Agile Strategie met Roger L. Martin

Agile Strategie - Een gesprek tussen Roger L. Martin en Sohrab Salimi

Sohrab: Oké, welkom allemaal bij onze volgende sessie van de agile insights conversation vandaag. Ik ben vereerd om na vorig jaar opnieuw Roger Martin te mogen ontvangen. Roger Martin is weer bij ons voor degenen die Roger niet kennen. Roger is de auteur van veel boeken. Dat is de manier waarop ik hem heb leren kennen. Natuurlijk heeft hij een heleboel andere interessante dingen gedaan in zijn leven en hij kan ons daar later meer over vertellen. Maar hij schreef Playing to Win, wat een van de belangrijkste, misschien meest bepalende boeken over strategie in het algemeen was, waarin hij ook zijn framework voor het creëren van strategie uiteen zette. We zullen hier vandaag diep op ingaan. Vorig jaar sprak ik met hem over zijn boek When more is not Better en dit boek was heel interessant want het legde ook, vooral voor degenen die werken met agile werkwijzen, de mechanistische visie of de kijk op de economie en op organisaties als een machine uit en dacht na over hoe we anders naar organisaties moeten kijken omdat het levende organismen zijn en er zijn veel inzichten in dat boek. En ik denk Roger, als ik het goed heb, als ik mijn huiswerk goed heb gedaan, dit jaar publiceer je een nieuw boek en het heet A New Way to Think.

Roger: Dat klopt.

Sohrab: Waar ik heel heel benieuwd naar ben om later over te lezen en misschien kun je ons wat gedachten hierover meegeven tijdens dit gesprek. Maar voordat we dit gesprek op gang brengen, ik introduceerde je als de auteur van deze drie boeken, misschien kun je met ons publiek wat meer delen over jezelf en wat je in het verleden hebt gedaan. Vooral in verband met het onderwerp strategie waar we vandaag diep op in zullen gaan.

00:01:33,440
Roger: Zeker, ik raakte geïnteresseerd in strategie al vanaf het moment dat ik op de businessschool zat. En ik ging toevallig naar de businessschool op Harvard op het moment dat Mike Porter, een vriend en collega, Competitive Strategy publiceerde en hij werd een superster door dat te doen. Maar hij wilde altijd eerst en vooral een academicus zijn en dus wanneer bedrijven hem belden en zeiden: "Mike, ik heb je boek gelezen en ik wil graag deze competitive strategy-dingen doen," had hij er niet echt de capaciteit voor. Dus we stelden een groep samen rondom hem die in feite de vraag naar zijn nieuwe manier van denken over strategie kon afhandelen. Dus we bouwden een bedrijf genaamd Monitor Company, wat ik anderhalf decennium deed met een stel collega's en toen werd ik overgehaald om decaan te worden van de businessschool in mijn thuisland. Je kunt aan mijn Canadese accent horen dat ik een geboren Canadees ben en de president van de Universiteit van Toronto overtuigde me dat ik mijn goedbetaalde baan in Boston moest opgeven, terugkomen naar Toronto en de Rotman School of Management aan de Universiteit van Toronto moest leiden. Dus dat deed ik vijftien jaar. Maar ik bleef werken aan en schrijven over strategie. Inclusief Playing to Win dat werd geschreven in die periode dat ik decaan was.

Vlak voor het einde van die periode, ik denk dat het in 2013 was, ging ik met pensioen uit de academische wereld en doe de twee dingen die ik het meest hou. Namelijk schrijven en senior executives adviseren over strategie. Dus dat ben ik. Ik ben een strategienerd. Ik hou van strategie en ik hou van schrijven erover. Ik probeer er een wat meer holistische kijk op te hebben en daarom is When More is not Better geen strategieboek. Dat is het wel, maar het is een boek dat betrekking heeft op hoe je over strategie moet denken om effectief te zijn. Maar het paste strategie ook toe op de economie in het algemeen.

00:03:47,778
Sohrab: Ja, absoluut. Dus toen ik When More is not Better las, zag ik absoluut de link met strategie. Vooral als je bedenkt dat strategie ook verantwoordelijkheid moet meenemen die wij als organisaties en als individuen hebben en dit in ons denken moeten brengen. Want in het verleden ging alles over meer en groter, maar je kunt je ook differentiëren en we zullen vandaag meer over strategie praten.

Roger: Ja.

Sohrab: Differentiatie is een sleutelaspect hiervan als je niet streeft naar meer maar naar beter op verschillende manieren dus...

Roger: Absoluut.

Sohrab: Ik beschouw When More is not Better ook als een strategieboek, vooral voor CEO's. In dat geval noemde je dat.

Roger: Ja, maar als ik even mag zeggen, als ik even mag zeggen. Ik zou hopen dat een van de belangrijkste inzichten uit When More is not Better is om op een holistische manier over duurzaamheid na te denken. Is wat we doen duurzaam? Nu is milieuduurzaamheid uiteraard een super belangrijk onderdeel daarvan, maar het is niet het enige element van duurzaamheid. En voor wat het waard is, ik denk dat een van de dingen die ik aantrekkelijk vind aan agile, is dat er een gevoel van duurzaamheid in agile is ingebed.
Dus als we het hebben over in oorlog zijn met onze klanten en over contracteren zodat we een gunstige deal met klanten kunnen krijgen. Dat creëert geen duurzame relatie met een klant. En als je mensen laat werken op een manier die allerlei nutteloos herwerk creëert, is dat ook niet duurzaam.
Dus nogmaals. Ik denk steeds meer na over "hoe kun je holistisch nadenken over wat je doet? Op een manier dat je het kunt blijven doen ten voordele van alle spelers in het systeem, in plaats van sommige? Mensen zouden zeggen dat strategie gaat over hoe je voordeel krijgt en dan het gaspedaal intrapt en het grootst mogelijke voordeel voor jou neemt van welk voordeel dan ook. En dat is naar mijn mening niet duurzaam en ik zie bedrijven die zichzelf naar mijn mening niet duurzaam maken tegenwoordig, door niet holistisch na te denken over wat niet werkt voor iedereen.

00:06:19,618
Sohrab: Absoluut, dus een volledig stakeholdersperspectief nemen en niet alleen een aandeelhoudersperspectief is slechts één voorbeeld. Je noemde vandaag dat je de twee dingen doet die je het meeste plezier geven, namelijk schrijven en andere mensen adviseren.

Roger: Ja.

Sohrab: Als onderdeel van het schrijven, om het even voor iedereen te vermelden. Elke week publiceert Roger een artikel over het onderwerp strategie op Medium.

Roger: Ja.

Sohrab: Een van die artikelen ging over agile en playing to win of agile en strategieontwikkeling gebaseerd op je eigen framework. Dit is wat ik wil verkennen. En in onze shownotes zowel op YouTube als later in een Podcast vind je de links naar de artikelen waarnaar hier wordt verwezen, maar als je nu nieuwsgierig bent ga dan gewoon naar Google typ roger martin en medium en je vindt zijn pagina en alle artikelen staan daar. Het is echt goed. Voordat we praten over agile en strategie wil ik je perspectief op strategie in het algemeen krijgen, Roger. Inclusief wat zijn enkele van de grootste mythes daar buiten en hoe jij over strategie denkt. Vanuit mijn ervaring met veel literatuur over dit onderwerp en drie jaar bij Bain werken, is jouw perspectief uniek en anders dan wat veel organisaties doen en denken over strategie.

00:07:38,720
Roger: Nou, ik ben tegenwoordig een beetje pessimistisch over strategie. Eigenlijk was een van die Medium-posts The Lost Art of Strategy. Ik heb echt het gevoel dat het een verloren kunst is geworden en dat het is vervangen door een zeer bureaucratisch technocratisch iets dat strategische planning heet. Ik ben een levenslang strategieman. Ik hou van strategie maar ik haat over het algemeen strategische planning. Dat komt omdat strategie een oefening is geworden van het definiëren van een stel initiatieven die we gaan doen. We gaan dat doen, we gaan een fabriek bouwen, we gaan dit uitbreiden, we gaan meer mensen aannemen. Wat het ook is en dat is de perceptie van strategie en het is een zeer technocratische visie. Het is zoiets als: "Oké Rob, jij bent het hoofd van productie, hier is wat we in het strategisch plan gaan zetten dat jou blij zal maken. En daar is Bill. Jij bent het hoofd van Marketing. We gaan dit in de strategie zetten. In het strategisch plan. En mensen, wat is ons strategisch plan?"
Voor mij is het in grote mate een budget met proza. Zet de juiste budgetten in onze cijfers en dan voeg je er proza aan toe en je noemt het een strategisch plan.
Mijn visie is eerder dat strategie gaat over keuzes. Het gaat over het maken van een set keuzes die geïntegreerd samenwerken om je te positioneren op een speelveld van jouw keuze. De plek op je speelveld op een manier dat je de meest superieure waardepropositie in die ruimte kunt leveren.
Wat ik beschouw als winnen. En mensen zullen zeggen, nou, we hebben geen tijd om strategie te doen en ik zeg sorry, je kunt niet niet strategie doen. Wat je doet is je strategie! Niet wat je zegt! Dus in mijn ervaring is het relatief zeldzaam dat de strategie van een bedrijf vergelijkbaar is met het strategisch plan omdat het strategisch plan zal zeggen: "Oh we gaan de beste zijn in onze industrie en het meest innovatieve bedrijf en bla bla bla. En dan geven ze niets uit aan R&D. Ze luisteren niet naar hun klanten en wat dan ook. Dat is hun strategie, toch? De strategie van veel organisaties is om klanten zoveel mogelijk te straffen. Ze straffen zonder dat ze vertrekken. Ze maken een set keuzes als je weet. Weet je, je wilt die goederen retourneren. Oh wauw, dan gaan we dat super moeilijk voor je maken! Dat is hun strategie. Want wat de klant voelt, dat is wat het bedrijf doet. En dus wat ik probeer te doen wanneer ik mensen adviseer is zeggen: laten we reverse engineeren wat onze strategie vandaag is. Zoals, wat moet het vandaag zijn dat ons ertoe bracht om de dingen te doen die we momenteel doen?
En hoe kunnen we dat migreren naar een strategie die beter is, meer concurrerend duurzaam in die reis van het maken van keuzes. Het maken van een echte set keuzes waar je de keuzes kunt opschrijven en zeggen dit zijn de keuzes. Die we maken door onze acties. Dat is wat strategie is.

00:11:03,938
Sohrab: Dat is wat strategie is. Wat je doet, niet wat je zegt of wat je op een poster zet. En in veel gevallen nu noemde je dat voor veel organisaties, en ik zie dit vandaag misschien meer dan in het verleden. Je bent al wat langer bezig en misschien zag je dat al in het verleden.

Roger: Ja.

Sohrab: Maar door het hoge tempo van verandering nemen veel organisaties, snelle startups, organisaties en snelgroeiende industrieën, en ik weet het, ik las je post vandaag over snelgroeiende industrieën, wat altijd een tijdelijk iets is en geen permanent iets, toch?
Maar ook mensen in grotere organisaties, zij nemen meestal, of niet meestal maar velen van hen, niet de tijd om echt een strategie door te denken en ofwel ze ontwikkelen geen goede strategie ofwel ze laten iemand anders het voor hen ontwikkelen, toch?

Roger: Ja.

Sohrab: Als er nu een directeur naar je toekomt, als je in gesprek bent met iemand en ze zeggen nee, ik heb geen tijd om dit te doen. Wat is je antwoord daarop?

Roger: Mijn antwoord is: nee, je doet het al. En ze waren: "Wat bedoel je?" En ik zei: "Jij bent, ik geloof dat jij de CEO bent. En dat Chief Executive Officer betekent dat er een heleboel keuzes naar jou toekomen. En jij maakt die keuzes, klopt dat?" En ze waren: "Ja, maar dat is geen strategie" en ik zeg "Nee, dat is het wel! Het is beslissen wat je wel en wat je niet doet. En de laatste keer dat ik keek, kun je niet beslissen om alles te doen. Je moet ja zeggen tegen sommige dingen en nee tegen andere dingen. Dus als je wilt, zei ik, kan ik gewoon een week in je kantoor zitten en je observeren en dan vertel ik je wat je strategie is."
Dus je hebt maar één vraag. Voor jou als CEO is de enige vraag hoe doordacht je over die beslissingen wilt zijn. En als je elke beslissing op zichzelf wilt nemen, alsof ze onafhankelijk van de anderen zijn, kun je dat doen.
In mijn ervaring levert dat geen geweldige resultaten op. Het betekent een beetje dit, een beetje dat. En iemand anders bedenkt precies hoe ze je willen verslaan!
Dus mijn suggestie is dat we nadenken over wat die keuzes voor je hebben opgeleverd.
Dat is een kloof tussen wat je wenst en wat er daadwerkelijk gebeurt. Laten we die gewoon identificeren. Wat is er niet goed aan waar we nu staan? Groeit onze relatie met onze klanten? Of krimpt die? Hoe doen we het ten opzichte van concurrenten? Is onze winstgevendheid lager of hoger? Welk probleem we ook hebben, wat een kloof is tussen resultaten en aspiraties?
Waarom duiken we daar niet in en vragen: "zouden we een set keuzes kunnen maken waardoor dat probleem verdwijnt?"
Dus in zekere zin, ik denk dat mensen deze notie hebben van wat strategie is. Het is iedereen bij elkaar krijgen voor allerlei lange vergaderingen om een strategieplan te bedenken, toch? En ze zeggen: ik heb geen tijd om al die activiteiten toe te voegen aan mijn dag, plus het is niet erg nuttig. Wat waar is, dus ik zeg: onze strategie is gewoon een probleemoplossende techniek. Vertel me je grootste probleem waar je toch al aan gaat werken?
Dat wordt opgelost door een andere set keuzes te maken want je wilt niet krankzinnig zijn, toch? Krankzinnigheid is hetzelfde doen en aannemen dat de resultaten anders zullen zijn. Dus als we niet krankzinnig willen zijn, moeten we een andere set keuzes maken en laten we daaraan werken. En dus in zekere zin veranderde dat strategie van iets waar: "hier is mijn dagelijkse baan, en ik moet daarheen gaan om strategie te doen om terug te komen naar mijn dagelijkse baan."
Is dit niet je dagelijkse baan? We gaan je dagelijkse baan doen op een manier die resulteert in iets dat positiever en productiever is en hopelijk het probleem dat je hebt geïdentificeerd laat verdwijnen. Dus zo ga ik om met dit "ik heb geen tijd voor strategie" gedoe.

00:15:34,738
Sohrab: Ik heb geen tijd voor strategie, ja. Ik bedoel, als ik hier heel eerlijk naar kijk als CEO van een klein bedrijf ben ik constant in deze strijd, toch? Hoeveel tijd besteed ik aan het actief bezig zijn met strategie? En als ik die tijd niet besteed, doen we nog steeds aan strategie. Het is alleen misschien niet zo bewust, toch? En misschien identificeren we die kernuitdaging niet en misschien stemmen we niet al onze dagelijkse activiteiten af op het aanpakken van die kernuitdagingen.
Dus als ik door je boeken ga maar ook door je posts, die super waardevol zijn. Het is zoiets van: "oké, ik moet een stap terug doen, ik moet die investering in tijd doen, om ervoor te zorgen dat mijn dagelijkse acties die ik toch al neem, dat ik betere keuzes maak op dagelijkse basis om de aspiratie te bereiken die we als organisatie hebben gesteld.
Dus naast wat je al noemde, het where to play en het how to win. Voorafgaand daaraan is die aspiratie ook belangrijk en ik herinner me dat je een post schreef waarin je praat over transformaties en ik wil daar later in dit gesprek op ingaan.
In de post benadruk je het belang van die aspiratie. Hoe betekenisvol het is om een echte aspiratie te hebben, niet een van die ambitieuze luchtfietserij. Maar een die tastbaar en haalbaar is op de middellange termijn en dan alles wat je op dagelijkse basis doet daarop afstemmen? Dus er is geen ontkoppeling tussen strategisch werk en onze dagelijkse operaties. Waar onze dagelijkse operaties strategisch werk zijn. Dat is tenminste wat ik eruit haal. Of interpreteer ik te veel?

00:17:16,800
Roger: Nee, nee, je bent een heel goede lezer en student. Dus absoluut correct.
Ik zou alleen willen toevoegen aan wat je zei: daarom denk ik dat het heel belangrijk is om heen en weer te schakelen tussen je aspiraties en het where to play, how to win, want opnieuw veel aspiraties, zoals je al aangaf, zijn helemaal niet behulpzaam voor de organisatie omdat ze onrealistisch zijn. Het is zoiets van: nou we gaan het beste bedrijf zijn, het meest innovatieve bedrijf in de industrie.
Je weet dat ik oorspronkelijk uit Canada kom en consulting deed in Canada een tijdje want ze openden een Monitor-kantoor in Toronto. Zoveel Canadese bedrijven die nationaal waren, niet globaal, zouden zeggen: "Nou we gaan het meest innovatieve bedrijf in onze industrie zijn."
Dus oké, de bevolking van Canada is 33 miljoen en je verkoopt alleen in Canada. Hoe ga je dan R&D financieren dat zou wedijveren met een van je Amerikaanse concurrenten met een thuismarkt van 330 miljoen of een Europese EU-concurrent die een markt van 500 miljoen mensen heeft? Dat is verzonnen.
Je gaat niet het meest innovatieve bedrijf zijn. Dat zou je kunnen als je besloot de wereld te bedienen. Maar dat heb je niet gedaan. En dus is je "where to play" volledig inconsistent met je aspiratie. Dus je moet een beetje terugschakelen. Ik zeg: begin niet met een offsite. Het woordsmeden van je visie, missie of aspiratie. Maar begin met: "wat zouden we graag willen worden"? Laten we dat even parkeren en dan vragen of er een where to play, how to win is dat haalbaar is voor ons. Moeilijk maar haalbaar voor ons dat die aspiratie zou waarmaken? En als het antwoord nee is, probeer dan een andere aspiratie, toch? Het is gewoon heen en weer en dat is één ding dat opnieuw de technocraten die strategie domineren veel te lineair zijn. Het is zoiets als: een offsite hebben om de aspiratie te bepalen. Klaar, dat hebben we gedaan. Ga nu nadenken over waar we gaan spelen. Oké, klaar. Goed. Nu, hoe kunnen we daar winnen? En alles wat dat doet is beperkingen creëren langs de weg. Waardoor het nog minder waarschijnlijk wordt dat je met iets kunt komen dat bij elkaar past. En dus ben ik veel meer in dit, je moet rondcirculeren en meer iteratief zijn in je strategie. Denk na over een aspiratie, kijk of er een where to play, how to win is dat daar werkt. Herzie de aspiratie. Oké, ik denk dat we een plek hebben om te spelen, how to win. Dat zijn de laatste twee boxen: capabilities en management systems. Kunnen we echt de capabilities opbouwen die nodig zijn om daar te winnen? En als dat niet kan, zeiden we: hoe kunnen we het how to win aanpassen? Wat betekent dat voor het where to play, wat betekent dat voor de aspiratie?
En gewoon heen en weer. Veel mensen zeggen gewoon "oh dat is falen". Je moet één, twee, drie, vier, vijf langs de weg gaan. Zo is het geen strategie. Nogmaals, het belangrijkste aan strategie is dat het een holistische set keuzes is, het is geen strategisch plan waar je een lijst keuzes hebt die niet aan elkaar gerelateerd zijn en niet optellen. Je moet een set keuzes hebben die samenwerken.

00:20:41,618
Sohrab: En wat ik altijd leuk vond. Dus je verwees naar dit heen en weer, deze iteratieve benadering. Ik heb er altijd ook naar gekeken als feedbackloops. Dus als je deze aspiratie hebt, nu beslis je over where to play, je beslist over how to win enzovoort. En misschien maak je een beslissing maar op basis van die beslissing ga je over tot actie.
Dus je zou kunnen besluiten om wat experimenten te doen om te beoordelen of dat where to play toepasbaar is.

Roger: Ja.

Sohrab: En of het how to win daadwerkelijk een winnende strategie is.

Roger: Ja.

Sohrab: En als je beseft dat het dat niet is. Ga je terug en herzie je het where to play, je herziet je grote aspiratie en op basis hiervan is dit voor mij op zichzelf heel goed afgestemd. Met wat wij een incrementele en iteratieve benadering noemen van productontwikkeling in het bijzonder maar ook organisatieontwikkeling in de agile ruimte. Als we nu nadenken over wendbaarheid, wat ik veel zie gebeuren is dat organisaties zeggen "wauw alles beweegt zo snel dat we geen langetermijnbeslissing over strategie kunnen nemen." Ik zou geïnteresseerd zijn in twee dingen. Een is als je nadenkt over langere termijn of middellange termijn en voor strategie, wat is het tijdsbestek waar je normaal naar kijkt en dat kan verschillen per industrie en ik zou geïnteresseerd zijn in je perspectief hierop. En het tweede is ingaan op de kern van hoe je je Playing to Win framework verbindt met wendbaarheid, met de kernprincipes, niet een specifiek framework zoals Scrum. Maar met de kernprincipes en waarden in agile werkwijzen.

00:22:23,120
Roger: Zeker, op de eerste vraag van hoe lang, mensen die zeggen "dingen bewegen zo snel dat ik geen langetermijnbeslissingen kan nemen".
Een, dat is gewoon feitelijk niet waar, toch? Veel van de beslissingen die bedrijven nemen zijn langetermijnbeslissingen, of ze dat op het moment weten of niet.
Als ze besluiten om SAP te installeren als hun ERP in plaats van Salesforce. Ze gaan voor een licentieproduct. Dat is een langetermijnbeslissing. Dat is een beslissing voor, zou ik zeggen waarschijnlijk minimaal tien jaar. Ze gaan SAP of Salesforce niet uitrukken nadat ze het hebben geïnstalleerd. Dus één boodschap die ik zeg is: "misleid jezelf niet door te denken dat de beslissingen die je neemt geen langetermijn impact hebben!
Dus je weet, erken dat, maar voor zover je wereld is, je denkt eraan als VUCA, je weet dat het volatiel, onzeker, complex, nogal ambigu is.
Je moet nadenken over hoe je het kunt aanpassen? Is deze strategie juist? Hoe is dit een keuze die we maken die tien jaar gaat duren of we het leuk vinden of niet? Of zouden we die keuze zo kunnen maken dat we optionaliteit behouden om te itereren, feedback te krijgen en het aan te passen en dus ik denk dat dat een onderdeel is van goede strategiepraktijk. Het hebben van dat gevoel van hoe heb ik mezelf het vermogen gelaten om te itereren of heb ik mezelf ingesloten? Dat gezegd hebbende zou ik betogen dat alle goede strategieën gokken maken.
Ze sluiten je in, ze zeggen we gaan dit doen, niet dat.

Sohrab: Want dat is de definitie van een keuze.

Roger: Goed. Weer op gang en zeiden we gaan geen licenties verkopen, dat sloot hen in. Als je het voordeel van software as a service niet diepgaand kunt manifesteren voor klanten, maakt het niet uit wat je denkt. Het is wat de klanten zeggen. Dan heb je een keuze gemaakt die een verschrikkelijke keuze voor je zal zijn. En je maakt keuzes, en dat was een snelbewegende industrie, SaaS is niet een stabiele industrie, dus je moet die keuzes maken maar nadenken over welke je moet maken die onomkeerbaar zijn.
En probeer die te maken op een manier die consistent is met je omgeving en in termen van tijdsbestek. Je vroeg specifiek naar het tijdsbestek en toen verwees je naar misschien is het anders per industrie. Ja, ik geloof dat je gelijk hebt.
De fundamentele manier waarop ik nadenk over strategie en tijd is dat je een strategie moet hebben die lang genoeg duurt.
En je lang genoeg dient om de onomkeerbare assets die je hebt ingezet terug te verdienen. Dus als je een kopermijn bouwt vanaf nul, is de kans groot dat je niet eerder dan twintig jaar koper uit die mijn krijgt.

Sohrab: Een lange tijd.

Roger: Ja, vanaf het moment dat je zegt we gaan het doen, moet je gaan onderhandelen met de overheid want ze zitten voornamelijk in Latijns-Amerikaanse en Aziatische landen. Je gaat met hen onderhandelen, je moet vaak allerlei infrastructuur aanleggen enzovoort. En als je geluk hebt misschien vijftien jaar later, maar waarschijnlijk meer als twintig jaar later, krijg je koper. Nou, je weet dat, of de wereld VUCA is of niet, je weet dat je miljarden en miljarden dollars moet investeren. Misschien tien miljard dollar, minstens vijf, waarschijnlijk meer als tien miljard dollar om koper te hebben over twintig tot vijftig jaar.
Je moet het geloof hebben dat ongeacht de cycli van de koperprijs, de kostenpositie van die mijn, zodra deze is gebouwd op de manier die jij wilt, robuust zal zijn voor elk redelijk bereik van koperprijzen over twintig tot vijftig jaar. Dus als je een kopermijn bouwt die aan de bovenkant van de kostencurve zit, is de kans groot dat dat een slechte strategie is want als de koperprijzen voor enige tijd aan de onderkant liggen, ga je failliet. Als die kopermijn misschien de laagste kosten mijn ter wereld is wanneer deze online komt en je weet ongeveer wat de kostenpositie van alle mijnen op dit moment is en niemand anders kan er een bouwen in minder dan twintig jaar, dan als de koperprijzen aantrekkelijk zijn, zul je een ongelooflijke hoeveelheid geld verdienen. Als de koperprijzen niet aantrekkelijk zijn, zul je nog steeds wat geld verdienen want iemand anders is de marginale kostenproducent die de margeprijs zet. Maar dat is heel anders dan het starten van een internetbedrijf waar je wat code schrijft om er te komen en je assets als je een jaar of vijf jaar rendement maakt op die assets voordat je concurrentievoordeel verdwijnt.
Dan zul je blij zijn en je hebt een goed rendement erop behaald. Dus het hangt af van hoe lang je voordeel moet duren om de investeringen terug te betalen. De onomkeerbare investeringen die je moet doen om dat where to play, how to win strategie te leveren.

00:28:49,618
Sohrab: Dus je moet altijd kijken naar de toetredingsdrempels voor anderen en wat voor soort verdedigingswerken je kunt creëren in je specifieke industrie?

Roger: Ja.

Sohrab: Dankjewel daarvoor. Als we dit nu vertalen naar de manier waarop organisaties in de toekomst willen werken, wendbaar zijn. En zeggen of zelfs als ze toegeven dat we al langetermijnbeslissingen nemen zoals het installeren of aanschaffen van SAP of Salesforce of wat dan ook. Of misschien zelfs besluiten om een bepaald product te bouwen in een bepaalde markt.

Roger: Ja, dat is een langetermijnbeslissing.

Sohrab: Een strategische langetermijnbeslissing, maar hoe kunnen ze dit maken? Misschien is het niet eens het bouwen van een brug tussen deze twee want de manier waarop jij strategiecreatie en -uitvoering kadert. Het is zo dicht bij agile werkwijzen maar wat zijn de grootste kloven die je waarneemt in de hoofden van mensen als ze aan de ene kant denken over het bouwen van een strategie en aan de andere kant het uitvoeren in een wendbare manier?

Roger: Ik denk dat de reden dat het voor jou zo aanvoelt is dat er niet zo'n grote kloof is tussen mijn visie op strategie en de agile visie op de wereld. Ik zou beweren dat zowel mijn visie op strategie als de ontwikkeling van agile in essentie anti-technocratische bewegingen waren. Als jij de expert bent in agile, ik ben dat niet, maar hier is mijn lezing van agile. Het was een reactie op
toenemende technocratie in softwareontwikkeling, nu weet ik dat het breder is nu, maar het ontstond uit softwareontwikkeling namelijk waterval, je kunt dit allemaal uitplannen. Je kunt van tevoren precies uitrekenen wat er gaat gebeuren en precies uitrekenen hoe je met de klant contracteert. En dan gaat de klant weg en je volgt gewoon dat technocratische plan.

Sohrab: Precies.

Roger: Agile voelt voor mij tenminste uit het lezen als een opstand tegen technocratie en te zeggen: "nee, nee, nee, het is dit meer organische ding, je moet meer itereren, hoe je de klant behandelt tijdens het proces is super belangrijk voor een uitkomst! Als je hen zegt ga maar weg en we komen terug met de afgewerkte software weet je dat het slecht is, je weet gewoon dat er slechte dingen gaan gebeuren. Maar al die dingen zijn voor mij een soort technocratische visie op de wereld. En dat is in zekere zin waartegen mijn visie op strategie een opstand is!
Het is: nee, je zegt niet tegen een klant "oh je wilt een strategie, oké geweldig bedankt Rob. Ik zie je over zes maanden en ik lever op een presenteerblaadje je strategie en om dat te doen moet ik al deze vergaderingen doen waar ik met iedereen overleg en overeenstem. We gaan de initiatieven rangschikken en met de tien initiatieven komen. En dan zijn we klaar. Er is geen iteratie, het is alsof je hier begint en zegt "laten we iedereen rond de tafel krijgen, laten we kijken wat productie wil. Laten we kijken wat Bill bij marketing wil, laten we kijken wat Rush wil bij de supply chain. Dan zetten we ze op het bord en rangschikken we ze allemaal en vechten we erover en komen we met de lijst van de tien dingen die we gaan doen.
Dan zijn we klaar met strategie. Een heel technocratische benadering dus ik denk in en direct dan omzetten naar het budget en dan buy-in krijgen. Iedereen vertellen dat dit geweldig is en dat ze het er allemaal mee eens moeten zijn. Dus daarom denk ik dat het voor jou, een agile persoon, aanvoelt.
Wat is het grote verschil? Er is zo'n houdings-overeenkomst. Ik bedoel, ik denk dat agile in het algemeen begon in de wereld van hoe ontwikkel je software, het is nu veel breder. Het had een ander doel. Mijn wereld is: hoe neem je die beslissingen over wat het bedrijf wel en niet doet. Ze gaan in essentie over enigszins verschillende dingen maar de mindset erachter is bijna identiek.

00:33:36,098
Sohrab: Het is heel vergelijkbaar en ik vind het leuk hoe je dit verwoordt. Dat de agile beweging een soort opstand is tegen die technocratie.
En in When More is not Better praat je over deze mechanistische visie op de economie en op organisaties waar je in feite kunt bepalen als ik dit doe, precies dit zal er gebeuren. En dat is bijna nooit het geval want dingen zijn zoveel complexer en ik denk dat het bij de ontwikkeling van software dat ook is en zeker was.
Daarom gebeurde deze beweging.

Roger: En mag ik even zeggen, sorry dat ik onderbreek, maar je weet de opstand voor mij, zoals in When More is not Better. Ik bedoel, ik ben van oorsprong econoom opgeleid dus ik zeg altijd dat ik het me kan veroorloven om een econoom af te kraken want ik kraak niet iemand anders af, ik kraak mezelf af. Er is zo'n arrogantie voor mij in deze technocratische benadering. Ik praat over een geweldige Nobelprijswinnaar, een econoom genaamd Yanti uit Rusland, die naar Amerika kwam. Maar
hij kreeg de Nobelprijs voor het concept van input-output modellen. Hij kon de Amerikaanse economie nemen, opdelen in vijfhonderd segmentsectoren en zeggen: hier zijn de inputs hierin en hier de outputs in anderen. En om dit soort model voor de Amerikaanse economie te hebben dat kon zeggen: ik weet nu hoe dit werkt. Voor mij is dat een soort arrogantie die ik nooit zou kunnen veronderstellen. Dat je kunt uitrekenen hoe dit ongelooflijk complexe adaptieve systeem gaat werken en er vergelijkingen over schrijft.
Ik kan mezelf er gewoon niet toe brengen om zo arrogant te zijn en soms zeggen mensen: Roger, er zit een inherente arrogantie in jouw manier van denken, je zegt dat we keuzes gaan maken in deze onzekere wereld en dus zeg je dat je absoluut gelijk kunt hebben.
Maar dat is een misverstand van wat ik zeg. Ik zeg: je kunt keuzes maken. Je kunt niet geen keuzes maken en een heleboel zijn precies hetzelfde. Zelfs het niet maken van de keuze is een keuze. We maken geen keuze, het is een keuze en wat je zegt of wat je uiteindelijk doet kan verkeerd zijn en je moet daar rekening mee houden. Maar het is beter om bewust een keuze te maken en te zeggen: dit is wat waar zou moeten zijn om dit een goede keuze te laten zijn.

En dan kijken en aanpassen als de dingen die waar zouden moeten zijn niet zo waar zijn als je zou willen. Dan aanpassen en aanpassen en aanpassen en aanpassen, wat opnieuw consistent is met agile waar je gewoon moet blijven aanpassen en ik denk dat mensen die technocratisch zijn ingesteld en dat nog nooit eerder hebben gedaan. Ze vinden het eng en zorgwekkend en pijnlijk maar ik denk, nogmaals jij bent de agile expert, maar ik denk dat in de wereld van strategie als ik iemand heb overtuigd dat het gaat om het maken van gokken. Het enige wat je kunt doen is je kansen op succes verkorten in plaats van van tien-op-een, als je zeven-op-vier krijgt is dat beter.
En maak je geen zorgen over het moeten aanpassen, dat is wat er gebeurt. Dan worden ze er vrij comfortabel mee. Het is een soort mindsetding. Als ze denken dat dat een fout is, dan zijn ze
ongemakkelijk en willen nooit een fout toegeven. Als ze in plaats daarvan zeggen: dit gaat gebeuren, dan is het geen big deal en ik neem aan dat wanneer je software ontwikkelt op een agile manier, wanneer de klant terugkomt en zegt: nou
ik weet dat dat ongeveer was wat we zeiden dat we wilden, maar nu we het zien willen we het een beetje anders, de agile persoon zegt niet "oh mijn god dit is een ramp". Je weet dat we terug moeten naar het begin. Ze zeggen: ik geloof dat het leven zich gewoon heeft ontvouwd zoals het leven doet. Het zal niet doen wat ik denk dat juist is.

00:38:17,938
Sohrab: Precies. Je verwacht de veranderingen. Dus wanneer ik agile werkwijzen onderwijs aan organisaties die geloven in het watervalsysteem, is een van de vragen die ik hen stel: hoe vaak, als je kijkt naar een langer lopend project of productontwikkelingsinitiatief, hoe vaak krijgen jullie wijzigingsverzoeken? En ze zeggen altijd "oh we krijgen de hele tijd wijzigingsverzoeken" en dan vraag ik hen: verstoren die wijzigingsverzoeken die binnenkomen het plan dat jullie hadden gemaakt? Natuurlijk verstoren ze het plan dat we maakten. Dus wanneer je die gedefinieerde benadering van werk hebt, gedefinieerde procesbeheersing, dat is de term die we gebruiken, verwacht je niet dat er veranderingen komen. Dus elke verandering die komt verstoort je plan.

Roger: Ja alsof het iets slechts was.

Sohrab: Terwijl wanneer je op een agile manier werkt, als je gelooft in empirisme en
empirische procesbeheersing, verwacht je die veranderingen. Dus wanneer ze komen kun je ze omarmen.

Roger: Ja.

Sohrab: En je plant er al voor dat ze komen. Je weet niet wat de verandering zal zijn, maar je weet dat er een verandering zal komen.

Roger: Ja.

Sohrab: Ik vind het punt leuk dat je aanbracht over sommige mensen die heel arrogant zijn. Bij het voorspellen van de toekomst. Je geeft aan jezelf toe: ik kan de toekomst niet voorspellen want dat kan ik niet.
Het gaat niet om meer tijd besteden en meer gedetailleerde analyse doen. Want dan
zit ik vast in analysis paralysis. Dat is ook een keuze. Het is een keuze om niet vooruit te gaan. Maar het gaat om oké zijn met de informatie die ik heb en met de logica die ik kan toepassen. Ik maak een keuze maar ik bouw de feedbackloops in om te evalueren of mijn keuze goed was of niet zo goed en dan ga ik terug en maak ik een betere keuze. En als het nodig is ga ik weer terug en maak ik een betere keuze want nu op basis van de acties die ik onderneem krijg ik steeds meer informatie.
In plaats van gewoon te zitten en veel informatie te proberen te krijgen zonder te handelen en dan hopelijk met een betere beslissing te komen. Dat is denk ik heel erg in lijn met wat je daar neerzet en ik las een van je artikelen. Het ging over een van de drogredenen die mensen in hun hoofd hebben als het gaat om analyse en dat ze niet zien dat er twee soorten analyse zijn, een is de langdurige kostbare marktevaluatie en dat alles. Maar je kunt de andere doen, namelijk logisch nadenken.
Dus echt zitten en doordenken van je huidige business en je toekomstige business op een logische manier en op basis van die logica, het kan fout zijn, maar beslissingen nemen en ze dan evalueren. Dus ik hou van dit stuk want ik denk dat veel mensen in de agile ruimte.
Ze bewegen te veel met de slinger naar de andere kant en ze zijn: nee we kunnen niets beslissen. We moeten gewoon onderzoek doen. Maar dat is ook een beslissing nemen.
En je neemt niet de tijd voor die logica.

Roger: Ja. Ik hou van het punt, Sohrab. En ja, wat ik zou zeggen over analyse is, we denken vaak aan analyse als één ding. Ik zou het graag in twee dingen verdelen: het is een logische structuur waarop je data toepast. Dat is wat analyse is. Dus bijvoorbeeld een logische structuur zou kunnen zeggen: grotere fabrieken hebben lagere kosten omdat je de vaste kosten kunt spreiden over elke eenheid productie. Dat is een logische structuur. Er zit een stevig geloof in ingebed. Als je nu analyse wilt hebben, zou je dan data toevoegen. Je zou gaan kijken naar honderd fabrieken van verschillende grootte en zeggen "oh, zijn de kosten echt lager in de grotere fabrieken of niet?" dat is analyse.
Wat ik zeg, zoals je daar zei, is naar mijn mening nooit en te nimmer onder welke omstandigheid dan ook een excuus om geen logica achter je keuze te hebben.
Maar er zijn veel excuses om niet veel analyse te hebben. In feite had vrijwel elke ondernemer die een succesvolle onderneming dreef heel weinig analyse; ze hadden een logische structuur en ze zeiden: alle gevestigde spelers gaan dit niet doen. Maar ik ga het doen en natuurlijk krijgen de meesten van hen te horen dat ze failliet zullen gaan.

Sohrab: Dat is echt eng.

Roger: En dan gaan ze gewoon. Doen het en in zekere zin produceren ze de data die feitelijk ondersteunt dat hun logica goed was. En dus denk ik dat altijd een logica achter je keuzes hebben essentieel is. Afhankelijk van je situatie, als je een groot beursgenoteerd bedrijf bent met aandeelhouders en een raad van bestuur, kun je niet doen wat de ondernemer doet en zeggen: we gaan twee miljard dollar uitgeven omdat ik denk dat het een goed idee is.
Ze gaan om meer analyse vragen, wat meer data is, dat gaat hen vertragen en conservatiever maken. Wat een van de redenen is waarom ze worden verstoord. De grote bedrijven worden verstoord door kleine, kleine, kleine jongens en meisjes in garages die gewoon zeggen: hier is mijn logica. Ik ga op basis daarvan verder. Dus zoals je zei kun je in agile deze balans hebben van niet eens nadenken of laten we gewoon doen. Er is hetzelfde soort ding in de wereld van business en de wereld van strategie.
In het algemeen, namelijk een intelligente gebalanceerde kijk hebben op hoeveel data kunnen we hebben? Hebben we genoeg? En hoeveel willen we verbinden op basis van onze situatie?
Wat ik al mijn klanten probeer te vertellen, die meestal grotere bedrijven zijn, ik heb met twee soorten bedrijven te maken, al mijn investeringen zijn, ik investeer niet in publieke aandelen. Alleen gedeeltelijk. Want het zijn piepkleine startups. Dus ik heb te maken met een stel piepkleine startups en een stel met echt grote Dow Jones 30-achtige bedrijven.
En bij de kleine bedrijven zeg ik "ik ga niet in je investeren tenzij je me de logica kunt geven" en ze zijn meestal verbluft want ze zullen me hun financiële spreadsheets laten zien en ik kijk er normaal niet eens naar. Ik zeg dat is allemaal verzonnen. Dat gaat over de toekomst. Wie weet dat nou. Wat is je where to play, how to win? En ik investeer honderd procent op basis daarvan.
Maar ik ben super streng op logica. Als ze de logica niet kunnen uitleggen, de where to play, how to win logica, dan is er geen kans. Het maakt niet uit hoe hun financiële projecties eruit zien. Het maakt niet uit hoeveel successen ze eerder hadden. Het maakt niet uit wie het is.
Breng de andere VC's mee. Ik ben niet te overtuigen, je kunt niets voor me doen. Maar dan, wanneer ik met de grote bedrijven praat zeg ik: er zijn golven van deze kleine mensen in garages die op jullie richten. Ze gaan verstoren? Dus als je erop staat dat alles van tevoren bewezen wordt, is dat een recept voor dat je niets doet.
Het is een balans die je moet vinden. Tussen hoeveel data en analytiek je nodig hebt om je comfortabel te voelen. En als je zegt: we hebben uitgebreid bewijs nodig, dan gaan ze je pakken. Ze gaan je pakken. Als je zegt: "nou, we hebben wat analyse nodig want we moeten verantwoordelijk zijn." Dan zeg ik: oké, dan heb je een kans om die mensen ervan te weerhouden je lunch op te eten.

00:46:30,598
Sohrab: Absoluut. Er is een geweldig citaat dat net in mijn hoofd opkwam. Ik denk dat het wordt toegeschreven aan Steve Jobs, en de meeste organisaties zeggen "ik moet het zien om het te geloven". Ik moet de data zien om te geloven dat er een kans is in deze ruimte. Wie had gedacht dat je online boeken kunt verkopen voordat Jeff Bezos het deed. Maar Steve Jobs zegt "als het gaat om innovatie moet je het geloven zodat het werkelijkheid wordt."

Roger: Ja.

Sohrab: Dat is het punt. Geloof is niet alleen je gevoel of je instinct. Het is de logica erachter. Voordat het voor iemand daar buiten zichtbaar is, moet je een beslissing nemen op basis van die logica. Dat je zegt "goed, we gaan dit product bouwen. We gaan dit bedrijfsmodel maken. We gaan dit natuurlijk in kleine en incrementele stappen doen, maar uiteindelijk handel je primair op het gebied van innovatie. Je wilt niet de tweede of derde of vierde mover zijn in dat veld.
Je moet primair handelen op basis van het logische stuk en ja, je kunt het dan voeden met informatie die je onderweg krijgt. Dat is veel van deze dingen.

00:47:42,880
Roger: Ik denk dat je absoluut gelijk hebt. Als we dan in dat soort dingen duiken, is een natuurlijke vraag daaruit "waar kwam die logica vandaan?"

Sohrab: Waar komt het vandaan?

Roger: Ik zou beweren dat het komt van het zien van iets op één plek en zeggen "ooh ik kan dat toepassen op die andere plek, het komt van. Ook gewoon fragmenten, niet-uitgebreide data. Steve Jobs was beroemd om kalligrafie. En hij zei in feite: mensen worden aangetrokken door dit. We hebben al eeuwenlang kalligrafie en mensen waarderen het echt als ze een huwelijksuitnodiging krijgen die met de hand is gekalligrafeerd.
Als je dat doet maakt het hen blij. Wat heeft dat te maken met een computerscherm? Je zou kunnen zeggen niets want dat is een compleet andere situatie. Of je zou kunnen zeggen...

Sohrab: Alles.

Roger: Ik ga het als iets in mijn hoofd hebben. What you see is what you get. Het gaat eruitzien zoals ik wil dat het eruitziet en ik ga er heel veel om geven. Is dat uitgebreide data-analyse? Nee, maar het is het nemen van een fragment van hier en zeggen: ik denk dat het daar werkt. Het is als de iMac, toch? De kleuren die Steve Jobs koos voor de iMac. Je weet dat tangerine en limoen en druivenkleur, waar kwam dat vandaan? Het antwoord is het kwam niet.

Sohrab: Ik herinner het me nog.

Roger: Niet uit. Ja, nou het kwam voort uit het feit dat hij dertig jaar eerder had opgemerkt dat een camerabedrijf genaamd Savoy met een lijn camera's kwam, kleine 35mm camera's in een set van deze wilde kleuren en de logica voor Jony Ive was dat deze camera's best interessant zijn. Ze waren allemaal zwart of donkerbruin totdat dit bedrijf met deze baanbrekende look kwam. Van een camera en computers, ze zijn allemaal grijs.
Monotone kleuren, dat zou daar ook kunnen. En welke keuzes maakte hij over kleuren, de precieze pantone van de camera's. Dus dat is het soort ding dat je moet ontwikkelen en ik zou beweren dat je het moet ontwikkelen als je wilt innoveren is dit vermogen om dingen te zien en te zien hoe in een andere context sommige van dezelfde regels van toepassing zouden zijn. Dus voor Steve Jobs zouden de regels die van toepassing zijn op kalligrafie in het soort ontwerp van kunstwerken van toepassing zijn op een computerscherm en dat is hoe ik denk dat je je capaciteit voor innovatie moet ontwikkelen om te zeggen: wat zijn sommige regels over hoe ik denk dat mensen zich gedragen die ik op een nieuwe manier zou kunnen draaien en een nieuwe toepassing zou kunnen hebben. Dus het is voor mij helemaal niet willekeurig maar het is ook niet deterministisch op een technocratische manier. Jony Ive had verkeerd kunnen zitten. De computers zijn zo anders dan camera's dat mensen zouden zeggen: ik haat dit. Maar dat deden ze niet, ze zeiden: dit is zo cool.

00:51:57,058
Sohrab: Dit is zo cool. Dus in plaats van naar data te kijken.

Roger: Het eerste wat Steve Jobs deed toen hij terugkwam was de iMac ontwikkelen. Steve Jobs zelf heeft dat compleet herbouwd. Hij zei nee, weet je, toen ik terugkwam. Ging ik naar Jony Ive en vroeg wat er op de plank lag. Zag de modellen van de iMac in zijn kantoor en zo: wat is dat in hemelsnaam en hij legde het uit. En blijkbaar of misschien een krachtige assistent, blijkbaar zei Steve Jobs dat productie was hoe lang het hem kostte om te beslissen dat. Ze dat in productie zouden nemen als een van de eerste kenmerkende stukken. In essentie het nieuwe Apple. Dus naar mijn mening had Steve Jobs deze geweldige logische processor die zei: hier is hoe ik denk over klanten, hoe zij denken over. Hier is hoe ik denk over technologie. Wat past of past niet. Hij doodde een heleboel dingen die helemaal niet passen. Maar die ene past want hij vroeg. Ik vroeg blijkbaar: waarom produceren we dat niet? Ik zei: nou, weet je, je voorganger is niet zeker of dit, ik bedoel misschien kan het te radicaal zijn bla, bla, bla.

00:53:20,658
Sohrab: Dat is de beslissing die hij maakte, dus wat ik hieruit hoor is dat in plaats van gewoon te proberen tonnen en tonnen data te krijgen je ook naar patronen kunt kijken.

Roger: Ja.

Sohrab: En je verwijst ernaar als regels van menselijk gedrag enzovoort. Dat je naar die patronen kunt kijken en op basis van de patronen die je ziet in vergelijkbare industrieën of soms zelfs heel andere industrieën tot strategische keuzes en dan acties kunt komen.

Roger: Ja.

Sohrab: Voor je eigen organisatie. Wat betreft de tijd. Ik wil nog over twee onderwerpen praten. Een is kleiner en de andere is wat groter.

Roger: Zeker.

Sohrab: De kleinere is: je schreef ook een artikel over Strategie en OKR's.

Roger: Ja.

Sohrab: En dat we OKR's niet moeten verwarren met strategie. Ik breng dit ter sprake omdat veel organisaties momenteel zeggen "oh we zijn agile, we doen OKR's". We kunnen dat bespreken, maar het valt tenminste onder de agile paraplu vanuit mijn definitie en je praat erover dat OKR's en strategie niet hetzelfde zijn.

Roger: Ja.

Sohrab: Maar voordat ik in feite herhaal wat je in je artikel daar schreef, wil ik je de tijd en ruimte geven om wat van je gedachten te delen over OKR's en strategie en waar ze verschillen maar ook hoe ze met elkaar verbonden zijn.

00:54:34,080
Roger: Zeker en interessant genoeg Sohrab, dat is mijn meest bekeken post in de hele serie van 73 posts en met afstand. Het explodeerde gewoon toen het uitkwam. Het artikel is, zoals de meeste van deze Medium-stukken, reacties op dingen die ik zie gebeuren bij de klanten waarvoor ik strategie doe en wat ik observeerde is dit patroon van het stellen van OKR's en op de een of andere manier aannemen dat omdat je ze hebt gesteld, het zal gebeuren. Ik bedoel letterlijk. Dat het datgene zal veroorzaken wat je wilt laten gebeuren of het waarschijnlijker maakt en dat doet het gewoon niet. We zeiden, we deden dit. We stelden al onze OKR's in en toen voerden mensen het gewoon niet uit.
En de reden daarvoor is naar mijn mening: ja, je kunt doelen stellen, het hele proces van zeggen wat proberen we te bereiken. Hoe gaan we dat meten? Dit is allemaal goed, maar je moet logica hebben achter waarom je in hemelsnaam zou geloven dat je die dingen gaat bereiken. En de enige manier waarop je je doelstellingen gaat bereiken is door een where to play, how to win te hebben dat ermee consistent is. Als ik doelstelling een soort winnende aspiratie noem, dan moet die winnende aspiratie gekoppeld zijn aan een where to play, how to win dat haalbaar, zinvol is, anders maakt het geen zier uit dat je dat hebt gesteld. Het gaat niet gebeuren.
En ik denk dat Silicon Valley gek is op OKR's en het enige wat het gaat opleveren is meer van deze notie dat we de OKR's hadden, we hadden ze allemaal ingesteld en mensen voeren gewoon niet uit. En dan ontsla je die mensen die hun key results niet halen en je zegt: we moeten andere mensen krijgen die de key results kunnen halen die onze doelstellingen suggereren. En dan ontsla je hen, en je ontslaat hen, en je ontslaat hen. Het is gewoon een kapot systeem en opnieuw. Ik bedoel dit leidt in zekere zin naar het boek waar je eerder naar verwees. The New Way to Think, wat ik meestal doe is de vraag stellen: levert een model dat nu in gebruik is de resultaten op die je wenst. Het levert goed op en als dat niet zo is, zou ik liever hebben dat je in plaats van te zeggen: nou we ontslaan die mensen en krijgen andere mensen die de key results kunnen bereiken die we nodig hebben, hopen en zij konden het ook niet totdat we hen ontslaan en meer krijgen en dan ontslaan we hen en krijgen meer en dan ontslaan we hen en krijgen meer. Nee, het model in je hoofd was: OKR's maken het waarschijnlijker dat we de key results bereiken en als je de key results consequent niet bereikt, zou ik willen dat je de vraag stelt dat er misschien iets mis is met je model. Je OKR-model en misschien is er een beter model. Voor mij is het betere model: key results kunnen alleen worden gedefinieerd nadat je een strategie hebt die het daadwerkelijk mogelijk maakt voor je om die key results te bereiken. Dus dat is wat ik beschouw als een nieuwe manier van denken. Eigenlijk zijn OKR's als systeem niet onverenigbaar met strategie. Het is gewoon noodzakelijk maar niet voldoende. Het is niet anders dan wanneer jij zegt als je agile over de rand neemt en zegt: we kunnen niet eens nadenken over de logica van wat we doen, laten we gewoon wat dingen doen en hopen dat het goed uitpakt.
De bastaardisering van agile. Het gaat niet werken. Het gaat niet de resultaten opleveren die je wilt. Wat ik merk is dat mensen verliefd worden op deze modellen en dan alles de schuld geven behalve het model. Dus in het OKR-geval is het de mensen de schuld geven voor het niet bereiken van de key results. We legden de doelstellingen vast, ze waren glashelder. We legden de key results vast. Waren duidelijk over dat we de key results en doelstellingen distribueerden naar alle mensen en toen gingen die luie of domme of niet gefocuste of wat dan ook mensen het verprutsen. Incompetente mensen verprutsten onze briljante plannen. En nadat dat lang genoeg gebeurt zeg ik: weet je wie de idioot is in dit verhaal.
Die dit model in deze positie houdt van het is de waarheid. Nee dat is het niet. Het komt niet eens in de buurt van de waarheid.

01:00:09,538
Sohrab: Het komt niet eens in de buurt. Dus ik bedoel uiteindelijk het OKR-model, als je het volgt als een dogma wordt het opnieuw het technocratische model.

Roger: Ja.

Sohrab: Want je zegt in feite: alles wat we hebben bepaald. Alles, nu gewoon doen. Als je die feedbackloops niet opneemt en ik denk dat je in het artikel ook verwijst naar de doelstellingen die heel erg verbonden zijn met het grote doel dat je wilt bereiken en je bent niet heel dogmatisch als het gaat om terminologie maar het where to play en het how to win zijn de twee ontbrekende stukken.

Roger: Ja.

Sohrab: Als je nadenkt over OKR's en dat is hoe je die twee dingen zou kunnen integreren. Iedereen die hierin geïnteresseerd is. Uiteraard. Het was het meest gelezen artikel dat je schreef. Dus mensen kunnen dit ook nalezen. Bewust van het laatste onderwerp en waarschijnlijk gaan we het niet behandelen maar ik wil toch je gedachten hierover krijgen want veel van mijn klanten worstelen met het onderwerp transformatie.
Grote agile transformatie, digitale transformatie, wat xyz transformatie dan ook. Ze worstelen er allemaal mee en toen ik je artikel hierover las noemde je vier punten die ongelooflijk belangrijk zijn om te overwegen als je nadenkt over transformatie. Een is de heldere strategie en ik geef je tijd en ruimte om ze allemaal toe te lichten. Twee is geduldig zijn. Drie is veerkrachtig zijn en nummer vier is groei hebben.
Kun je ons kort door deze vier heen leiden en voor mij is de belangrijkste waarschijnlijk het geduldsstuk want elke klant die ik ontmoet wil hun agile transformatie in twaalf maanden afronden. Misschien heb je een paar woorden hierover, een paar gedachten om te delen. Dankjewel.

01:01:57,760
Roger: Ja. Ik zou willen dat ze het sneller konden doen. Maar het is gewoon niet mijn ervaring. Ik bedoel, ik ben heel erg in logische coherentie, namelijk als je het t-woord gaat gebruiken, het transformatiewoord, dan betekent het iets transformationeels. Anders zou je dat woord niet gebruiken. Als je zou kunnen zeggen, als je kunt zeggen: we zijn bezig met een verbeteringsinitiatief, dan zou ik zeggen: oké, we proberen onszelf een beetje beter te maken. Ik zou geen veerkracht en geduld aanbevelen daarvoor. Ik zou gewoon zeggen: ga ervoor en als je het in zes weken kunt doen, goed voor jou. Maar als je het onderwerp transformatie gaat noemen, dat wil zeggen: het ding aan het einde van het proces. Het zal nauwelijks herkenbaar zijn als iets dat overeenkomsten heeft met het ding aan het begin. Dus laten we dat transformatie noemen. Het idee dat dat heel snel gaat gebeuren is onzinnig. Ik bedoel, ik ken geen situatie of kan geen situatie aanwijzen waar ik dat heel snel zag gebeuren. Ik ben onderdeel geweest van de transformatie, ik sprak erover in het artikel over de raad van Thompson Corporation die Thomson Reuters werd en het was volkomen transformationeel en het duurde maar ongeveer twintig jaar. Misschien tweeëntwintig jaar. Dus waarom het geduld? Het geduld is als de verandering extreem dramatisch is, dan heb ik het gewoon nooit zo snel zien gebeuren. Dat gezegd hebbende zou ik gewoon zeggen: het is geen lange donkere tunnel en ik denk opnieuw dat dit iets is waar mijn strategie en agile vriendschappelijk zijn, agile behandelt niet alles als een lange donkere tunnel. Waar we in deze lange donkere tunnel zitten totdat we de definitieve software aan de klant leveren en ze zien het voor de eerste keer. Als je er een lange donkere tunnel van maakt dan gaan mensen obsesseren over hoe lang dit duurt. En hoe lang is die tunnel? Kan ik het licht aan het einde ervan zien? Als je in plaats daarvan zegt: we proberen van hier naar deze compleet andere plek te gaan, we kunnen consistent vooruitgang zien.

Sohrab: Ja.

Roger: En opnieuw zoals ik in het artikel zei, dat was mijn aanpak bij de Rotman School. Het was helaas geen heel goede businessschool toen ik het in 1998 overnam. En dat is niet mijn beoordeling, dat was de beoordeling van de president en ze zeiden: we hebben je nodig om binnen te komen en dit te maken. Weet je, een geweldige businessschool, dat is het nu niet, het is eigenlijk in zekere zin een beetje een schande aan de Universiteit van Toronto vergeleken met de rechtenfaculteit en de medische faculteit en de technische faculteit die allemaal fantastisch zijn. En dit heel belangrijke ding dat een businessschool heet, is dat niet. Dus ik zette me gewoon in. Om te zeggen: ik wil deze businessschool absoluut transformeren, maar mijn doel is dat de verandering in elk afzonderlijk jaar zo klein is dat niemand in paniek raakt en vertrekt of in paniek raakt of tegenwerkt of wat dan ook.
Maar dan als ze terugkijken na vijftien jaar, kunnen ze zich niet eens herinneren hoe we vijftien jaar geleden waren. Het zal zo ver in het verleden liggen en dat is wat we deden, we transformeerden het volledig. En ik zeg dat niet alleen maar, ik werd erkend, ik bedoel weet je, ik was in het laatste van mijn vijftien jaar als decaan. Ik werd benoemd tot businessschool-decaan van het jaar en de citatie over waarom is de meest transformationele decaan van het tijdperk.
Andere mensen zeiden dat het transformationeel was maar gaandeweg waren het gewoon kleine stapjes, kleine stapjes en ik hoefde me niet slecht te voelen over hoe lang het duurde.
Want we werden elk jaar beter.

Sohrab: Ja.

01:06:26,080
Roger: En zoals ik ook zei, onze inkomsten in het laatste jaar waren x maal die in het eerste jaar. Dus we groeiden en daarom is groei echt belangrijk. Het smeert de wielen van transformatie. Ik zou nooit ooit een transformatie aanbevelen voor een niet-groeiende entiteit. Je gaat het niet lukken. Je zult falen want iedereen van wie je middelen moet afpakken. Middelen om de transformatie te doen. Ze zullen je bij elke stap bestrijden. Ik pakte niets van iemand af. Nu waren er mensen die niet het gelukkigst waren toen ze zagen dat iets anders een gigantische injectie van middelen kreeg. Maar aangezien ik de hunne niet afpakte, zouden ze niet naar de barricades gaan om het te stoppen. Ze zouden een beetje mokken en ik zou dat waarschijnlijk ook hebben gedaan in die situatie. Maar dat inspireert je niet om moersleutels in de machinerie te gooien om het te stoppen. Ik weet het niet, er zijn mensen die zeggen: Roger, je bent niet agressief genoeg als je zegt wees geduldig en ik zeg: ik ben een agressieve man. Ik probeer dingen te transformeren. Ik denk dat ik het deed. Alles waar ik bij betrokken ben, ik eet mijn eigen hondenvoer. Ik doe wat ik zeg bij mijn eigen staf. Ik denk gewoon dat ze technocraat-achtig zijn. De technocraat wil zeggen: nee ik wil zo snel mogelijk bij het einde zijn en ik denk dat de Playing to Win / agile type persoon.
Ik denk veel meer geobsedeerd over: gaan we in een goede richting, in een solide richting en maken we vooruitgang daarnaartoe.
Dat zijn de twee vragen die ik stel. Ik krijg het gevoel dat dat de twee vragen zouden zijn die een agile persoon zou stellen: is dit een solide richting, als het een stomme richting is en er sneller komen is niet, het is niet geweldig. Is het een solide richting? En maken we vooruitgang, handelen we op een manier die vooruitgang maakt? En ik denk dat de Playing to Win en de agile persoon allebei zeggen: ik ga 's avonds naar bed en zeg: als ik deze twee dingen elke dag doe dan: komt dit allemaal goed. En dus slapen ze rustig, ze gaan niet naar bed en zeggen: we zijn er nog niet. We zijn er nog niet. We zijn er nog niet. En dat is wat de technocraat wil: klaar zijn.
Maar weet je wat er gebeurt als je klaar bent, toch? Denk je dat het voor altijd goed zal zijn omdat we klaar zijn? Nee, dingen gaan veranderen en je zult het moeten aanpassen en bijstellen. Darwin zei niet: het is survival of the fittest. Hij zei: het is survival of the most adaptable en dus denk ik dat het hebben van de mindset die zegt: we moeten logica hebben achter de richting die we zijn ingeslagen.
We moeten een manier van werken hebben die vooruitgang maakt in die richting. Dat gezegd hebbende, het is moeilijk en dat is opnieuw waarom ik denk dat ik het gewoon zei: het is moeilijk en dat is opnieuw waarom ik denk dat ik gewoon niet op gespannen voet heb gestaan met agile, hoewel veel mensen denken dat strategie in strijd is ermee. En de reden dat ze dat denken is omdat strategie wordt gedomineerd door technocraten en technocratie en technocratische procedures. Ik zou zeggen dat agile mensen moeten zeggen: we houden niet van veel van strategie maar het hoeft absoluut niet zo te zijn en ik denk dat ik probeer een strijd te voeren om ervoor te zorgen dat het niet volledig de verloren kunst is.

01:11:01,538
Sohrab: Nee, we zullen die strijd samen voeren, Roger.
Dat gezegd hebbende twee dingen. Een is dat het interessant is om iemand die het boek Playing to Win schreef niet agressief te noemen.

Roger: Ja dat is waar. Dat is waar.

Sohrab: Dat is echt interessant en ik ben het eens. Ik bedoel de technocratie is er en wie we ook mee kunnen krijgen in die strijd en het zal een langetermijn ding zijn, we gaan de wereld niet van de ene op de andere dag veranderen. Maar zolang we dit momentum hebben, dat is waar ik altijd naar verwijs. Dat het momentum aan onze kant is want we zien de vooruitgang. Ik denk dat we het goed komen.

Roger: Ik denk dat dat klopt.

Sohrab: Roger, heel erg bedankt nogmaals voor het geven van je tijd, je wijsheid, je ervaring. Het is een eer om je te ontvangen en ik hoop dat ik de kans krijg om opnieuw te interviewen over het nieuwe boek. Ik krijg dat boek heel snel en dan praten we.

Roger: Dat zou geweldig zijn. Ik zou het graag nog een keer doen. Deze interviews zijn altijd ongelooflijk, plezierige gesprekken en ik vind het idee van een alliantie leuk tussen de agile mentaliteit en de Playing to Win mentaliteit. We moeten ervoor zorgen dat we dat benutten. In plaats van ze te zien als op de een of andere manier heel anders.

Sohrab: Absoluut.