Sviluppo hardware lean-agile con Scrum presso MAN Truck & Bus SE

In un certo senso, la terza intervista di oggi riguarda anche un popolare esempio di formazione dal campo dello sviluppo hardware agile. Il mio interlocutore è un esperto di consulenza lean di lunga data di MAN Truck & Bus SE. – Ed erano, sì, di nuovo, un caso studio nostro del 2018.

Quindi insieme a Mongi Ben Hamdane, voglio parlare oggi di sviluppo agile, principi "lean" e dell’industria automobilistica in generale.

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Caro Mongi, prima che io ti presenti ulteriormente, perché non lo fai tu stesso? Chi sei, cosa fai e perché MAN?

Mongi Ben Hamdane
Ciao Helen, mi chiamo Mongi Ben Hamdane. Come suggerisce il mio nome, sono un vero bavarese, orgoglioso padre di tre figli e attualmente responsabile di Simplifying MAN, Lean nelle aree amministrative, presso MAN Consulting. Prima di ciò, ho lavorato a lungo negli acquisti in varie funzioni, inclusi 3 anni in Svezia presso la nostra azienda sorella SCANIA.

Uno dei motivi per cui sono venuto a MAN è che per me era importante lavorare in un’azienda che produce prodotti che posso vedere e toccare alla fine della giornata. E credo che ognuno di noi abbia visto uno dei nostri camion o viaggiato su uno dei nostri autobus.

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MAN gestisce il MAN Future Workshop a Monaco dal 2017, dove si intende favorire le innovazioni. Anche il progetto agile e-truck in cui erano coinvolti alcuni dei nostri trainer è iniziato nel 2016. Quanto consideri agile MAN ormai e come influisce il Future Workshop sugli altri dipartimenti?

Mongi Ben Hamdane
A mio avviso, il MAN Future Workshop è solo uno strumento tra i tanti per semplificare la comunicazione, soprattutto all’interno del team. Inoltre, molti dipartimenti si sono ispirati ad esso per quanto riguarda il concetto di spazi e collaborazione. Per me, tuttavia, questo da solo non ha molto a che fare con l’agilità.

Faccio fatica a valutare l’agilità di MAN. Penso che abbiamo ancora molta strada da fare, anche se sempre più metodi agili e modelli di collaborazione vengono utilizzati, specialmente nella fase pre-progetto. Direi che abbiamo intrapreso il viaggio, ma siamo ancora lontani dal raggiungere la nostra destinazione, ammesso che ci sia un punto finale.

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Riguardo al progetto MAN Truck & Bus SE, Wirtschaftswoche ha scritto un articolo nel 2019 che dice, tra le altre cose, "Le aziende tedesche non sono molto brave a lavorare in modo veloce e orientato al mercato."
Pensi che sia ancora vero 1,5 anni dopo, e se è cambiato in qualche modo a causa del COVID-19 dell’anno scorso?

Mongi Ben Hamdane
Ad essere onesto, non la vedo così negativamente. I prodotti tedeschi sono ancora richiesti dal mio punto di vista. Se non fossero orientati al mercato e quindi al cliente, non verrebbero acquistati e non esporteremmo così tanto.

Sul tema della velocità, sarei d’accordo. Penso che abbiamo sicuramente ancora potenziale di azione lì.

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Abbiamo tutti ricevuto il libro "No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention" di Reed Hastings ed Erin Meyer come regalo di Natale. Un libro che era sicuramente uno dei suoi top 3 libri nel 2020. È tutto sulla cultura. Una cultura aziendale sostenibile, di successo e innovativa attraverso libertà, responsabilità e flessibilità.
Sono questi tre punti in cui MAN è cambiata da quando sei lì?

Mongi Ben Hamdane
Beh, quando guardo le mie aree di attività, posso almeno dire per me stesso che ho avuto libertà, responsabilità e flessibilità. Ma sono anche consapevole che questo forse non è il caso ovunque nella nostra azienda.
A mio parere, gestire libertà e responsabilità in particolare dipende da un’interazione di tre punti... poter fare, voler fare, essere autorizzati a fare.

Per me, l’empowerment o libertà e responsabilità vanno di pari passo con l’abilitazione. Non posso semplicemente dare alle persone responsabilità per certi temi senza aver insegnato loro contemporaneamente le competenze necessarie. Ecco perché il tema dell’insegnamento delle capacità di problem-solving è così importante nel contesto lean. Un compito centrale della leadership è accompagnare il processo di risoluzione dei problemi e sviluppare specificamente questa competenza nei dipendenti.

Quando arriviamo al tema del "voler fare" devo dire che sono scettico sul fatto che possiamo influenzare direttamente ciò che le persone vogliono. La motivazione e i motivi riguardo al nostro lavoro sono molto diversi per ciascuno di noi. Tuttavia, le persone sono guidate dalle priorità nell’ambiente di lavoro e anche se non ci sono priorità chiaramente specificate, i manager danno ai compiti una priorità individuale e solitamente situazionale. Quindi non dobbiamo sorprenderci se le operazioni quotidiane vincono alla fine della giornata se chiediamo miglioramenti solo una volta al trimestre.

Ultimo punto "essere autorizzati". Se siamo davvero seri riguardo al Lean, allora per un manager significa che non dovrebbe dare istruzioni ma guidare con una mente aperta alle soluzioni. Il manager dovrebbe, tuttavia, mettere in discussione la procedura metodica secondo il motto: "Mostrami le tue evidenze, la tua derivazione. Se è logica, puoi naturalmente implementare la tua soluzione." Quando guidiamo le persone e i team in modo aperto alle soluzioni, promuoviamo l’autoresponsabilità e, soprattutto, l’autodeterminazione, e l’autodeterminazione è il motore dell’automotivazione.

Ora mi sono spinto un po’ lontano, ma a questo punto è importante per me notare che non possiamo creare una cultura aziendale indipendentemente dai valori su cui si basa. La cultura è il modello di azione e pensiero della somma degli individui in un’organizzazione. Più questi sono sincronizzati, più parliamo di cultura. I modelli di azione e pensiero dei dipendenti sono influenzati dai modelli di leadership o dal comportamento di leadership. Quindi se vogliamo lavorare sulla cultura, questo è anche una parte essenziale della leadership.

Vedo la cultura aziendale come estremamente importante. È spesso vista come un "fattore soft". In futuro, tuttavia, la cultura in particolare diventerà il fattore di successo duro di un’organizzazione, poiché fornisce ai suoi dipendenti orientamento in un mondo che gira sempre più velocemente e diventa sempre più complesso.

Abbiamo lavorato anche su questi temi in MAN negli ultimi anni. Complessivamente, tuttavia, vorrei vedere un focus ancora più forte qui.

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Sei un Lean Consultant, cosa comprende esattamente e perché il "lean" è così importante per te nel mondo degli affari di oggi?

Mongi Ben Hamdane
La promessa del brand MAN è Simplifying Business. Vogliamo rendere il business o la vita dei nostri clienti più semplice. Credo che possiamo mantenere questa promessa del brand solo se lavoriamo altrettanto duramente sulle strutture interne, i processi, i modi di agire e pensare, e li semplifichiamo e li rendiamo più "al passo con i tempi". Ciò che mi piace del Lean è che è un approccio incentrato sui dipendenti. Come organizzazione, sopravviveremo in futuro solo se utilizziamo il potenziale di conoscenza e creatività di ogni singolo individuo. Le idee sono una cosa, tuttavia. L’altra è dare ai dipendenti la libertà di implementare queste idee e imparare da esse. Se questo non accade, tali iniziative si esauriscono rapidamente.

Generalizzando, si può dire che il Lean si concentra su tre domande centrali:

Come creo un’organizzazione orientata al flusso e quindi al cliente?
Come creo trasparenza in un’organizzazione, dagli obiettivi e la strategia ai processi?
Come creo un’organizzazione che apprende quotidianamente?

Tutte e tre le domande erano importanti in passato, lo sono ancora oggi e lo saranno in futuro.

Quindi un chiaro SÌ...il Lean è importante nel mondo di oggi.

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Nel suo libro "The Lean Startup" Eric Ries descrive il ciclo "build-measure-learn" e cosa lo rende così importante nell’innovazione. Questo ciclo è spesso integrato da Build (Prodotto) - Measure (dati) - Learn (idee). Penso sempre che suggerisca che se hai imparato qualcosa, nuove idee (o innovazioni) emergeranno automaticamente, il che, se guardiamo di nuovo la frase di WiWo, è piuttosto raro nelle aziende tedesche. Cosa pensi "affligga" di più l’imprenditorialità tedesca? Dove sono i punti di partenza per la maggior parte delle aziende quando si tratta di principi "lean"?

Mongi Ben Hamdane
Dietro "build-measure-learn" o "The Lean Startup" c’è il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) di Deming, la base dell’approccio lean.

Vedo la difficoltà in questo ciclo forse nei seguenti punti: come tedeschi in particolare, rappresentiamo affidabilità, strutturazione e qualità, specialmente all’estero. Ci piace pianificare. In un mondo in cui la complessità aumenta e la capacità di pianificare diminuisce contemporaneamente, il divario tra i due si allarga.
Non possiamo più sempre pensare tutto fino alla fine nel dettaglio. D’altra parte, forse nel contesto culturale tedesco, troviamo difficile gestire errori e fallimenti. E infine, riflettere e in definitiva imparare spesso passa in secondo piano. Nel complesso, il ciclo sembra molto semplice, ma non lo è.

Un buon punto di partenza è incoraggiare e promuovere la sperimentazione in un’organizzazione. Questo significa, ad esempio, registrare il numero di esperimenti negli indicatori chiave. Il numero di esperimenti determina quante idee promettenti troveremo alla fine. Tuttavia, sperimentare non significa semplicemente fare qualcosa e poi vedere cosa ne esce. Un esperimento inizia con un obiettivo chiaro, misure di successo chiare e termina con una riflessione sui risultati. Come ho detto, questo spesso passa in secondo piano.

Ma sperimentare significa anche che molte cose non funzioneranno. Più spesso attraversiamo questo processo, più ci sentiremo a nostro agio o lo gestiremo quando qualcosa non funziona. È importante capire che imparare dal fallimento è un valore.

E si tratta anche di abilitare i dipendenti che sperimentano a farlo correttamente attraverso l’empowerment/la formazione.

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Cosa distingue un’azienda come Tesla da MAN o da altri produttori automobilistici in Germania? Dove viene sprecato il maggior potenziale e come succede?

Mongi Ben Hamdane
Non conosco Tesla e non posso dire troppo al riguardo. Credo che Tesla funzioni ancora molto come una giovane start-up ed è fortemente guidata dai progetti. Questo è naturalmente collegato con i vantaggi e i problemi risultanti.

Il potenziale sprecato che vedo in molte aziende riguarda il tema della burocrazia, che si è accumulata nel tempo e alla fine impedisce alle organizzazioni di reagire rapidamente al cambiamento e sfruttare pienamente il potenziale creativo dell’organizzazione. Penso che questa sia un’area di azione molto ampia e importante, dove c’è molto potenziale per creatività e produttività. Dobbiamo affrontare attivamente la domanda se il sistema operativo della nostra organizzazione, cioè come prendiamo decisioni, distribuiamo budget, gestiamo la conoscenza, ecc., ad esempio, sia ancora il sistema operativo giusto per l’ambiente attuale. Non credo.

A questo punto, non dovremmo sempre guardare al nostro settore e ai nostri concorrenti come Toyota o Tesla. Ci sono numerose aziende in altri settori che stanno lavorando attivamente su questi temi e il loro successo sottolinea l’importanza di lavorare su questo sistema operativo. Ma ancora una volta... non ci sono best practice che possiamo semplicemente trasferire alla nostra azienda. Dobbiamo mettere in campo la nostra intelligenza e trovare la nostra soluzione appropriata.

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Pensi che l’industria automobilistica dovrà ridefinirsi nel 2021 per operare con successo in futuro e competere contro i concorrenti d’oltreoceano?

Mongi Ben Hamdane
Sì, lo penso, e non solo nel 2021. Penso che ormai tutti ne siano consapevoli. Ma ancora una volta... non dovremmo sempre guardare ai nostri concorrenti d’oltreoceano ma a noi stessi. L’industria automobilistica tedesca è ancora forte e innovativa e non dovremmo sempre sminuire tutto. Ciò che a volte può ostacolarci è la nostra comprensione della tradizione e l’attaccamento al provato e testato.

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Il COVID ha messo in moto cose che prima erano impensabili. Oltre al lavoro remoto (vedi anche intervista 1) o al lavoro decentralizzato, l’uso della mia auto è cambiato molto per me personalmente. Nel frattempo, non uso quasi mai la mia auto (vivo nel centro di Colonia) e la uso solo per fare la spesa quando so che devo comprare un po’ di più.
Attualmente, un camper per le gite del fine settimana sarebbe probabilmente più redditizio per me di un motore a benzina da 180 cavalli.
Pensi che questi siano cambiamenti universali a cui si dovrebbe rispondere? E che ruolo hanno le auto elettriche in un mondo di lavoro remoto digitale per te?

Mongi Ben Hamdane
Posso confermarlo anche per noi. Abbiamo due auto ed entrambe sono attualmente parcheggiate davanti a casa la maggior parte del tempo.

Dal mio punto di vista, il COVID-19 ha aiutato a stabilire il lavoro da casa come normalità. Ci ha anche resi più familiari con strumenti come MS Teams, MIRO, ecc. Personalmente, però, devo dire che mi mancano le ore di lavoro in ufficio e anche il contatto diretto con i colleghi. Il lavoro remoto è un buon complemento per aumentare la flessibilità, ma per me non è un sostituto del contatto diretto e personale.

Le auto elettriche e la digitalizzazione sono due cose diverse per me. Per me, lo sviluppo della digitalizzazione non ha necessariamente a che fare con il futuro tipo di propulsione dei veicoli. Tuttavia, quando parliamo di cambiamento dei modelli di business, come non possedere più un’auto e pagare solo per il servizio di trasporto, è qualcosa di diverso. Qui la digitalizzazione giocherà un ruolo cruciale. Lo stesso vale, naturalmente, per il networking dei veicoli, la guida autonoma o nuovi modelli di business basati sull’uso dei dati dei veicoli, come la "manutenzione preventiva". A mio avviso, questi sono sviluppi che sarebbero avvenuti e sono avvenuti con e senza Covid-19.

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Pensi che il COVID-19 abbia cambiato la mobilità, e se sì, l’industria automobilistica sta rispondendo adeguatamente?

Mongi Ben Hamdane
Ad essere onesto, non sono sicuro che il nostro comportamento di mobilità sia cambiato permanentemente a causa del Corona. Posso immaginare molto bene che nell’era post-Corona, molti di noi vorranno viaggiare di nuovo e recupereranno.

Il tema della sostenibilità è venuto in primo piano con i clienti e quindi le aziende negli ultimi 10 anni. Dal mio punto di vista, non è una questione di o/o. Credo che dobbiamo trovare soluzioni "sia/che" che, da un lato, soddisfino il desiderio di mobilità dei clienti e, allo stesso tempo, siano sostenibili per il nostro ambiente. E per sostenibile intendo l’intera catena del valore.

In tutta l’industria automobilistica, ma anche in molti altri settori, si può vedere che si stanno investendo molti soldi per lavorare su soluzioni sostenibili. Penso che sia giusto e importante!

Vedo il Gruppo VW su un buon percorso qui nonostante, o forse proprio a causa dello scandalo diesel. Non è così facile staccarsi da un modello di business o prodotto attualmente redditizio e sostituirlo attivamente con uno che è forse meno redditizio all’inizio. Questa è una grande sfida aziendale. Un’altra è certamente che non possiamo partire da zero. L’azienda ha molti dipendenti e sedi e anche una grande responsabilità verso di loro. Il Gruppo VW ha bisogno di altri profili di competenza e si trova naturalmente ora anche di fronte alla sfida di costruirli internamente. Ma anche qui, vedo che molto sta accadendo nel Gruppo VW, inclusa la creazione di una propria organizzazione software. Queste sono solo due delle tante sfide che un tale gigante industriale affronta. Rispetto alle altre aziende consolidate, vedo noi nel Gruppo VW su un buon percorso, anche se naturalmente la pressione dei nuovi concorrenti come Tesla o BYD dalla Cina sta aumentando enormemente e richiederà ancora più in termini di velocità di cambiamento.

Scrum Academy
Se potessi costruire un’azienda lean-agile, cosa cercheresti nelle persone? (In termini di mentalità, caratteristiche, talenti,...)

Mongi Ben Hamdane
Mi viene in mente una frase di John Shook (Guru del Lean): "Hire for character, teach for skill" (Assumi per il carattere, insegna le competenze). È importante che le basi della collaborazione, i valori, le regole e la condivisione della stessa passione per l’azienda o il progetto siano compatibili. Allo stesso tempo, la diversità nel team e il portare prospettive diverse per risolvere un problema è importante. Ma la diversità è sempre facile da dire, perché diversità significa anche che può essere molto faticoso a causa delle diverse prospettive. Ma se le basi sono compatibili, allora puoi discutere sui contenuti, ma poi guardarti di nuovo negli occhi e fornire un risultato migliore alla fine della giornata.

Scrum Academy
Sembra entusiasmante. Caro Mongi, grazie per questa interessante intervista.

Mongi Ben Hamdane
Grazie mille.