ich gelesen habe, "Fast and fair", das habe ich komplett überlesen bis ich im zweiten Kapitel war und gemerkt habe: Nein, das ist nur ein Aspekt davon. Bei dem anderen Aspekt geht es mehr um die Fairness. Darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen einbezogen fühlen und in dem man psychologische Sicherheit schafft. Das ist noch so ein großer Begriff, der auftaucht. Wenn du diese Dinge tust, dann kommst du tatsächlich zu dem "nur arbeiten", das ich anfangs interpretiert habe. Auf deinem Weg als Führungskraft, als Coach und als Autorin - hast du dich am Anfang auch mit der Frage beschäftigt, wie wir die Arbeit erledigen können, damit unsere Organisation produktiver wird? Als du dann später mit den Teams gearbeitet hast, hast du deine Leidenschaft dafür erwähnt und erkannt: "Hey, das ist der falsche Fokus. Um das zu erreichen, muss ich andere Dinge richtig machen. Aber das ist ein Ergebnis, das ich erreichen werde, wenn ich diese anderen Dinge richtig mache." Hast du einen ähnlichen Prozess durchgemacht wie ich?

Kim: Der Grund, warum ich gerne schreibe, und der Grund, warum ich gerne Managerin bin, sind im Prinzip die gleichen. Ich bin wirklich neugierig darauf, was die Bedingungen sind, die jeder von uns braucht, um sein bestes Selbst zu werden und das Leben sowohl mit Freude als auch produktiv zu leben. Wenn ich mich nicht produktiv fühle, werde ich auch keine Freude empfinden. Arbeit und Leben sind sehr eng miteinander verbunden und stehen nicht im Krieg miteinander.

Als wir uns vor Beginn dieses Gesprächs unterhielten, sagte ich, dass ich meine Karriere in Moskau begonnen habe. Dort fing ich an, in Russland zu arbeiten. Ich erinnere mich, wie ich einmal mit dem Zug von Moskau nach Paris fuhr und einfach nur aus dem Fenster starrte, und es war wie eine Lektion in Sachen Wirtschaft und systemischer Ungerechtigkeit, ehrlich gesagt. Ich schaute einfach aus dem Fenster. Zu dieser Zeit war es noch die Sowjetunion, das war 1990. Du bist in den Zug gestiegen und es war großartig. Es gab nichts zu essen. Ich erinnere mich, dass ich eine Tüte Mandarinen kaufen musste, die aus Kuba gekommen waren. Es gab den Witz, dass diese Mandarinen gegen Raketen getauscht wurden und dass sie die teuersten Mandarinen waren. Die ganze Wirtschaft war so... man konnte damals in Moskau kein Toilettenpapier kaufen. Wenn du in den Lebensmittelladen gingst, gab es nichts zu essen und im Zug gab es auch keinen Speisewagen. Du bist also in den Zug gestiegen und hast aus dem Fenster geschaut, und als du aus Moskau herausgefahren bist, war alles ein einziges Durcheinander, ein heilloses Durcheinander, alles war baufällig. Auf dem Weg nach Westen wurde es dann ein bisschen ordentlicher und schöner, und als du in Polen ankamst, war alles viel besser, und dann warst du in Deutschland. Ich werde nie vergessen, wie ich in Paris aus dem Zug gestiegen bin, und da waren all diese eleganten, silbernen westeuropäischen Waggons, aber ich saß immer noch in einem sowjetischen Waggon, der wie aus einem Zeichentrickfilm aussah. Er war grün und dreckig und es kamen Fliegen und ich dachte: "Ach du meine Güte! Welches dieser Systeme funktioniert besser als das andere?” Ein Teil davon ist also Systemdenken. Dann denke ich auch daran, wie unglücklich ich war, als ich zu dieser Zeit in Moskau war. Ich war im Moskauer physikalisch-technischen Institut, in dem die Atomwissenschaftler ausgebildet wurden. Ich erinnere mich, wie ein Typ sich an den Kopf fasste, hin und her schaukelte und sagte: "Mein Gehirn, mein Gehirn". Er sagte: "Von mir wird erwartet, dass ich diese wichtige wissenschaftliche Arbeit mache, aber ich kann es nicht. Man hat mir beigebracht, nicht zu denken. Man hat mir beigebracht, Lügen zu glauben, und das behindert meine Fähigkeit, Physik zu machen." Dieser Moment war so intensiv für mich. Aber zum Glück lebt dieser Mann jetzt in Atlanta, Georgia. Er ist nicht in Moskau und er ist entsetzt über den Krieg. Das brachte mich zum Nachdenken: "Wie schaffen wir Umgebungen?" Natürlich sind die Dinge am Arbeitsplatz nicht so ungerecht wie in der Sowjetunion, aber ich habe schon früh in Unternehmen gearbeitet, in denen die Menschen schrecklich behandelt wurden. Ich erinnere mich, dass ich einmal in einem Unternehmen gearbeitet habe, das Entlassungen vornehmen musste, und der Geschäftsführer hatte Angst, es selbst zu tun. Also heuerte er ein bezahltes Arschloch an, das alle auf die schlimmste Art und Weise feuerte. Ich erinnere mich, dass ich dachte, dass diese Entlassungen notwendig sind, aber der Unterschied zwischen einer guten und einer schlechten Durchführung ist der Unterschied zwischen dem Selbstwertgefühl der Leute, die entlassen wurden, und der Motivation der Leute, die bleiben. Weil es so schlecht gemacht wurde. Alle, die nicht gefeuert wurden, hatten eine Art Überlebensschuld und waren nicht in der Lage, ihre beste Arbeit zu leisten. Es war also sowohl ungerecht als auch unproduktiv, diese Art von Arschloch-Management.

Ich habe wegen des Krieges viel darüber nachgedacht und über den Kontrast zwischen Selenskyjs Führung und Putins Brutalität. Ich glaube, dass wir in Bezug auf unsere Einstellung und unser Verhalten, in Bezug auf das Management zu oft den falschen Glauben haben, ich nenne es die totalitäre Denkweise, dass ein Chef ein autoritäres Arschloch sein muss. Ich glaube nicht, dass das stimmt. Ich glaube nicht, dass das effektiv ist, ich glaube nicht, dass es den Leuten hilft, ihre beste Arbeit zu machen und ich glaube nicht, dass es zu einer produktiven oder fairen Atmosphäre beiträgt. Das ist also eine lange Antwort auf deine Frage.

Sohrab: Nein, ich danke dir dafür. Ich möchte nur daran anknüpfen, bevor Shani die nächste Frage stellen kann. Ich glaube, einer der Gründe, warum wir oder viele Menschen glauben, dass ein wahrer Anführer, ein starker Anführer, ein totalitäres Arschloch ist, ist, dass viele Menschen, wenn sie sich einige der berühmteren und erfolgreicheren Führungskräfte wie Steve Jobs, Elon Mosque oder Jeff Bezos ansehen, nur die Schwächen dieser Menschen hervorheben und nur selten ihre Genialität, denke ich. Ich hatte nie die Gelegenheit, einen von ihnen persönlich kennenzulernen, aber wenn ich mir Elon anschaue, wie viele Unternehmen er parallel führen kann und wie die Leute, die dort arbeiten, einen tollen Job machen. Ich glaube nicht, dass er ein Umfeld schaffen kann, das komplett toxisch ist. Ich mag mich irren, aber ich glaube, wir hören zu oft von den schlechten Seiten dieser Menschen und jeder hat Schwächen und Stärken. Und dann glauben manche Führungskräfte: "Okay, um wie Elon zu sein, muss ich so ein Arschloch sein." Das ist nur eine Beobachtung, die ich bei vielen Führungskräften gemacht habe, mit denen ich zusammenarbeite, und ich glaube, dass es den Leuten helfen kann, sich besser zu verhalten und trotzdem sehr effektiv und entschlossen zu sein, wenn man sie auf die anderen Dinge hinweist, so wie du es getan hast.

Kim: Ja, ich meine, es ist schwer, mit Erfolg zu argumentieren, würde ich sagen. Ich habe bei Apple gearbeitet und hatte die Gelegenheit, Steve Jobs' Führungsstil zu beobachten, und ich glaube, es gab dort eine Menge Menschlichkeit, über die nicht gesprochen wird. Ich meine zum Beispiel, dass man Steve Jobs und Jony Ive beim Mittagessen in der Cafeteria ganz klar an einem Tisch sitzen sah, wie alle anderen auch. Man konnte ganz klar erkennen, dass diese beiden Menschen gerne zusammenarbeiteten und sich gegenseitig mochten. Als bei Steve Jobs Krebs diagnostiziert wurde, bot Tim Cook ihm an, ihm seine Leber zu geben, einen Teil seiner Leber, und Steve Jobs lehnte das Opfer ab. Es gibt keine andere Erklärung für dieses Verhalten als Liebe, und diese beiden Menschen arbeiteten wirklich gerne zusammen und liebten sich. Über solche Dinge wird nicht sehr oft gesprochen. Weißt du, ich hätte wahrscheinlich nicht gerne direkt für Steve Jobs gearbeitet, weil es hart gewesen wäre, aber anderen Leuten hat es gefallen und der Punkt ist, dass er sich mit Leuten umgeben hat, zu denen er eine echte menschliche Beziehung hatte. Scott Forstall, der das iOS-Team aufgebaut hat, bewunderte Steve und sah ihn wirklich als Mentor an. Es war klar, dass diese beiden Menschen sich wirklich umeinander kümmerten, und ich glaube, dass gute Beziehungen zwischen einem CEO und seinen direkten Untergebenen sehr oft im Mittelpunkt eines erfolgreichen Unternehmens stehen. Man kann das nicht operationalisieren. Es gibt nicht den einen Weg, eine gute Beziehung zu haben.

Sohrab: Dafür gibt es keinen Rahmen.

Kim: Doch, den gibt es. Ich habe den Rahmen dafür geschaffen, aber er wird ganz anders aussehen. Tatsächlich sah radikale Aufrichtigkeit zwischen Steve und Jony Ive ganz anders aus als radikale Aufrichtigkeit zwischen Steve und Scott Forstall, ganz anders als radikale Aufrichtigkeit zwischen Steve und anderen Leuten, mit denen er zusammenarbeitete. Es geht also um Liebe und Wahrheit zur gleichen Zeit, um Fürsorge, die direkt herausgefordert wird, aber es geht auch darum, dass es relativ ist, kulturell relativ und zwischenmenschlich relativ.

Sohrab: Ich danke dir, Kim.

Shani: Es ist faszinierend, von den Führungskräften zu hören, die die Menschen vergöttern oder hassen, je nachdem, wo sie stehen, und zu erkennen, dass es immer ein bisschen subtiler ist, als es dargestellt wird. Aber wenn wir das Ganze mal auf den Normalbürger übertragen, dann werden die meisten Menschen, die uns umgeben, nicht Steve Jobs unterstellt sein oder jemandem, der Steve Jobs Bericht erteilt. Viele von ihnen befinden sich möglicherweise auch am Anfang ihrer Karriere und sind unterschiedlich benachteiligt. Ich war beeindruckt von den Erkenntnissen in deinem Buch und der Tatsache, dass du immer wieder sagst: "Sieh dir deine Möglichkeiten an, wie du reagieren kannst." Aber ich habe auch gedacht: "Gott, je nach meinen Lebensumständen bräuchte ich eine Menge Mut, diese Antworten zu geben." Sie scheinen genau das Richtige zu sein, und jetzt, zwanzig Jahre nach Beginn meiner Karriere, könnte ich mir vorstellen, das zu tun, aber ich glaube nicht, dass ich dazu in der Lage gewesen wäre, als ich vier, ein, fünf oder sogar zehn Jahre im Job war. Deshalb frage ich mich, was würdest du den Leuten raten oder was würdest du ihnen sagen und woher hast du den Mut dazu genommen?

Kim: Ja, weißt du, ich bin als Frau, als Mädchen im Süden aufgewachsen und mir wurde beigebracht, dass ich mich niemals wehren darf, niemals kritisieren darf, niemals "Nein" sagen darf und all die anderen Dinge, die man tun muss, und das hat es mir als Führungskraft schwer gemacht. Ich glaube, was mir am meisten geholfen hat, um zu erkennen, dass es das Richtige war, war, dass ich mir darüber im Klaren war, was passiert, wenn ich es nicht tue. Denn was ich nicht verlieren wollte, war mein Wunsch, freundlich zu sein, das war der Kern meines Wesens. Schon früh in meiner Karriere hatte ich einen Mentor, der mir sagte: "Du magst vielleicht nicht da sein, wo du jetzt bist, und ehrlich gesagt, nur sehr wenige Menschen lieben es, wo sie in ihren ersten fünf Jahren sind. Deine ersten Jobs werden scheiße sein, das sage ich einfach mal so, es sei denn, du hast außergewöhnlich viel Glück. Vielleicht gefällt es dir nicht, wo du bist, aber du kannst die Situation, in der du dich befindest, so nutzen, dass du zu dem Menschen wirst, der du sein willst." Das hat mir sehr geholfen zu erkennen: "Okay, ich bin jetzt ich und ich möchte auf die Dinge, die mir passieren, so reagieren, dass sie mir helfen, die Person zu werden, die ich werden möchte." Das war sehr hilfreich. Eine andere Sache, die wirklich geholfen hat, war, darüber nachzudenken: Okay, was sind die Momente, in denen ich nicht reagiert habe? Einer dieser Momente, in denen ich einfach geschwiegen habe, obwohl ich etwas hätte sagen können, oder in denen ich mir im Nachhinein wünschte, ich hätte es gesagt, aber ich habe es nicht getan und was ist passiert?

In "Radical Candor" erzähle ich also die Geschichte von Bob, den ich sehr mochte. Er war klug, charmant und witzig, aber er leistete furchtbare Arbeit und weil ich nett zu Bob sein wollte, habe ich nichts gesagt, und zehn Monate später musste ich ihn schließlich feuern. Das war dann doch nicht so nett. Und so schreibe ich die ganze Geschichte in dem Buch in allen blutigen Details. Aber wenn ich mich daran erinnere und mich an Bob erinnere, wenn ich versucht war, es jemandem nicht zu sagen, dann hat mir das geholfen, den Mut zu finden, es zu sagen.

Eine andere kleine Sache, die ich tat, war, dass ich, bevor ich mich mit jemandem unterhielt, die drei Dinge aufschrieb, die ich ihm erzählen wollte. Ich hatte eine Ein-Wort-Zusammenfassung. Ich schrieb sie auf einen Post-It und steckte ihn in meine Tasche. Nicht, weil ich das Post-it in der Besprechung herausziehen und anschauen wollte, sondern weil ich wusste, dass ich es in meiner Tasche hatte und mich schämte, wenn ich es nicht sagen würde. Das war also hilfreich. Es hilft also erstens, sich selbst Geschichten zu erzählen. Zweitens solltest du eine Art Requisite aufstellen, die dich daran erinnert, dass du dich nicht zurückhalten sollst, was du sagen willst.

Was mir auch sehr geholfen hat, war, über das Schweigen nachzudenken. Es scheint instinktiv sicherer zu sein, aber wenn du eine ROI-Kalkulation durchführst - und wir kalkulieren automatisch die Risiken, die wir eingehen, wenn wir etwas sagen -, wenn du darüber nachdenkst, welche Risiken das Schweigen auf lange Sicht mit sich bringt, dann wird dir klar, dass Schweigen tatsächlich ein Risiko für die Beziehung und für dich selbst darstellen kann. Denn wenn du immer nur schweigst, das sage ich in "Just Work", wenn du immer nur schweigst, verlierst du deine Handlungsfähigkeit, und das ist das Einzige, was wir uns nicht leisten können, zu verlieren. Du solltest also sicherstellen, dass du dich daran erinnerst. Wie Audre Lorde sagte: "Dein Schweigen wird dich nicht schützen, egal ob du über Ungerechtigkeit oder über Spinat in den Zähnen sprichst.” Es ist wirklich wertvoll, seine Meinung zu sagen.

Eine andere Sache, die ich Leuten sagen möchte, die am Anfang ihrer Karriere stehen und vielleicht die Wahrheit sagen müssen - es gibt einen ganzen Abschnitt darüber, wie man radikal offen mit seinem Chef spricht - aber besonders in dieser Zeit, in der es so schwer ist, Leute einzustellen, weil es eine große Kündigungswelle gibt. Dein Chef hat genauso viel Angst davor, dir Feedback zu geben, wie du davor hast, dein Feedback zu geben. Wenn du also daran arbeitest, Feedback einzuholen und es auch zu geben, wirst du nicht nur mehr Erfolg in deiner Karriere haben, sondern auch ein besseres Verhältnis zu deinem Chef, und das ist wichtig. Ich glaube, wenn es eine Sache gibt, die sowohl bei "Radical Candor" als auch bei "Just Work" im Mittelpunkt steht, dann sind es die Beziehungen, die wir bei der Arbeit aufbauen, sei es zu unserem Chef, unseren Kollegen oder unseren Mitarbeitern. Du willst auf gleicher Augenhöhe sein, egal, welche Position du innehast. Es gibt nur wenige Dinge, die einer Beziehung mehr schaden als ein Machtungleichgewicht. Wenn du also die Macht hast, solltest du sie abgeben, und wenn du sie nicht hast, solltest du sie ausbauen, damit ihr euch auf Augenhöhe begegnen könnt. Die Menschen, die ich im Laufe meiner Karriere kennengelernt habe und die am erfolgreichsten waren, waren diejenigen, die bereit waren, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen. Sie hatten bessere Beziehungen zu ihrem Chef als Leute, die Angst haben. Es ist sehr schwer, jemanden zu mögen, der Angst vor dir hat, also versuche, formale Autorität nicht so ernst zu nehmen. Als CEO solltest du die Dinge so strukturieren, dass du den Managern ihre traditionellen Machtquellen entziehst. So können sie nicht einseitig darüber entscheiden, wer eingestellt oder gefeuert wird, wer befördert wird oder wer einen Bonus bekommt, sondern du machst das im Rahmen eines Prozesses.

Sohrab: Ja, der letzte Teil, den du gerade erwähnt hast, gefällt mir und macht mich nachdenklich, denn ich bin in der Rolle des Geschäftsführers, und obwohl mein Unternehmen nicht so groß ist - wir sind etwa zehn Mitarbeiter*innen - gibt es natürlich ein Machtungleichgewicht. Ja, ich stimme zu, dass jeder, der weniger Macht hat, versuchen sollte, aufzusteigen. Aber ich versuche immer zu bedenken, und du hast die Handlungsfähigkeit erwähnt, dass ich ihnen nicht sagen kann, dass sie aufsteigen müssen. Was ich tun kann, ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich sicher fühlen können. Was würdest du also anderen Menschen empfehlen, die sich in ähnlichen Positionen befinden wie ich, die Führungskräfte sind und Organisationen usw., aus der Perspektive einer Führungskraft: Was sind die Schlüsselbotschaften, um ein faires Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen einfach arbeiten können, in dem man einfach arbeiten kann?

Kim: Ja, wenn du deine Managementsysteme nicht so gestaltest, dass sie gerecht sind, wird es zu systemischer Ungerechtigkeit kommen. Deshalb solltest du dir dessen sehr bewusst sein und die Sensibilität, die du bei der Entwicklung eines Produkts an den Tag legst, auch in dein Unternehmen einbringen.

Ich habe mich zum Beispiel mit einem Investor im Silicon Valley unterhalten, der gerade "Just Work" gelesen hatte, und er sagte zu mir: "Ihr Buch hat mich zum Nachdenken gebracht", und er sagte: "Ich bin oft Vorstandsvorsitzender und habe über all diese Managementsysteme nachgedacht, die ich einführen kann. Aber was ist, wenn ich das Problem bin?" Er sagte: "An wen wenden sich die Leute dann? Ich bin der Vorstandsvorsitzende. Ich bin der Vorstandsvorsitzende, an wen wenden sich die Leute dann?" So stellte er schließlich jemanden als Ombudsmann für die Mitarbeiter ein, dem die Mitarbeiter des Unternehmens wirklich vertrauen konnten, und dafür war ich ihm sehr dankbar. Vor allem, wenn du ein Unternehmen leitest, fängt es damit an, dass du dir selbst in den Spiegel schaust und ich erzähle dir eine Geschichte darüber. Irgendwann gründete ich ein Softwareunternehmen, und ich gründete dieses Unternehmen zum Teil aufgrund der ungerechten Situation, die ich zu Beginn unseres Gesprächs beschrieben habe. Und auch, weil es eine andere Situation gab, in der ich beschloss, dass ich fair bezahlt werde, wenn ich für eine Frau arbeite. Dann fand ich heraus, dass ich wieder einmal schlechter bezahlt wurde, selbst wenn die Geschäftsführerin eine Frau war. Also beschloss ich, dass, wenn ich die Geschäftsführerin bin, alles schön und gut sein wird, richtig, dann wird alles fair sein. Und ich glaube, das ist ein natürlicher menschlicher Instinkt: Wenn ich der unangefochtene Anführer bin, wird alles besser sein. Das wird es leider nicht, denn nur weil ich der Chef war, hat sich die menschliche Natur nicht geändert - Überraschung Überraschung. Ich hätte nicht überrascht sein sollen, aber ich war es.

Hier ist ein Beispiel dafür, was passiert ist, und dann komme ich dazu, was ich hätte anders machen können. Also, da war ein Typ, der für mich arbeitete, und er schikanierte mich. Als ich ihm Feedback zu einem Projekt gab, das aus dem Ruder lief, sagte ich, wie ich es in solchen Situationen immer versuche, zu ihm: "Was kann ich tun oder lassen, damit du das Projekt wieder auf Kurs bringst?" Er beugte sich zu mir und sagte: "Das Problem ist, dass du die aggressivste Frau bist, die ich je getroffen habe.” Ich war die aggressivste Frau, die ihm je begegnet ist. Ich stand nicht einmal auf der Liste der hundert aggressivsten Männer, die ihm je begegnet sind, und außerdem war es sein Job, mit einer aggressiven Branche umzugehen. Sein Problem war also nicht meine Aggression, sondern mein Geschlecht, und das würde sich in meinem Fall nicht ändern.

Was ich also hätte tun sollen, und was du als Chef tun solltest, wenn du in einer Situation bist und Mobbing bemerkst, ich hätte Konsequenzen schaffen sollen, entweder Gesprächskonsequenzen, weißt du: "Du kannst nicht so mit mir oder einer anderen Frau reden." Ich hätte auch eine Art von Entschädigungskonsequenz schaffen sollen: "Du wirst keine gute Bewertung bekommen, wenn du mobbst." Und Konsequenzen für die Karriere, damit du deine Tyrannen nicht beförderst, wenn du der Chef bist. In der Geschichte jedes Start-ups, das ich kenne, gibt es einen Moment, in dem die Tyrannen zu gewinnen beginnen, und das ist der Moment, in dem die Kultur zu verlieren beginnt. Bei Atlassian gibt es eine sehr strenge Regel: "Wir befördern unsere brillanten Idioten nicht." Du kannst nicht befördert werden, wenn du dich anderen gegenüber wie ein Idiot verhältst, und manchmal musst du deine brillanten Idioten feuern, und das ist schwer, weil sie brillant sind. In den unsterblichen Worten von Steve Jobs: "Es ist besser, ein Loch zu haben als ein Arschloch".

Aber ich habe nichts von alledem getan, weil ich mehr aus der Position der verletzten Person als aus der Position der Führungskraft reagierte und so habe ich einfach geschwiegen, was allzu oft passiert, wenn uns jemand schikaniert. Das Problem dabei war: Wenn er schon so mit mir redet, wie wird er dann erst mit anderen Menschen, anderen Frauen, den Frauen, die für ihn arbeiten, reden? Ein paar Wochen später sind wir bei einer Betriebsversammlung und eine junge Frau, die für ihn arbeitet, kommt rüber, um ihren Pizzakarton weg zu werfen, und er sitzt auf einem Tisch, unter dem der Mülleimer steht. Sie sagt: "Ich muss...", und dann spreizt er seine Beine und sagt: "Komm zwischen meine Beine." Wieder habe ich irgendwie mit den Augen gerollt, ich habe so reagiert, als wäre ich die geschädigte Person und nicht die Geschäftsführerin, nicht die Führungskraft und ich habe irgendwie mit den Augen gerollt, ich habe den Mülleimer herausgezogen, aber ich habe keine Konsequenzen gezogen. Nicht nur, dass ich keine Konsequenzen zog, ich hatte mich als Leiterin des Unternehmens auch sehr bemüht, die Kontrolle zu behalten. Wenn sie also nicht zu mir kommen konnte, gab es niemanden, an den sie sich wenden konnte, um sich zu beschweren, wenn sie das Gefühl hatte, dass es ein unsicheres Arbeitsumfeld war und ich ein feindliches Arbeitsumfeld geschaffen hatte, und es gab niemanden, den sie fragen konnte. Im Gegensatz zu dem Investor, mit dem ich gerade gesprochen habe, hatte ich dort keine Ombudsperson für die Mitarbeiter geschaffen. Es war ein Start-up-Unternehmen. Es gab keine Personalabteilung, sie konnte sich an niemanden wenden. Aber selbst wenn es eine Personalabteilung gegeben hätte, wäre das nicht hilfreich gewesen, denn die Personalabteilung wäre mir unterstellt gewesen. Das ist eine alte Idee und in Unternehmen genauso wichtig wie in Regierungen, damit du nicht der unangefochtene Anführer bist und es immer jemanden gibt, dem die Leute vertrauen und zu dem sie gehen können. Du willst diese vertrauenswürdigen Berichtsmechanismen schaffen. Du musst herausfinden, wie du eine Kultur aufbauen kannst, die den Whistleblower wertschätzt, damit du herausfindest, was falsch läuft und was du selbst falsch machst. Ihr wollt Feedback nicht zum Schweigen bringen. Du willst dem Whistleblower ein Megafon geben.

Shani: Ich finde es faszinierend, wie du darüber sprichst, wie du deine Kultur von Anfang an so einrichtest, dass sie das tut. Es gibt viele Unternehmen, die bereits eine Kultur haben, die verändert werden muss, und wenn du als Führungskraft merkst, dass du die Kultur verändern musst, weil du sie entweder geerbt oder selbst geschaffen hast, sie aber nicht funktioniert, wo fängst du dann an? Wie fängst du an, diese Veränderung herbeizuführen und den Leuten zu signalisieren: "Wir ändern uns!"?

Kim: Ich denke, es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die du tun kannst. Wenn du das Gefühl hast, dass du in einer Kultur lebst, in der die Menschen körperlich unsicher sind, solltest du dort ansetzen und nicht mit einem Training zu unbewusster Voreingenommenheit beginnen. In "Just Work" diagnostiziere ich die verschiedenen Probleme, die du haben kannst, aber es gibt sechs Dinge, die meiner Meinung nach für Führungskräfte wichtig sind, um die Bedingungen für "Just Work" zu schaffen. Das erste ist die Schaffung von bias-Störern. Es gibt also sechs verschiedene Probleme und sechs verschiedene Lösungen. Ich meine, es gibt unendlich viele Probleme und unendlich viele Lösungen, aber beschränken wir uns auf sechs.

Voreingenommenheit, Vorurteile und Mobbing sind meiner Meinung nach die Hauptursachen und sehr oft verwechseln wir diese drei Dinge, als ob sie eins wären, obwohl sie unterschiedlich sind. Voreingenommenheit ist nicht beabsichtigt, sie ist unbewusst, eine Art Schluckauf des Gehirns. Vorurteile hingegen sind gemeint, sie sind eine bewusste, voreingenommene Überzeugung. Mobbing bedeutet einfach nur, gemein zu sein. Zu all diesen Themen gäbe es noch viel zu sagen, aber jetzt wollen wir erst einmal Lösungen für die Probleme finden.

Für Vorurteile empfehle ich bias-Störer. Trier und ich schwenken eine lila Flagge, das ist unser bias-Störer. Er ist sehr einfach, sehr leicht. Aber ein Störer für bias besteht aus drei Teilen. Erstens brauchst du ein gemeinsames Vokabular, du musst dich mit deinem Team zusammensetzen und herausfinden, ob sie die lila Fahne blöd finden und lieber sagen würden: "Bias-Alarm!” Ein Team, mit dem wir arbeiten, macht ein Friedenszeichen, ein anderes Team sagt: "Ich glaube, du hast das nicht so gemeint, wie es geklungen hat", ein anderes Team sagt: "Autsch!" Wie auch immer, die besten Worte sind die, die dein Team tatsächlich benutzen wird. Sprich also mit ihnen und frage: "Was machen wir, wenn wir Voreingenommenheit unterbrechen wollen?" Denn Voreingenommenheit ist ein Muster, und wenn du es nicht unterbrichst, wird es sich verstärken. Du musst sie also öffentlich unterbrechen. Der zweite Teil der Unterbrechung von Voreingenommenheit besteht darin, dass du mit deinem Team darüber sprichst, wie du als die Person, die den Schaden verursacht hat, reagieren solltest. Was sagst du also, wenn du es bist, dessen Voreingenommenheit aufgezeigt wird, weil das ein schwieriger Moment für die Leute ist und du ihnen helfen willst, zu lernen, wie sie gut reagieren können. Ich weiß nicht, wie es dir geht, aber wenn ich auf meine Voreingenommenheit hingewiesen werde, schäme ich mich zutiefst, und wenn ich mich schäme, reagiere ich normalerweise nicht gut. Ich bin körperlich in einem Kampf- oder Fluchtmodus. Ich kann dir sagen, dass ich ein Kribbeln in den Kniekehlen spüre, als hätte ich ein Kind, das nahe an einen Abgrund heranläuft. Ich meine, es ist eine körperliche Angst vor Gefühlen. Du willst den Leuten also beibringen, wie sie reagieren, wenn sie auf ihre Voreingenommenheit hingewiesen werden, z. B. mit den Worten: "Danke, dass du mich darauf hingewiesen hast. Ich habe es verstanden und werde versuchen, es nicht mehr zu tun." Oder sie müssen sagen: "Danke, dass du mich darauf hingewiesen hast, aber ich weiß nicht genau, warum das, was ich gesagt habe, problematisch war. Können wir nach dem Treffen darüber reden?" Und der zweite Punkt ist wirklich schwierig, denn manchmal schäme ich mich in dieser Situation doppelt. Ich schäme mich, weil ich jemandem Schaden zugefügt habe, und ich schäme mich, weil ich nicht weiß, was ich falsch gemacht habe. Also erinnere ich die Menschen daran, dass das normal ist. Wenn wir etwas über Voreingenommenheit lernen wollen, werden wir überrascht sein, dass wir etwas falsch gemacht haben, und wir müssen offen dafür sein. Der dritte Teil der bias-Störer ist, dass du den Leuten helfen musst, sich zu erinnern. Wenn du am Ende eines Treffens ankommst und keine Voreingenommenheit festgestellt wurde, musst du innehalten. Wo war die Voreingenommenheit? Wir verpflichten uns gemeinsam, sie mindestens einmal in jeder Sitzung zu unterbrechen. Also, in den nächsten dreizehn Minuten werden wir mindestens ein Mal die Voreingenommenheit unterbrechen. Wir werden es hier tun, okay, ich winke es selbst durch. Das ist es also zum Thema Voreingenommenheit.

Für Vorurteile brauchst du eine Art Verhaltenskodex. Denn bias-Störer halten den Leuten einen Spiegel vor und wenn sie den Spinat in ihren Zähnen bemerken, werden sie ihn natürlich herausholen, aber bei Vorurteilen funktioniert das nicht. Du hältst ihnen den Spiegel vor und die Person sagt: "Ja, aber das ist, was ich glaube." Bei Vorurteilen musst du also ganz genau wissen, wo die Grenze verläuft. Eine Person kann glauben, was immer sie will, es ist nicht deine Aufgabe als Manager, die Gedankenpolizei zu spielen, also kann sie glauben, was immer sie will, aber sie kann diese Überzeugung nicht anderen Menschen im Unternehmen aufzwingen, und du musst klar machen, wo diese Grenze verläuft. Zum Beispiel: "Du kannst glauben, was du willst, aber du kannst niemanden wegen seiner Haare ablehnen", was leider immer wieder passiert. Ich denke also, dass es wirklich wichtig ist, sich die Zeit zu nehmen, um einen Verhaltenskodex aufzustellen.

Für Mobbing solltest du Konsequenzen schaffen, z. B. eine Entschädigung im Gespräch und Konsequenzen für die Karriere. Das ist es also, was man bei Vorurteilen und Mobbing tun sollte.

Aber was passiert, wenn Macht ins Spiel kommt? Wenn Macht ins Spiel kommt, kommt es zu Diskriminierung, Belästigung und körperlichen Übergriffen.

Bei Diskriminierung solltest du deine Voreingenommenheit an jedem Punkt im Lebenszyklus eines Mitarbeiters quantifizieren. Wen stellst du ein? Oft schleichen sich Vorurteile nur in Lebensläufen ein. Du kannst also versuchen, personenbezogene Daten aus den Lebensläufen zu entfernen, zum Beispiel personenbezogene Daten aus dem Lebenslauf. Wen beförderst du? Du solltest die Daten nach verschiedenen Kriterien der Vielfalt aufschlüsseln, nach Geschlecht, nach Rasse, nach dem, was du in deinem Team stärker vertreten haben willst. Wen beförderst du? Gehalt? Wenn du deine Gehaltsdaten nach Geschlecht oder Rasse aufschlüsselst, wirst du einige sehen - okay, ich schwenke jetzt die lila Fahne - nicht sehen, sondern bemerken. Du wirst einige Diskrepanzen bemerken, das kann ich dir versprechen. Nicht, weil du vorhast, Frauen schlechter zu bezahlen als Männer oder Schwarze schlechter als Weiße oder Latinos/Latinas schlechter als Weiße, sondern weil du damit Marktverzerrungen widerspiegelst und verstärkst. Du musst also sicherstellen, dass du das misst, worauf es ankommt, und dass du deine Vorurteile in jeder Phase des Lebenszyklus eines Mitarbeiters quantifizierst, um Diskriminierung zu verhindern.

Um Mobbing zu vermeiden, brauchst du die Kontrollmechanismen, von denen ich vorhin gesprochen habe. Die einfachsten sind, sicherzustellen, dass keine Führungskraft, auch nicht du, einseitig darüber entscheidet, wer eingestellt oder gefeuert wird, wer befördert wird, wer eine Prämie erhält oder wer eine Bewertung bekommt. Geh also noch einmal den Lebenszyklus deines Mitarbeiters durch und stelle sicher, dass es keine einseitigen Befugnisse gibt.

Und dann musst du sicherstellen, dass du körperliche Übergriffe verhinderst, dass du eine Kultur des Einverständnisses pflegst und dass du es aufschreibst, denn es ist nicht so kompliziert. Zum Beispiel: "Wenn du jemanden berührst, musst du wissen, dass er berührt werden will." Selbst wenn es nur ein Händedruck ist und eigentlich ist der Händedruck ein guter Weg, um es zu erklären, denn wir kommen zurück ins Büro und manche Leute werden sich nie wieder die Hand geben. Aber es ist deine Aufgabe zu wissen, ob die andere Person berührt werden will, streck nicht einfach die Hand aus, sondern zögere und wenn du es nicht weißt, berühre sie nicht und wenn sie nicht berührt werden will, berühre sie nicht, weißt du. Es ist nicht so kompliziert und doch funktioniert es nicht so.

Das sind also sechs Dinge, die du tun kannst. Bias-Störer, Verhaltenskodex für Vorurteile, Konsequenzen für Mobbing. Du willst deine Vorurteile quantifizieren, um Diskriminierung zu verhindern, du willst Checks and Balances, um Mobbing zu verhindern und du willst sicherstellen, dass du eine Kultur der Zustimmung hast.

Shani: Das klingt so, als würdet ihr diese Dinge tatsächlich besprechen. Dass es nicht so ist, als gäbe es einen Regelwächter oder so.

Kim: Ja, mach nicht das, was Basecamp gemacht hat: "Wir werden nicht über Politik reden." Das ist keine gute Idee. Oder was ich erst kürzlich gesehen habe: Amazon hat eine Liste mit Wörtern, die man im Unternehmens-Internet nicht benutzen darf, und das ist eine bemerkenswerte Liste. Ich weiß nicht, ob sie wirklich wahr ist, aber wenn sie wahr ist, muss es bei Amazon etwas geben.

Sohrab: Es muss Konsequenzen geben, Konsequenzen aus der Konfrontation mit der Karriere und aus Gesprächen.

Kim: Ja, du darfst nicht, ich meine, das beinhaltet auch "Mobbing". Du darfst nicht "Mobbing" sagen, du darfst nicht "Teamwork" sagen, du darfst nicht sagen... die Liste ist beeindruckend.

Sohrab: Lass mich auf eines der Dinge eingehen, die du speziell erwähnt hast, Kim, und das ist die gleiche Bezahlung. Ich hatte sehr viel Glück. Ich habe Medizin studiert und sollte in einem Krankenhaus in Deutschland arbeiten. Immerhin gibt es dort feste Gehälter für jede Stufe, also kein Thema. Ich habe nicht in einem Krankenhaus gearbeitet, sondern bei Bain & Company als Unternehmensberater, und auch dort gibt es feste Gehälter für jede Stufe und vieles ist sehr transparent. Als ich also ins Berufsleben einstieg, wusste ich, dass ich gleich bezahlt werde. Ich wusste also immer, dass ich gleich bezahlt wurde, aber ich wusste auch, dass alle meine weiblichen Kollegen gleich bezahlt wurden. Und dann liest man all diese Studien über große und kleine Unternehmen, in denen das nicht der Fall ist, und ich weiß nicht, wie hoch die genaue Zahl ist, aber im Durchschnitt verdienen Frauen etwa 20-30 % weniger als Männer. Das letzte Mal, als ich nachgesehen habe, glaube ich. Vielleicht ist es sogar mehr als das, richtig?

Kim: Ja, und Frauen, die nicht weiß sind, bekommen 40 % weniger Lohn.

Sohrab: 40 % weniger. In den USA ist das sogar noch wichtiger, weil ihr eine vielfältigere Kultur oder Demografie habt als wir in Europa, zumindest in Deutschland. Für mich scheint das Thema Lohngleichheit immer am einfachsten zu lösen zu sein, weil es sehr objektiv ist, oder? Wie du schon sagtest, brauchst du dir nur die Daten anzuschauen, du weißt, welche Position die Leute innehaben, du siehst sofort, was sie verdienen, und es sollte - ich sage ausdrücklich, dass es so sein sollte, und ich bin vielleicht ein bisschen sarkastisch - einfach sein, die Gehälter der Leute zu erhöhen, die weniger bekommen. Was sind deiner Meinung nach die Hauptgründe dafür, dass dies nicht geschieht? Und es ist nicht so, dass die Menschen sich dessen nicht bewusst wären. Viele Frauen, aber auch Männer, reden schon seit vielen Jahren, vielleicht sogar Jahrzehnten, darüber, aber es ist immer noch nicht passiert. Und warum?

Kim: Ja, ich glaube, das liegt zum Teil an der Verleugnung. Ich denke, vor allem in der Tech-Branche in den USA, aber auch in vielen anderen Bereichen. Wir glauben so fest daran, die Führungskräfte glauben so fest daran, dass dies eine Leistungsgesellschaft ist. Und die Leute, die wir befördern, wurden befördert, weil sie es verdient haben. Das ist aber nicht der Fall. Das ist die große Lüge im Tech-Sektor, denke ich, und zwar weltweit. Es ist keine Leistungsgesellschaft. Und was passiert, ist, dass diese Führungskräfte sagen: "Wir sind metrikenorientiert bla bla bla bla". Dann sagst du: "Okay, lasst uns die Daten sehen. Lasst uns unsere Gehaltsdaten nach Geschlecht aufschlüsseln." Oh nein, auf einmal sind sie auf der Flucht vor Kennzahlen. Ein Teil davon ist also die Weigerung, zu messen, was wichtig ist, oder zu sagen, dass es nicht wichtig ist, dass es so kompliziert ist. Ich meine, diese Leute, die meinen, sie könnten das Problem der Sterblichkeit lösen, finden, es sei zu kompliziert, Männer und Frauen gerecht zu bezahlen. Das ist lächerlich. Ein Teil davon ist also die Absurdität des Managements. Denial ist nicht nur ein Fluss in Ägypten. Das ist also ein Teil des Problems.

Ein anderer Teil des Problems ist der Glaube, dass der Markt fair ist. Wir wissen aber, dass der Markt nicht fair ist. Und so fragen die Unternehmen, und das wird zunehmend zu einer illegalen Frage. Aber wir müssen das nicht auf dem Rechtsweg klären, sondern indem wir das tun, was das Krankenhaus getan hat. Aber ich denke, die Antwort ist, dass es unterschiedliche Gehälter auf verschiedenen Ebenen gibt und dass diese transparent sind. Warum sollten wir über unsere Gehälter verhandeln? Das Gehalt sollte so sein, wie es ist, das ist meine Meinung. Aber das ist nicht das, was passiert. Was passiert, ist, dass du dich für eine Stelle bewirbst und man dich fragt, wie viel du derzeit verdienst, und dass man sich dem anpasst und damit die Voreingenommenheit des Marktes widerspiegelt und verstärkt und sagt: "So ist der Markt. Es ist fair." Das ist nicht fair. Lasst uns über dieses "der Markt ist fair" hinwegkommen. Das ist Blödsinn, es ist nicht fair. Ein anderer Manager, der "Just Work" gelesen hat, schickte mir eine Nachricht und sagte: "Wenn ich früher eine Frau einstellte, fragte ich sie, wie viel sie verdient, und zahlte ihr das. Jetzt, wo ich dein Buch gelesen habe, frage ich sie, was ihre männlichen Kollegen verdienen, und ich zahle ihr das gleiche.” Und wie schwer war das? Das war gar nicht so schwer. Ich glaube, es gehört dazu, dass man bereit ist, transparent zu sein.

Was ich in dem Unternehmen, das ich gegründet habe, richtig gemacht habe, war, dass ich gesagt habe: "Okay, hier sind die verschiedenen Jobkategorien. Es gibt Ingenieure, Marketing-Leute und Vertriebsmitarbeiter. Hier sind die verschiedenen Ebenen und hier ist das Gehalt, das du bekommst, wenn du den Job bekommst. Es ist, wie es ist. Denn A) hasse ich es, zu verhandeln, aber B) wusste ich, dass die Männer, die ich einstellte, härter verhandeln würden als Frauen. Nicht, weil Männer besser verhandeln können als Frauen, sondern weil Frauen bestraft werden, wenn sie verhandeln. Sie sind rationale Akteure, deshalb verhandeln Frauen nicht auf dem Weg nach drinnen.

Sohrab: Ist das nicht ein Vorurteil?

Kim: Ja, ich meine, es ist ein Vorurteil, denke ich. Ich meine, das ist mir mit einem männlichen Chef und mit einer weiblichen Chefin passiert. Aber ich glaube nicht, dass die Leute bewusst sagen: "Männer dürfen verhandeln und Frauen nicht." Ich glaube nicht, dass die meisten Menschen das bewusst glauben. Es ist also nicht unbedingt ein Vorurteil. Aber wenn eine Frau verhandelt, ist sie kein Teamplayer oder sie ist herrisch oder aggressiv oder was auch immer, das sind alles Begriffe für Vorurteile. Wenn ein Mann dagegen wirklich hart verhandelt, ist er hart im Nehmen. So kommt er damit durch und sie wird dafür bestraft. Das ist der Grund, warum Frauen nicht verhandeln. Aber was dann passiert, ist, dass man Frauen, die bewusst oder unbewusst von diesem Vorurteil wissen, den Ratschlag gibt, dass sie bestraft werden, wenn sie verhandeln, und man sagt ihnen, sie seien launisch, weil sie nicht verhandeln. Das sind keine Launen, sondern rationale Akteure, verstehst du? Auf diese Weise wird diese Art von Voreingenommenheit zu einem Lohngefälle auf dem Markt. Es ist also wirklich wichtig. Ich denke, die beste Lösung ist, es transparent zu machen: Hier ist der Verkäufer, hier sind die Klammern und hier sind die Gehälter. Wenn du das nicht machen willst, dann frag die Leute nicht, was sie verdienen, sondern finde heraus, was der Markt hergibt. Stell dir vor, du gehst in den Supermarkt und musst für jede Dose Pfirsiche, die du kaufst, verhandeln. Warum sollten wir über unsere Gehälter verhandeln? Es sollte einfach so sein: Es ist, wie es ist. Nimm dir die Zeit, ein faires Gehaltssystem zu entwickeln und bezahle die Leute so, wie es fair ist.

Sohrab: Das ist wie auf einem Basar.

Kim: Ja.

Sohrab: Ich meine, du gehst auf den Basar und verhandelst um jede Süßigkeit, die du kaufst, und wenn du gut verhandeln kannst - so wie meine Mutter - und deshalb habe ich erwähnt, dass es sehr gute weibliche Verhandlungsführerinnen geben kann, sparen sie eine Menge Geld.

Shani: Aber es ist ein anderer Kontext, oder? Auf dem Basar wird von dir erwartet, dass du verhandelst, und das ist das Interessante daran. Es gibt keine Vorurteile gegen Frauen, die nicht verhandeln, es gibt eine Menge anderer Vorurteile. Aber auch hier gilt: Es ist ein bisschen aus dem Zusammenhang gerissen.

Sohrab: Ja.

Shani: In unserem westlichen und möglicherweise auch nicht-westlichen Umfeld haben wir diese Herausforderung, oder?

Kim: Ja.

Sohrab: Ja.

Shani: Ich möchte das Gespräch auf ein anderes Thema lenken, das mir sehr am Herzen liegt und das ein bisschen aus dem Rahmen des Buches "Just Work" fällt. Aber das liegt daran, dass ich zwei kleine Jungs habe, neun und zehn Jahre alt. Anfang März oder so hatten sie eine internationale Frauentagsfeier in der Schule und als sie nach Hause kamen, sagten sie eines Abends beim Abendessen zu mir: "Ich verstehe das nicht. Warum haben wir einen Frauentag? Warum nicht auch einen Männertag?" Mir fiel die Kinnlade runter und ich dachte mir: "Natürlich, sie wissen ja nicht, was Frauen durchmachen.” Und ich muss dafür sorgen, dass sie als Heranwachsende Upstander werden. Nicht nur gegenüber Frauen, sondern gegenüber allen, oder? Denn meine Jungs sind privilegiert, sie sind weiße westeuropäische Männer. Besser kann es nicht werden, zumindest im Moment. Ich weiß, dass du auch Kinder hast und ich wäre wirklich neugierig: Welchen Rat würdest du den Eltern da draußen geben? Wenn wir diese neue Generation von Führungskräften und Arbeitnehmern aufbauen oder ihnen helfen, sich zu entwickeln, sollten wir ihnen dabei helfen, wirklich gute Führungskräfte zu werden, wirklich gute Upstander zu sein und möglicherweise weniger häufig zu Tätern zu werden?

Kim: Das ist wirklich interessant. Ich habe Zwillinge, die dreizehn Jahre alt sind, einen Jungen und ein Mädchen. Ich habe also ein kleines Geschlechterexperiment am Laufen. Ich erinnere mich, dass mein Sohn einmal, als er im Kindergarten war, beim Baden den Kopf aus dem Duschvorhang steckte und sagte: "Mama, Jungs sind schlauer als Mädchen, oder?" Armes Kind. Neulich sagte er zu mir: "Dieses Gespräch werde ich nie vergessen." Aber ich glaube, es war mir wirklich wichtig, ihn in dieser Hinsicht hart, sehr hart zu drängen.

Und weißt du, er spielt Baseball, er liebt es, Baseball zu spielen, und er hatte einige Trainer, die wunderbar waren, und dann hatte er noch andere Trainer. Immer wenn man die Geschlechter trennt, gibt es Voreingenommenheit und Vorurteile. Er hatte einige andere, die wirklich krasse Dinge gesagt haben, und ich habe sehr heftig darauf reagiert. Es war schwierig, darauf zu reagieren, weil es sein Trainer war, aber ich wollte, dass er weiß, dass das nicht in Ordnung ist. Der Trainer sagte: "Ich werde es auf jeden Fall wiederholen." Das hat mich wütend gemacht, aber ich denke, es ist wirklich wichtig. Ich glaube, es gibt immer wieder Momente, in denen die Kinder Dinge sagen oder tun, die problematisch sind.

Ein anderes Mal kam er während der Black Lives Matter-Kampagne nach Hause, rollte sich auf meinem Schoß zusammen und sagte: "Mama, ich schäme mich so, ein weißer Junge zu sein". Ich sagte: "Weißt du was, Battel", sein Name ist Battel, "es ist so wichtig, dass du dich nicht dafür schämst, wer du bist. Du solltest stolz darauf sein, wer du bist. Und deshalb ist es so wichtig, dass du aufstehst und bemerkst, wenn etwas problematisch ist, denn wenn du das nicht tust, wirst du dich für dich schämen.” Ich möchte, dass er das um der Gerechtigkeit willen tut, aber ich möchte auch, dass er es um seiner selbst willen tut, damit er sich nicht schämt und nicht durch das schlechte Verhalten einiger weniger Menschen um ihn herum und durch die Vorurteile, die in unserer Gesellschaft herrschen, ins Schleudern gerät.

Sohrab: Ja, das ist ein guter Punkt, den du erwähnt hast, Kim, denn ich glaube, in dem Moment, in dem du dich schämst, versetzt du dich in die Position des Opfers und hast dann keine Handlungsmöglichkeiten mehr. Wir erkennen an, dass du privilegiert bist und du mit dem, was du bist, zufrieden bist, weil es nicht deine Schuld ist, dass du dieses Privileg hast. Aber jetzt kann ich darüber nachdenken, was ich mit meinem Privileg anfangen kann, und deshalb danke ich dir. Ich bin Vater von drei Kindern, und die Frage, die Shani aufgeworfen hat, war auch für mich sehr wichtig. Jetzt sind wir leider am Ende unserer Zeit angelangt. Ich denke, wir beide könnten noch mindestens eine weitere Stunde mit dir sprechen, aber wir wollen uns deiner Zeit bewusst sein und wissen es sehr zu schätzen, dass du dir die Zeit so früh am Morgen genommen hast, um mit uns zu sprechen. Vielen Dank dafür, Kim, und ich hoffe, dass wir uns irgendwann wiedersehen, vielleicht im echten Leben oder bei einem anderen Interview. Ich danke dir vielmals.

Kim: Ich danke dir vielmals. Ich habe das Gespräch sehr genossen.

Shani: Ich danke dir, Kim.

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