Introduzione

La maggior parte dei working agreement finisce come decorazione da parete. I team dedicano un'ora a scrivere frasi generiche come "sii rispettoso" e "comunica apertamente", le stampano su un poster, le attaccano al muro e non le guardano mai più.
Tre mesi dopo, le persone continuano ad arrivare in ritardo alle riunioni. Le decisioni vengono ancora prese senza le persone giuste. I messaggi restano senza risposta per giorni. Il team spreca energia su attriti prevenibili perché gli accordi che ha creato non guidano davvero il comportamento.
Il problema non è l'intenzione. Ma come ha notoriamente osservato Jeff Bezos, "Le buone intenzioni non funzionano, i meccanismi sì." La maggior parte dei team si affida alla buona intenzione di "essere rispettosi", ma non riesce a costruire il meccanismo che definisce cosa significa concretamente. Saltano le parti difficili: rendere gli accordi abbastanza specifici da essere attuabili, affrontare i veri disaccordi sulle priorità e integrare protocolli di applicazione che rendano le violazioni affrontabili anziché imbarazzanti.
Questo è importante perché le aspettative poco chiare si accumulano. Ogni volta che qualcuno arriva in ritardo, ogni volta che una risposta richiede tre giorni, ogni volta che una decisione viene presa senza coinvolgere le persone giuste, il team perde un po' di slancio. I working agreement eliminano questo attrito, ma solo se sono concreti, condivisi e applicabili.
Questa guida fornisce un processo che produce accordi che i team seguono davvero, perché li hanno creati, discussi e si sono impegnati a farli rispettare insieme. Si basa su tre principi di facilitazione: generare idee individualmente prima della discussione di gruppo, consolidare in modo efficiente senza dibattiti infiniti e far emergere il disaccordo in modo esplicito affinché possa essere risolto.