Estrategia ágil con Roger L. Martin

Estrategia ágil - Una conversación entre Roger L. Martin y Sohrab Salimi

Sohrab: bien, bienvenidos todos a nuestra próxima sesión de la conversación Agile Insights de hoy. Es un honor tenerlo de nuevo, después de haber podido recibirlo el año pasado. Roger Martin se une a nosotros otra vez, para quienes no lo conozcan, Roger es autor de muchos libros. Así es como lo conocí. Por supuesto, ha hecho un montón de otras cosas interesantes en su vida y puede contarnos más sobre eso un poco más adelante. Pero escribió Playing to Win, que fue uno de los libros principales, quizás el más definitorio sobre estrategia en general, donde también expuso su marco para crear estrategia. Hoy profundizaremos en esto. El año pasado hablé con él sobre su libro When more is not Better y este libro fue realmente interesante porque, especialmente para quienes trabajan con formas de trabajo ágiles, él expuso la visión mecanicista, o la visión de la economía y de las organizaciones como una máquina, y pensó que necesitamos ver las organizaciones de otra manera porque son organismos vivos, y hay muchísimos aprendizajes en ese libro. Y creo, Roger, si no me equivoco, si hice bien mi tarea, que este año vas a publicar un nuevo libro que se llama A New Way to Think.

Roger: Eso es cierto.

Sohrab: Que tengo muchísima curiosidad por leer más adelante, y quizás puedas compartir con nosotros algunas reflexiones al respecto a lo largo de esta conversación. Pero antes de comenzar esta conversación, te presenté como autor de estos tres libros; quizás puedas contarle a nuestra audiencia un poco más sobre ti mismo y lo que has hecho en el pasado. Especialmente en relación con el tema de la estrategia, en el que profundizaremos hoy.

00:01:33,440
Roger: Claro, bueno, supongo que me interesé por la estrategia desde que estaba en la escuela de negocios. Y resulta que fui a la escuela de negocios en Harvard justo cuando Mike Porter, un amigo y colega, estaba publicando Competitive Strategy, y se convirtió en una superestrella por eso. Pero él siempre quiso ser, ante todo, un académico, así que cuando las empresas lo llamaban y le decían: "Mike, leí tu libro y me gustaría hacer este tipo de trabajo de estrategia competitiva", él realmente no tenía capacidad para eso. Así que armamos este grupo a su alrededor que básicamente podía atender la demanda de su nueva forma de pensar sobre la estrategia. Así fundamos una firma llamada Monitor Company, en la que trabajé durante década y media con un grupo de colegas, y luego me convencieron de ser decano de la escuela de negocios en mi país de origen. Por mi acento canadiense puedes notar que nací en Canadá, y el presidente de la Universidad de Toronto me convenció de que debía dejar mi trabajo bien pagado en Boston, volver a Toronto y dirigir la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Así que hice eso durante quince años. Pero seguí trabajando y escribiendo sobre estrategia. Incluyendo Playing to Win, que se escribió durante ese período en el que era decano.

Ya casi al final de ese período, creo que fue en 2013, me retiré de la academia para dedicarme a las dos cosas que más amo, que son escribir y asesorar a altos ejecutivos sobre estrategia. Así que eso soy yo. Soy un apasionado de la estrategia. Amo la estrategia y amo escribir sobre ella. Trato de tener una visión un poco más holística de ella, y por eso When More is not Better no es un libro de estrategia. Bueno, sí lo es, pero es un libro que tiene que ver con cómo uno necesita pensar sobre la estrategia, creo, para ser efectivo. Pero también aplicó la estrategia a la economía en general.

00:03:47,778
Sohrab: Sí, absolutamente. Cuando estaba leyendo When More is not Better, vi claramente el vínculo con la estrategia. Especialmente cuando piensas que la estrategia también necesita considerar la responsabilidad que tenemos como organizaciones y como individuos, e incorporar esto en nuestra forma de pensar. Porque en el pasado todo se trataba de más y más grande, pero también puedes diferenciarte, y hoy hablaremos más sobre estrategia.

Roger: Sí.

Sohrab: La diferenciación es un aspecto clave de esto, cuando no apuntas a más, sino a mejor, de diferentes maneras, así que...

Roger: Absolutamente.

Sohrab: Yo considero que When More is not Better también es un libro de estrategia, especialmente para los CEO. En ese caso, ya lo mencionaste.

Roger: Sí, pero si me permites decir, si me permites decir, ya sabes. Espero que una de las conclusiones de When More is not Better sea pensar en la sostenibilidad de una manera holística. ¿Es sostenible lo que estamos haciendo? Ahora bien, obviamente la sostenibilidad ambiental es una parte súper importante de eso, pero no es el único elemento de la sostenibilidad. Y, para lo que valga, creo que una de las cosas que encuentro atractivas de lo ágil es que creo que, incorporado en lo ágil, hay un sentido de sostenibilidad.
Así que, si hablamos de estar en guerra con nuestros clientes y de hablar de contratos para conseguir un trato favorable con ellos, eso no crea una relación sostenible con el cliente. Y si haces que la gente trabaje de una manera que genera todo tipo de retrabajo inútil, eso tampoco es sostenible.
Así que, de nuevo, cada vez pienso más en "¿cómo puedes pensar de manera holística sobre lo que estás haciendo?" De una manera que puedas seguir haciéndolo en beneficio de todos los actores del sistema, y no solo de algunos. Habrá quien diga que la estrategia consiste en cómo obtienes una ventaja y luego aceleras al máximo para sacar la mayor cantidad de provecho posible de esa ventaja, sea cual sea. Y eso, en mi opinión, no es sostenible, y estoy viendo empresas que creo que se están volviendo insostenibles hoy en día, por no pensar de manera holística sobre lo que no está funcionando para todos.

00:06:19,618
Sohrab: Absolutamente, así que tomar una perspectiva completa de las partes interesadas, y no solo la de los accionistas, es solo un ejemplo. Mencionaste hoy que te dedicas a las dos cosas que más te gustan, que son escribir y asesorar a otras personas.

Roger: Sí.

Sohrab: Como parte de la escritura, para que todos lo sepan, cada semana Roger publica un artículo sobre el tema de estrategia en Medium.

Roger: Sí.

Sohrab: Uno de esos artículos trataba sobre lo ágil y playing to win, o lo ágil y el desarrollo de estrategia basado en tu propio marco. Esto es lo que quiero explorar. Y en nuestras notas del programa, tanto en YouTube como más adelante en un podcast, tendrán los enlaces relacionados con los artículos a los que se hace referencia aquí, pero si tienen curiosidad ahora mismo, simplemente busquen en Google "roger martin" y "medium" y encontrarán su página, con todos los artículos disponibles ahí. Es realmente bueno. Ahora bien, antes de hablar sobre lo ágil y la estrategia, quiero conocer tu perspectiva, Roger, sobre la estrategia en general. Incluyendo, por ejemplo, cuáles son algunos de los mitos más grandes que existen y cómo piensas sobre la estrategia. Por mi experiencia revisando mucha literatura sobre este tema, habiendo trabajado en Bain durante tres años, tu perspectiva es única y diferente a lo que muchas organizaciones hacen y piensan sobre la estrategia.

00:07:38,720
Roger: La verdad es que hoy en día tengo una visión bastante pesimista sobre la estrategia. De hecho, uno de esos artículos en Medium se llamaba El arte perdido de la estrategia. Realmente siento que se ha convertido en un arte perdido y que ha sido reemplazado por algo muy burocrático y tecnocrático llamado planificación estratégica. Soy un apasionado de la estrategia de toda la vida. Amo la estrategia, pero generalmente odio la planificación estratégica. Es porque la estrategia se ha convertido en un ejercicio de definir un montón de iniciativas que, ya sabes, vamos a hacer. Vamos a hacer esto, vamos a construir una fábrica, vamos a expandir esto, vamos a contratar más gente. Sea lo que sea, esa es la percepción de la estrategia y es una visión muy tecnocrática. Es algo así como: "muy bien, Rob, tú eres el jefe de manufactura, esto es lo que vamos a poner en el plan estratégico para que estés contento. Y ahí está Bill. Tú eres el jefe de marketing. Vamos a poner esto en la estrategia. En el plan estratégico. Y la gente pregunta, ¿cuál es nuestro plan estratégico?"
Para mí, en gran medida, es un presupuesto con adjetivos. Pones los presupuestos correctos en tus números y luego le agregas adjetivos y lo llamas plan estratégico.
Mi punto de vista es más bien que la estrategia tiene que ver con la elección. Se trata de tomar un conjunto de decisiones integradas entre sí para posicionarte en el terreno de juego que elijas. El lugar en tu terreno de juego de tal manera que puedas ofrecer la ecuación de valor más superior en ese espacio.
Que es lo que yo considero ganar. Y la gente dirá: bueno, no tenemos tiempo para hacer estrategia, y yo digo, lo siento, no puedes no hacer estrategia. ¡Lo que haces es tu estrategia! ¡No lo que dices! Así que, en mi experiencia, es relativamente raro que la estrategia de una empresa se parezca a su plan estratégico, porque el plan estratégico dirá: "vamos a ser los mejores de nuestra industria y la empresa más innovadora y bla, bla, bla". Y luego no invierten nada en I+D. No escuchan a sus clientes ni nada de eso. Esa es su estrategia, ¿verdad? La estrategia de muchas organizaciones es castigar a los clientes tanto como puedan. Castigarlos sin que se vayan. Están tomando un conjunto de decisiones como, ya sabes. Ya sabes, quieres devolver esos productos. Ah, vaya, entonces vamos a hacer que eso sea súper difícil para ti. Esa es su estrategia. Porque lo que el cliente siente es lo que la empresa está haciendo. Y entonces lo que trato de hacer cuando asesoro a la gente es decir, vamos a hacer ingeniería inversa de cuál es nuestra estrategia hoy. Es decir, ¿qué tiene que estar pasando hoy que nos hace hacer las cosas que estamos haciendo actualmente?
Y luego, ¿cómo podemos migrar eso hacia algo que sea un poco mejor, más competitivo, sostenible en ese recorrido de toma de decisiones? Tomar un conjunto real de decisiones donde puedas escribirlas y decir, estas son las decisiones que estamos tomando a través de nuestras acciones. Eso es lo que es la estrategia.

00:11:03,938
Sohrab: Eso es lo que es la estrategia. Lo que haces, no lo que dices ni lo que pones en un póster. Y en muchos casos, ahora que lo mencionas, para muchas organizaciones, y veo esto hoy quizás más que en el pasado. Tú llevas más tiempo en esto y quizás ya lo veías en el pasado.

Roger: Sí.

Sohrab: Pero debido al ritmo acelerado del cambio, muchas organizaciones aceleran, ya sean startups u organizaciones de sectores de alto crecimiento, y sé que leí tu publicación de hoy sobre los sectores de alto crecimiento, que siempre es algo temporal, no permanente, ¿verdad?
Pero también las personas en organizaciones más grandes, por lo general, o no siempre pero muchas de ellas, no se toman el tiempo para pensar realmente en una estrategia, y o no desarrollan una buena estrategia o dejan que otra persona la desarrolle por ellos, ¿verdad?

Roger: Sí.

Sohrab: Ahora bien, si un ejecutivo se acerca a ti, si estás en una conversación con alguien y te dice que no tiene tiempo para esto, ¿cuál es tu respuesta?

Roger: Mi respuesta es que no, tú ya lo estás haciendo. Y me dicen: "¿qué quieres decir?" Y yo digo: "Tú, según entiendo, eres el CEO. Y ser director ejecutivo significa que un montón de decisiones llegan a ti. Y tú tomas esas decisiones, ¿no es así?" Y me dicen "sí, pero eso no es estrategia" y yo digo "¡sí lo es! Es decidir qué hacer y qué no hacer. Y que yo sepa, no puedes decidir hacerlo todo. Tienes que decir que sí a algunas cosas y que no a otras. Así que, si quieres, te dije que puedo sentarme en tu oficina durante una semana observándote y luego te diré cuál es tu estrategia."
Así que solo tienes una pregunta. Para ti, como CEO, la única pregunta es qué tan reflexivo quieres ser respecto a esas decisiones. Y si quieres tomar cada una de ellas por separado, como si fueran independientes unas de otras, bueno, puedes hacerlo.
En mi experiencia, eso no produce grandes resultados. Significa un poco de esto, un poco de aquello. ¡Y alguien más está descifrando exactamente cómo quiere vencerte!
Así que mi sugerencia es que pensemos en qué han producido esas decisiones para ti.
Esa es la brecha entre lo que deseas y lo que realmente está sucediendo. Simplemente identifiquemos eso. ¿Qué tal dónde estamos aterrizando ahora? ¿Nuestra relación con los clientes está creciendo? ¿O se está reduciendo? ¿Cómo nos va frente a la competencia? ¿Nuestra rentabilidad es más baja o más alta? Sea cual sea el problema que tengamos, ahora bien, ¿cuál es la brecha entre los resultados y las aspiraciones?
¿Por qué no profundizamos en eso y preguntamos: "¿podríamos tomar un conjunto de decisiones que hagan que ese problema desaparezca?"
Así que, en cierto sentido, creo que la gente tiene esta noción de lo que es la estrategia. Es reunir a todo el mundo en todo tipo de reuniones largas para llegar a un plan estratégico, ¿verdad? Y dicen, no tengo tiempo para agregar todas esas actividades a mi día, además no es muy útil. Lo cual es cierto, así que digo que nuestra estrategia es simplemente una técnica de resolución de problemas. Dime cuál es tu mayor problema, en el que vas a trabajar de todos modos.
Eso se resolverá tomando un conjunto diferente de decisiones, porque no quieres estar loco, ¿verdad? La locura es hacer lo mismo y suponer que los resultados serán diferentes. Así que, si no queremos estar locos, necesitamos tomar un conjunto diferente de decisiones, y trabajemos en eso. Y entonces, en cierto sentido, eso convirtió la estrategia en algo diferente de: "este es mi trabajo diario, y tengo que ir allá a hacer estrategia para luego volver a mi trabajo diario."
¿Acaso esto no es tu trabajo diario? Vamos a hacer tu trabajo diario de una manera que resulte en algo más positivo y productivo y que, con suerte, haga que el problema que identificaste desaparezca. Así que así es como lidio con eso de "no tengo tiempo para la estrategia".

00:15:34,738
Sohrab: No tengo tiempo para la estrategia, sí. O sea, siendo muy honesto, como CEO de una pequeña empresa, estoy constantemente en esta batalla, ¿verdad? ¿Cuánto tiempo dedico a hacer estrategia activamente? Y si no dedico ese tiempo, de todos modos estamos haciendo estrategia. Solo que quizás no de forma tan consciente, ¿verdad? Y quizás no estamos identificando ese desafío clave y quizás no estamos alineando todas nuestras actividades diarias para abordar esos desafíos clave.
Así que, cuando repaso tus libros, pero también tus publicaciones, que son súper valiosas, pienso: "bien, necesito dar un paso atrás, necesito hacer esa inversión de tiempo, para asegurarme de que mis acciones diarias, que de todos modos voy a realizar, pero que tome mejores decisiones día a día para lograr la aspiración que nos propusimos alcanzar como organización.
Así que, además de lo que ya mencionaste, el dónde jugar y el cómo ganar. Antes de eso, esta aspiración también es importante, y recuerdo que escribiste una publicación en la que hablas sobre las transformaciones, y quiero profundizar en eso un poco más adelante en esta conversación.
En la publicación donde enfatizas la importancia de esa aspiración. Cuán significativo es tener una aspiración verdadera, no una de esas ambiciones grandilocuentes, sino una que sea tangible y alcanzable a mediano plazo, y luego alinear todo lo que haces día a día hacia eso. De modo que no haya desconexión entre el trabajo estratégico y nuestras operaciones diarias. Donde nuestras operaciones diarias sean trabajo estratégico. Eso es al menos lo que entiendo. ¿O estoy interpretando de más?

00:17:16,800
Roger: No, no, eres un muy buen lector y estudiante. Así que tienes toda la razón.
Solo agregaría a lo que dijiste que por eso creo que es realmente importante alternar entre tus aspiraciones y el dónde jugar, cómo ganar, como decisión, porque, de nuevo, muchas aspiraciones, como ya has insinuado, no ayudan en nada a la organización porque son poco realistas. Es como decir, bueno, vamos a ser la mejor empresa, la más innovadora de la industria.
Sabes, soy originario de Canadá y ejercí como consultor allí durante un tiempo porque abrieron una oficina de Monitor en Toronto. Así que muchas empresas canadienses que eran nacionales, no globales, decían: "bueno, vamos a ser la empresa más innovadora de nuestra industria".
Entonces, bien, la población de Canadá es de 33 millones y solo vendes en Canadá. ¿Cómo vas a financiar la I+D que iguale a uno de tus competidores estadounidenses con un mercado interno de 330 millones, o a algún competidor europeo de la UE que tiene un mercado de 500 millones de personas? Eso simplemente no cuadra.
No vas a ser la empresa más innovadora. Podrías serlo si decidieras atender al mundo entero. Pero no lo has hecho. Y entonces tu "dónde jugar" es totalmente inconsistente con tu aspiración. Así que, en cierto modo, tienes que ir y venir. Yo digo que no empieces con un retiro corporativo. Con el ejercicio de redactar tu visión, misión o aspiración. Sino que empieces preguntando "¿qué nos encantaría llegar a ser?" Dejemos eso en pausa un momento y preguntemos si existe un dónde jugar, un cómo ganar, que sea viable para nosotros. Difícil pero viable, que haga realidad esa aspiración. Y si la respuesta es no, entonces prueba con otra aspiración, ¿verdad? Es simplemente ir y venir, y esa es una cosa más en la que, de nuevo, los tecnócratas que dominan la estrategia son demasiado lineales. Es como tener un retiro para decidir la aspiración. Listo, ya lo hicimos. Ahora vayamos a pensar dónde vamos a jugar. Bien, listo. Bueno. Ahora, ¿cómo podemos ganar ahí? Y todo eso lo único que hace es crear restricciones en el camino. Eso hace que sea aún menos probable que puedas encontrar algo coherente que funcione. Así que yo estoy mucho más a favor de esto: tienes que dar vueltas y ser más iterativo en tu estrategia. Piensa en una aspiración, ve si hay un dónde jugar, un cómo ganar, que funcione ahí. Revisa la aspiración. Bien, creo que tenemos un lugar donde jugar, un cómo ganar. Esas son como las últimas dos casillas: capacidades y sistemas de gestión. ¿Podemos realmente construir las capacidades necesarias para ganar ahí? Y si no podemos, entonces decimos, bueno, ¿cómo podríamos modificar el cómo ganar? ¿Qué significa eso para el dónde jugar? ¿Qué significa eso para la aspiración?
Y simplemente vas y vienes. Mucha gente dice "ah, eso es un fracaso". Tienes que pasar por uno, dos, tres, cuatro, cinco pasos en el camino. No es una estrategia. De nuevo, lo clave de la estrategia es que es un conjunto holístico de decisiones, no es un plan estratégico donde tienes una lista de decisiones que no se relacionan entre sí y no suman. Tienes que tener un conjunto de decisiones que funcionen juntas.

00:20:41,618
Sohrab: Y lo que siempre me ha gustado. Bueno, te refieres a este ir y venir, ¿verdad?, este enfoque iterativo. Yo siempre he visto esas cosas también como bucles de retroalimentación. Así que, cuando tienes esta aspiración, decides el dónde jugar, decides el cómo ganar y así sucesivamente. Y quizás tomas una decisión, pero, basándote en esa decisión, pasas a la acción.
Así que podrías decidir realizar algunos experimentos para evaluar si ese dónde jugar es aplicable.

Roger: Sí.

Sohrab: Y si el cómo ganar es realmente una estrategia ganadora.

Roger: Sí.

Sohrab: Y cuando te das cuenta de que no lo es, vuelves atrás y reevalúas el dónde jugar, reevalúas tu gran aspiración, y basándome en esto, para mí esto en sí mismo está muy bien alineado con lo que llamamos un enfoque incremental e iterativo para el desarrollo de producto en particular, pero también para el desarrollo organizacional en el ámbito ágil. Ahora bien, cuando pensamos en la agilidad, lo que veo que sucede mucho es que las organizaciones dicen "vaya, todo se mueve tan rápido que no podemos tomar una decisión de estrategia a más largo plazo, etcétera". Ahora me interesarían dos cosas. Una es, cuando piensas en el largo o mediano plazo para la estrategia, ¿cuál es el marco temporal que sueles considerar? Y eso podría variar de una industria a otra, y me interesaría tu perspectiva sobre esto. Y la segunda cosa es entrar en el núcleo de cómo conectas tu marco de dónde jugar, cómo ganar con la agilidad, con los principios clave, no con un marco específico como Scrum, sino con los principios y valores clave de las formas de trabajo ágiles.

00:22:23,120
Roger: Claro, respecto a la primera pregunta sobre la gente que dice "bueno, las cosas se mueven tan rápido que no puedo tomar decisiones a largo plazo".
Una cosa es que eso, de hecho, no es cierto, ¿verdad? Muchas de las decisiones que toman las empresas son decisiones a largo plazo, lo sepan en el momento o no.
Ya sabes, si deciden instalar SAP como su ERP en lugar de Salesforce. Optan por un producto con licencia. Esa es una decisión a largo plazo. Es una decisión para, no sé, dirías que unos diez años como mínimo. No van a arrancar SAP o Salesforce después de haberlo instalado. Así que un mensaje que te doy es: "no te engañes pensando que de alguna manera las decisiones que estás tomando no tienen un impacto de largo plazo".
Así que reconoce eso, pero en la medida en que tu mundo sea, como lo llamas, VUCA, ya sabes, volátil, incierto, complejo, más bien ambiguo.
Necesitas pensar en cómo puedo modificarlo. ¿Es correcta esta estrategia? ¿Cómo es esta una decisión que estamos tomando, que va a durar diez años nos guste o no? ¿O podríamos tomar esa decisión de una manera que nos deje la opcionalidad de iterar, obtener retroalimentación y modificarla? Y por eso creo que eso es parte de una buena práctica de estrategia. Es tener ese sentido de cuánta capacidad me he dejado para iterar, o me he encerrado a mí mismo. Dicho esto, yo diría que todas las buenas estrategias hacen apuestas.
Sí te encierran, sí dicen que vamos a hacer esto, no aquello.

Sohrab: Porque esa es la definición de una decisión.

Roger: Bien. Volviendo a eso, dijeron que no íbamos a vender licencias, eso los encerró. Si no puedes hacer que el beneficio del software como servicio se manifieste profundamente para los clientes, no importa lo que tú pienses. Es lo que dicen los clientes. Entonces has tomado una decisión que va a ser terrible para ti. Y sí tomas decisiones, y esa era una industria que se movía rápido, el SaaS no es precisamente una industria estable, así que tienes que tomar esas decisiones, pero piensa en cuáles tienes que tomar que sean irreversibles.
E intenta tomarlas de una manera que sea coherente con tu entorno y en términos del marco temporal. Preguntaste específicamente sobre el marco temporal y luego insinuaste que tal vez es diferente según la industria. Sí, creo que tienes razón.
La forma fundamental en que pienso sobre la estrategia y el tiempo es que tienes que tener una estrategia que dure lo suficiente.
Y que te sirva el tiempo suficiente para amortizar los activos irreversibles que has puesto en marcha. Así que, si estás construyendo una mina de cobre desde cero, lo más probable es que no obtengas cobre de esa mina durante al menos veinte años.

Sohrab: Mucho tiempo.

Roger: Sí, desde el momento en que dices que lo vamos a hacer, tienes que ir a negociar con la gente, porque suelen estar en países de América Latina y Asia principalmente. Vas a ir a negociar con ellos, a menudo tienes que instalar todo tipo de infraestructura, etcétera. Y si tienes suerte, quizás quince años después, pero probablemente más bien 20 años después, obtendrás el cobre. Bueno, sabes eso, sea el mundo VUCA o no, sabes que vas a tener que invertir miles y miles de millones de dólares. Quizás diez mil millones de dólares, al menos cinco, probablemente más bien diez mil millones, para tener cobre dentro de 20 a 50 años.
Tienes que tener la convicción de que, independientemente de los ciclos del precio del cobre, la posición de costos de esa mina, una vez construida como quieres que se construya, será sólida para cualquier rango razonable de precios del cobre en los próximos veinte a cincuenta años. Así que, si construyes una mina de cobre que está en el extremo más alto de la curva de costos, es probable que sea una mala estrategia, porque si los precios del cobre están en el extremo bajo durante algún periodo, quedarás fuera del negocio. Si esa mina de cobre resulta ser quizás la de menor costo del mundo cuando entra en funcionamiento, y más o menos sabes cuál es la posición de costos de todas las minas en este momento y nadie más puede construir una en menos de veinte años, entonces, si los precios del cobre son atractivos, ganarás una cantidad de dinero increíble. Si los precios del cobre no son atractivos, aun así ganarás algo de dinero porque alguien más es el productor de costo marginal que fija el precio marginal. Pero eso es muy diferente a arrancar un negocio de internet, o a escribir algo de código, ya sabes, para sacarlo al mercado, donde tus activos, si obtienes un año o cinco años de retorno sobre esos activos antes de que tu ventaja competitiva desaparezca...
Entonces estarás contento y habrás obtenido un buen retorno. Así que, en cierto modo, depende de cuánto tiempo tiene que durar tu ventaja para pagar las inversiones. Las inversiones irreversibles que necesitas hacer para lograrlo. Si vas a hacer eso, ese es el dónde jugar, cómo ganar de una estrategia.

00:28:49,618
Sohrab: Entonces, ¿siempre tienes que fijarte en las barreras de entrada para otros y en qué tipo de fosos puedes crear básicamente en tu industria específica?

Roger: Sí.

Sohrab: Gracias por eso. Ahora, llevando esto a la forma en que las organizaciones quieren trabajar en el futuro, siendo más ágiles. Y aunque admitan que ya están tomando decisiones de largo plazo, como instalar u obtener SAP o Salesforce o lo que sea, o incluso decidir construir cierto producto en cierto mercado.

Roger: Sí, eso es a largo plazo.

Sohrab: Una decisión estratégica de largo plazo, pero ¿cómo pueden lograrlo? Quizás ni siquiera se trata de tender un puente entre estas dos cosas, por la manera en que planteas la creación y ejecución de la estrategia. Está tan cerca de las formas de trabajo ágiles, pero ¿cuáles son las mayores brechas que percibes que tiene la gente en la cabeza cuando piensan, por un lado, en construir una estrategia y, por otro, en ejecutarla de manera ágil?

Roger: Creo que la razón por la que a ti te lo parece es que no hay una gran brecha entre mi visión de la estrategia y la visión ágil del mundo. Yo diría que tanto mi visión de la estrategia como el desarrollo de lo ágil fueron, en esencia, movimientos anti-tecnocráticos. Al menos ahora, si tú eres el experto en ágil, yo no lo soy, pero así es como yo interpreto lo ágil. Fue una reacción a la creciente tecnocracia en el desarrollo de software. Ahora sé que es mucho más amplio, pero surgió del desarrollo de software, que era en cascada, donde puedes planificar todo de antemano. Puedes calcular de antemano exactamente lo que va a pasar y calcular exactamente cómo contratar con el cliente. Y luego el cliente se va y tú simplemente sigues ese plan tecnocrático.

Sohrab: Exactamente.

Roger: Lo ágil, al menos según lo que he leído, me da la sensación de ser una revuelta contra la tecnocracia, para decir: "no, no, no, esto es algo más orgánico, tienes que iterar más, cómo tratas al cliente durante el proceso es súper importante para el resultado". Si les dices que se vayan y que volverán con el software terminado, ya sabes que eso es malo, ya sabes que van a pasar cosas malas. Pero todo eso, para mí, es una especie de visión tecnocrática del mundo. Y eso es, en cierto sentido, contra lo que se revela mi visión de la estrategia.
Es como, no, no le dices a un cliente "ah, quieres una estrategia, bien, gracias Rob. Nos vemos en seis meses y te entregaré tu estrategia en bandeja de plata", y para eso tengo que participar en todas estas reuniones donde me reúno con todo el mundo y llegamos a un acuerdo. Vamos a clasificar las iniciativas y llegar a las diez iniciativas. Y entonces habremos terminado. No hay iteración, es como, es como si empezaras diciendo "reunamos a todos alrededor de la mesa, veamos qué quiere manufactura. Veamos qué quiere Bill en marketing, veamos qué quiere Rush en la cadena de suministro". Luego las ponemos en el tablero y las clasificamos todas y peleamos por ellas y llegamos a la lista de las diez cosas que vamos a hacer.
Entonces hemos terminado con la estrategia. Un enfoque bastante tecnocrático, así que supongo que luego lo conviertes en el presupuesto y consigues la aprobación. Le dices a todo el mundo que esto es genial y que deberían estar de acuerdo con todo. Así que por eso creo que a ti, como persona ágil, te parece así.
¿Cuál es la gran diferencia? Hay tal similitud de actitud. Quiero decir, supongo que lo ágil, en general, comenzó en el mundo de cómo desarrollar software, ahora es mucho más amplio. Tenía un propósito diferente. Mi mente se enfoca en cómo se toman esas decisiones sobre lo que la empresa hace y no hace. En esencia, tratan de cosas algo diferentes, pero la mentalidad detrás de ellas es casi idéntica.

00:33:36,098
Sohrab: Es muy similar, y me gusta cómo lo planteas. Que el movimiento ágil es una especie de revuelta contra esa tecnocracia.
Y en When more is not Better hablas de esta visión mecanicista de la economía y de las organizaciones, donde básicamente puedes determinar que si hago esto, exactamente esto va a pasar. Y rara vez sucede así, porque las cosas son mucho más complejas, y creo que en el desarrollo de software es así, y ciertamente era muy similar.
Por eso surgió este movimiento.

Roger: Y puedo decir, perdón por interrumpir, pero, ya sabes, la revuelta para mí, como en When More is not Better. Quiero decir, soy economista de formación original, así que siempre digo que puedo encontrarme con un economista porque no estoy criticando a alguien más, me estoy criticando a mí mismo ahí. Hay tal arrogancia, para mí, en este enfoque tecnocrático. Hablo de un gran ganador del Premio Nobel, un economista llamado Yanti, de Rusia, que vino a Estados Unidos.
Ganó el Premio Nobel por la noción de los modelos de insumo-producto. Podía tomar la economía de Estados Unidos, dividirla en quinientos sectores segmentados y decir aquí están los insumos de esto y aquí los productos de otros. Y tener este tipo de modelo para la economía de Estados Unidos que pudiera decir, ahora sé cómo funciona esto. Sabes, para mí eso es un nivel de arrogancia que yo nunca podría permitirme. Que puedas descifrar cómo va a funcionar este sistema adaptativo increíblemente complejo y escribir ecuaciones al respecto.
Simplemente no puedo obligarme a ser tan arrogante, y a veces la gente me dice, Roger, hay cierta arrogancia inherente en tu forma de pensar, estás diciendo que vamos a tomar decisiones en este mundo incierto, y entonces estás diciendo que puedes tener toda la razón.
Pero eso es un malentendido de lo que estoy diciendo. Lo que digo es que puedes tomar decisiones. No puedes no tomar decisiones, y muchas veces es exactamente lo mismo. Incluso no tomar la decisión es una decisión. No estamos tomando una decisión, es una decisión, y lo que dices o lo que terminas haciendo podría estar equivocado, y tienes que tomar eso en cuenta. Pero es mejor tomar una decisión conscientemente y decir esto es lo que tendría que ser cierto para que esta sea una buena decisión.

Y luego observar y ajustar si las cosas que tendrían que ser ciertas no lo son tanto como desearías. Entonces ajustas y ajustas y ajustas y ajustas, lo cual, de nuevo, es coherente con lo ágil, donde simplemente tienes que seguir ajustando, y creo que la gente de inclinación tecnocrática que nunca ha hecho eso antes lo encuentra aterrador, preocupante y doloroso. Pero creo, de nuevo, tú eres el experto en ágil, pero creo que en el mundo de la estrategia, si he convencido a alguien de que se trata de hacer apuestas, todo lo que puedes hacer es acortar tus probabilidades de éxito, en vez de pasar de diez a uno, si tienes siete a cuatro, eso es mejor.
Y no te preocupes por la necesidad de ajustar, eso es lo que pasa. Entonces se sienten bastante cómodos con ello. Es una especie de mentalidad. Si piensan que eso es un error, entonces se sienten incómodos y no quieren admitir nunca un error. Si en cambio dicen que esto va a pasar, entonces, ya sabes, no es gran cosa, y supongo que cuando estás haciendo desarrollo de software de manera ágil, cuando el cliente vuelve y dice, bueno, sé que eso es más o menos lo que dijimos que queríamos, pero ahora que lo vemos nos gustaría que fuera un poco diferente, la persona ágil no dice "ay, dios mío, esto es un desastre". Ya sabes, tenemos que volver a empezar de cero. Más bien piensan que la vida simplemente se ha desarrollado como la vida. No va a hacer lo que yo creo que es correcto.

00:38:17,938
Sohrab: Exactamente. Esperas los cambios. Así que cuando enseño formas de trabajo ágiles a organizaciones que creen en el sistema en cascada, una de las preguntas que les hago es: si piensan en un proyecto o una iniciativa de desarrollo de producto a largo plazo, ¿con qué frecuencia reciben solicitudes de cambio? Y siempre dicen "ah, recibimos solicitudes de cambio todo el tiempo", y entonces les pregunto si esas solicitudes de cambio que llegan interrumpen en algo el plan que habían hecho. Obviamente interrumpen el plan que hicimos, supongo. Así que, cuando tienes ese enfoque definido de trabajo, control de proceso definido, que es el término que usamos, no esperas que lleguen cambios. Así que cada cambio que llega interrumpe tu plan.

Roger: Sí, como si fuera algo malo.

Sohrab: Mientras que cuando trabajas de manera ágil, si crees en el empirismo y en el control de proceso empírico, esperas esos cambios. Así que, cuando llegan, puedes acogerlos.

Roger: Sí.

Sohrab: Y ya estás planeando para que lleguen. No sabes cuál será el cambio, pero sabes que habrá un cambio.

Roger: Sí.

Sohrab: Me gusta el punto que planteaste sobre que algunas personas son muy arrogantes al predecir el futuro. Te admites a ti mismo que no puedes predecir el futuro, porque no puedes.
No se trata de pasar más tiempo haciendo un análisis más detallado. Porque entonces quedo atrapado en la parálisis por análisis. Eso también es una decisión. Es la decisión de no avanzar. Sino que se trata de estar cómodo con la información que tengo y con la lógica que puedo poner en juego. Tomaré una decisión, pero pondré en marcha los bucles de retroalimentación para evaluar si mi decisión fue buena o no tan buena, y luego retrocedo y tomo una mejor decisión. Y si es necesario, retrocedo de nuevo y tomo una mejor decisión, porque ahora, basándome en las acciones que estoy tomando, obtengo cada vez más información.
En lugar de simplemente quedarme sentado tratando de conseguir mucha información sin actuar y luego, con suerte, llegar a una mejor decisión. Creo que eso está muy alineado con lo que planteas ahí, y leí uno de tus artículos. Trataba sobre una de las falacias que la gente tiene en la cabeza cuando se trata de análisis, y que no ven que hay dos tipos de análisis: uno es el largo, el que consume mucho tiempo, la evaluación de mercado intensiva en costos y todo eso. Pero puedes hacer el otro, que es el pensamiento lógico.
Así que realmente sentarte a pensar en tu negocio actual y tu negocio futuro de manera lógica, y basándote en esa lógica, que puede ser errónea, tomar decisiones y luego evaluarlas. Me encanta esta parte porque creo que mucha gente en el ámbito ágil se mueve demasiado con el péndulo hacia el otro lado y piensan que no podemos decidir nada, que solo tenemos que investigar. Pero eso también es tomar una decisión.
Y no te estás tomando el tiempo para esa lógica.

Roger: Sí. Me encanta ese punto, Sohrab. Y sí, lo que diría sobre el análisis es que a menudo pensamos en el análisis como una sola cosa. A mí me gusta dividirlo en dos: es una estructura lógica a la que aplicas datos. Eso es lo que es el análisis. Así que, por ejemplo, una estructura lógica podría decir que las fábricas más grandes tienen costos más bajos porque puedes distribuir el costo fijo entre cada unidad de producción. Esa es una estructura lógica. Hay una convicción firme incrustada en eso. Ahora bien, si quisieras tener análisis, entonces agregarías datos. Irías a examinar cien plantas de distintos tamaños y dirías "ah, ¿los costos son realmente más bajos en las plantas más grandes o no?" Eso es análisis.
Lo que digo, como tú dijiste ahí, es que, en mi opinión, nunca, bajo ninguna circunstancia, es una excusa para no tener lógica detrás de tu decisión.
Pero sí hay muchas excusas para no tener mucho análisis. De hecho, prácticamente todos los emprendedores que impulsaron un emprendimiento exitoso tenían muy poco análisis; tenían una estructura lógica y decían que todos los actores establecidos no iban a hacer esto. Pero yo sí lo voy a hacer, y por supuesto a la mayoría de ellos les dijeron que iban a quebrar, ¿verdad?

Sohrab: Eso da mucho miedo.

Roger: Y entonces simplemente lo hacen. Y en cierto sentido, producen los datos que realmente respaldan el hecho de que su lógica era buena. Así que creo que tener siempre una lógica detrás de tus decisiones es clave. Dependiendo de tu situación, como si fueras una empresa gigante que cotiza en bolsa con accionistas y una junta directiva, no puedes hacer lo que hace el emprendedor y decir que vamos a gastar dos mil millones de dólares porque crees que es una buena idea.
Te van a pedir más análisis, que es más datos, y eso los va a ralentizar y los va a hacer más conservadores. Que es una de las razones por las que están siendo disruptidos. Las grandes empresas están siendo disruptidas por pequeños, pequeños, pequeños chicos y chicas en garajes que simplemente dicen, aquí está mi lógica, voy a actuar en base a eso. Así que, tal como dijiste, puedes tener ese equilibrio en lo ágil de ni siquiera pensarlo, simplemente hacerlo. Hay algo parecido en el mundo de los negocios y en el mundo de la estrategia.
En general, se trata de tener una visión equilibrada e inteligente de cuántos datos podemos tener. ¿Tenemos suficientes? ¿Y cuánto queremos conectar en función de nuestra situación?
Lo que trato de decirles a todos mis clientes, que suelen ser empresas más grandes, es que trato con dos tipos de empresas. Toda mi inversión, no invierto en acciones públicas. Solo parcialmente. Porque son startups pequeñitas. Así que trato con un grupo de startups pequeñitas y con un grupo de empresas realmente grandes, del tamaño del Dow Jones 30.
Y en las empresas pequeñitas digo "no voy a invertir en ti a menos que me des la lógica", y por lo general se quedan bastante sorprendidos, porque me muestran sus hojas de cálculo financieras y normalmente ni siquiera las miro. Digo que todo eso está inventado. Eso trata sobre el futuro. Quién diablos sabe eso. ¿Cuál es tu dónde jugar, cómo ganar? Y en eso invierto al cien por ciento.
Pero soy súper exigente con la lógica. Si no pueden explicar la lógica, la lógica del dónde jugar, cómo ganar, entonces no hay ninguna posibilidad. Sin importar cómo se vean sus proyecciones financieras. Sin importar cuántos éxitos hayan tenido antes. Sin importar quién sea.
Traigan a los otros inversores de capital de riesgo. Soy inconsolable, no pueden, no pueden hacer nada por mí. Pero luego, cuando hablo con las grandes empresas, digo que hay olas de esta gente pequeña en garajes que te están apuntando. ¿Van a ser disruptivos? Así que, si insistes en que todo esté demostrado de antemano, esa es una receta para no hacer nada.
Es un equilibrio que tienes que tener. Encontrar el punto justo entre cuántos datos y análisis necesitas para sentirte cómodo. Y si dices que necesitamos pruebas exhaustivas, te van a atrapar. Te van a atrapar, si dices "bueno, necesitamos algo de análisis de eso porque tenemos que ser un poco responsables", yo diría, bueno, entonces tienes una oportunidad de evitar que esa gente te coma el almuerzo.

00:46:30,598
Sohrab: Absolutamente. Se me acaba de ocurrir una gran cita. Creo que se le atribuye a Steve Jobs, y la mayoría de las organizaciones dicen "tengo que verlo para creerlo". Necesito ver los datos para creer que hay una oportunidad en este espacio. Ahora bien, ¿quién hubiera pensado que se podían vender libros en línea antes de que Jeff Bezos lo hiciera? Pero Steve Jobs dice que "cuando se trata de innovación, tienes que creerlo para que se vuelva real."

Roger: Sí.

Sohrab: Ese es el punto. La creencia no es solo tu instinto o tu intuición. Es la lógica detrás de ella. Antes de que alguien más lo vea, tienes que tomar una decisión basada en esa lógica. Que digas "muy bien, vamos a construir este producto. Vamos a crear este modelo de negocio. Vamos a hacer esto, claro, en pasos pequeños e incrementales, pero en última instancia estás actuando principalmente en el campo de la innovación. No quieres ser el segundo, tercero o cuarto en moverte en ese campo.
Tienes que actuar principalmente sobre la pieza lógica y sí, luego puedes alimentarla con la información que vas obteniendo en el camino. Eso es mucho de todo esto.

00:47:42,880
Roger: Creo que tienes toda la razón. Si profundizamos en ese tipo de cosas, una pregunta natural que surge de ahí es "¿de dónde viene esa lógica?"

Sohrab: ¿De dónde viene?

Roger: Yo diría que viene de ver algo en un lugar y decir "vaya, puedo aplicar esto en este otro lugar". También viene de simples fragmentos, datos no exhaustivos. Es famoso que Steve Jobs idolatraba la caligrafía. Y básicamente decía, bueno, la gente se siente atraída por esto. Hemos tenido caligrafía desde siempre y la gente realmente la valora, cuando reciben una invitación de boda hecha a mano con caligrafía.
Si haces eso, los hace felices. Ahora bien, ¿qué tiene eso que ver con la pantalla de una computadora? Podrías decir que nada, porque es una situación completamente diferente. O podrías decir…

Sohrab: Todo.

Roger: Voy a tenerlo como algo en mi cabeza. Lo que ves es lo que obtienes. Va a verse como yo quiero que se vea y me va a importar muchísimo eso. ¿Es eso un análisis de datos exhaustivo? No, pero es tomar un fragmento de aquí y decir, creo que esto funciona allá. Es como el iMac, ¿verdad? Los colores que Steve Jobs eligió para el iMac. Ya sabes, ese anillo y el color lima y el color uva, ¿de dónde diablos salió eso? La respuesta es que no salió de la nada.

Sohrab: Todavía lo recuerdo.

Roger: Surgió, sí, bueno, surgió de que él había notado, 30 años antes, que una empresa de cámaras llamada Savoy había sacado una línea de cámaras, pequeñas cámaras de 35 mm, en un conjunto de colores extravagantes, y la lógica para Jony Ive fue que estas cámaras eran bastante interesantes. Todas eran negras o marrón oscuro hasta que esta empresa presentó este aspecto que rompía con lo establecido. De una cámara, y las computadoras eran todas más bien grises.
Colores monótonos, se podía hacer eso aquí también. Y qué decisiones tomó sobre los colores, el pantone exacto y preciso de las cámaras. Así que ese es el tipo de cosa que, yo diría, tienes que desarrollar si quieres innovar: esta capacidad de ver las cosas y ver cómo, en un contexto diferente, se aplicarían algunas de las mismas reglas. Así que, para Steve Jobs, las reglas que se aplican a la caligrafía, en el tipo de obras de arte diseñadas, se aplicarían en la pantalla de una computadora, y así es como creo que necesitas desarrollar tu capacidad de innovación: preguntarte cuáles son algunas reglas sobre cómo creo que se comportan los seres humanos que podría reinterpretar de una nueva manera y darles una nueva aplicación. Así que, para mí, no es en absoluto aleatorio, pero tampoco es determinista de una manera tecnocrática, ¿verdad? Jony Ive podría haberse equivocado. Las computadoras son tan diferentes de las cámaras que la gente podría haber dicho que odiaba eso, pero no lo hicieron, dijeron que esto era genial.

00:51:57,058
Sohrab: Esto es genial. Así que, en lugar de mirar los datos.

Roger: Lo primero que hizo Steve Jobs cuando regresó fue desarrollar el iMac. El propio Steve Jobs lo reconstruyó por completo. Dijo que no, ya sabes, cuando regresó, fue a ver a Jony Ive y le preguntó qué se estaba cociendo. Vio los modelos del iMac en su oficina y dijo, ¿qué diablos es eso? y se lo explicaron. Y aparentemente, o quizás un empleado influyente, aparentemente Steve Jobs dijo que la producción se decidió en el tiempo que le tomó a él decidirlo. Iban a ponerlo en producción como una de las primeras piezas insignia. En esencia, el nuevo Apple. Así que, en mi opinión, Steve Jobs tenía este gran procesador lógico que decía, así es como pienso en los clientes, cómo piensan ellos. Así es como pienso en la tecnología. Lo que encaja o no encaja. Eliminó un montón de cosas que no encajaban en absoluto. Pero esa encajó porque él preguntó. Aparentemente preguntó, ¿por qué no estamos produciendo eso? Y le dijeron, bueno, ya sabes, tu predecesor no está seguro de que esto, quiero decir, quizás podría ser demasiado radical, bla, bla, bla.

00:53:20,658
Sohrab: Esa es la decisión que tomó, así que lo que estoy escuchando de esto es que, en lugar de simplemente buscar toneladas y toneladas de datos, también puedes fijarte en los patrones.

Roger: Sí.

Sohrab: Y te refieres a ellos como reglas del comportamiento humano, etcétera. Que puedes observar esos patrones y, basándote en los patrones que ves en industrias similares o a veces incluso en industrias muy diferentes, llegar a decisiones estratégicas y luego a acciones.

Roger: Sí.

Sohrab: Para tu propia organización. Ahora, en cuanto al tiempo, me gustaría hablar de dos temas más. Uno es más pequeño y el otro es un poco más grande.

Roger: Claro.

Sohrab: El más pequeño es: también escribiste un artículo sobre Strategy and OKRs.

Roger: Sí.

Sohrab: Y que no deberíamos tomar los OKR. Traigo esto a colación porque muchas organizaciones actualmente dicen "ah, somos ágiles, hacemos OKR". Podemos discutir eso, pero al menos entra dentro del paraguas ágil según mi definición, y tú hablas de que el OKR y la estrategia no son lo mismo.

Roger: Sí.

Sohrab: Pero antes de básicamente reformular lo que escribiste en tu artículo, me gustaría darte el tiempo y el espacio para compartir un poco tus reflexiones sobre los OKR y la estrategia, en qué se diferencian, pero también cómo se conectan entre sí.

00:54:34,080
Roger: Claro, y curiosamente, Sohrab, esa es mi publicación más vista de toda la serie de 73 artículos, y por mucho. Simplemente explotó cuando salió. El artículo, como la mayoría de estas piezas de Medium, son reacciones a cosas que veo suceder en los clientes con los que hago estrategia, y lo que observé es este patrón de establecer OKR y de alguna manera asumir que, porque los has establecido, van a suceder. Literalmente. Que eso va a hacer que la cosa suceda. La cosa que te gustaría que sucediera o que sea más probable que suceda, y simplemente no sucede. Dijimos, hicimos esto. Establecimos todos nuestros OKR y luego la gente simplemente no ejecutó.
Y la razón, para mí, es que sí, puedes establecer metas, todo el proceso de decir qué estamos tratando de lograr, ya sabes. ¿Cómo lo vamos a medir? Todo esto está bien, pero tienes que tener una lógica detrás de por qué diablos creerías que vas a lograr esas cosas. Y la única manera en que vas a lograr tus objetivos es teniendo un dónde jugar, cómo ganar que sea coherente con eso. Si llamo al objetivo una especie de forma de aspiración de triunfo, esa aspiración de triunfo tiene que ir de la mano con un dónde jugar, cómo ganar que sea viable, sensato, o no importa un comino que lo hayas establecido. No va a suceder.
Y creo que Silicon Valley está loco por los OKR, y todo lo que eso va a producir es más de esta noción de que teníamos todo listo y la gente simplemente no está ejecutando. Y entonces despides a esas personas que no están cumpliendo con sus indicadores clave o resultados clave, y dices, tenemos que conseguir a otras personas que puedan lograr los resultados clave que sugieren nuestros objetivos. Y luego los despides, y los despides, y los despides. Es como, ya sabes, es simplemente un sistema roto, y de nuevo. Quiero decir, esto de alguna manera lleva al libro que mencionaste antes. A New Way to Think, que es lo que suelo hacer: hacer la pregunta, ¿un modelo que está en uso ahora está produciendo los resultados que deseas? Si los produce, bien, y si no, preferiría que en lugar de decir, bueno, vamos a despedir a esas personas y darle el puesto a otras personas que sí podrán lograr los resultados clave que necesitamos, con la esperanza de que, y tampoco pudieron, hasta que los despedimos y conseguimos a más, y luego los despedimos y conseguimos a más, y los despedimos y conseguimos a más. No, el modelo en tu cabeza era que el OKR haría más probable que lográramos los resultados clave, y si no logras los resultados clave de manera consistente, me gustaría que te preguntaras si quizás hay algo mal con tu modelo. Tu modelo tipo OKR, y quizás hay un modelo mejor para mí. El modelo mejor es que los resultados clave solo se pueden definir después de tener una estrategia que realmente haga posible que logres esos resultados clave. Así que eso es lo que yo considero una nueva manera de pensar. En realidad, los OKR como sistema no son incompatibles con la estrategia. Simplemente son necesarios pero no suficientes. No es distinto a decir que, si llevas lo ágil al extremo y dices que ni siquiera podemos pensar en la lógica de lo que estamos haciendo, simplemente hagamos algo y esperemos que funcione.
Esa especie de bastardización de lo ágil. No va a funcionar. No va a lograr los resultados que quieres. Lo que encuentro es que la gente se enamora de estos modelos y luego culpan a todo lo demás menos al modelo. Así que, en el caso del OKR, culpan a la gente por no lograr los resultados clave. Establecimos los objetivos, eran claros como el agua. Establecimos los resultados clave. Fuimos claros al respecto, desplegamos los resultados clave y los objetivos a toda la gente, y luego esas personas perezosas o tontas o poco enfocadas o lo que sea, fueron y lo arruinaron. Personas incompetentes arruinaron nuestros brillantes planes, ya sabes. Y después de que eso pasa suficiente tiempo, digo, ya sabes, quién es el idiota en esta historia.
Mantener este modelo en esta posición de que esto, esto es la verdad. No, no lo es. Ni siquiera se acerca a la verdad.

01:00:09,538
Sohrab: Ni siquiera se acerca. Entonces, en última instancia, el modelo OKR, si lo sigues como un dogma, se convierte de nuevo en el modelo tecnocrático.

Roger: Sí.

Sohrab: Porque básicamente dices, todo lo que hemos determinado, ahora simplemente hazlo. Si no incluyes esos bucles de retroalimentación. Y creo que en el artículo también te refieres a que los objetivos están muy conectados con la gran meta que quieres lograr, y no eres muy dogmático en cuanto a la terminología, pero el dónde jugar y el cómo ganar son las dos piezas faltantes.

Roger: Sí.

Sohrab: Si piensas en los OKR, así es como podrías integrar esas dos cosas. Ahora, cualquiera que esté interesado en eso, obviamente, fue el artículo más leído que escribiste. Así que la gente también puede leer sobre esto. Ahora, siendo consciente del tema final, y probablemente no lo vamos a cubrir del todo, aún quiero conocer tu opinión sobre esto, porque muchos de mis clientes están luchando con el tema de la transformación.
Las grandes transformaciones ágiles, la transformación digital, cualquier transformación equis. Todos luchan con esto, y cuando leí tu artículo sobre esto, mencionaste cuatro puntos que son increíblemente importantes a considerar cuando piensas en la transformación. Uno es la estrategia clara, y te daré tiempo y espacio para elaborar sobre todos ellos. El segundo es ser paciente. El tercero es ser resiliente, y el cuarto es tener crecimiento.
Ahora bien, ¿podrías guiarnos brevemente por estos cuatro? Y para mí, el más importante probablemente sería el de la paciencia, porque todos los clientes que conozco quieren terminar su transformación ágil en doce meses. Quizás tengas algunas palabras sobre esto, algunas reflexiones que compartir. Gracias.

01:01:57,760
Roger: Sí. Me encantaría que pudieran lograrlo más rápido que eso. Pero esa simplemente no ha sido mi experiencia. Quiero decir, supongo que soy bastante partidario de la coherencia lógica, y si vas a usar la palabra con "t", la palabra transformación, significa algo transformacional. De lo contrario, no usarías esa palabra. Si pudieras decir, si puedes decir que estamos emprendiendo un esfuerzo de mejora, entonces yo diría, bien, estamos tratando de mejorar un poco. No sugeriría resiliencia y paciencia para eso. Simplemente diría, adelante, y si puedes lograrlo en seis semanas, qué bien por ti. Pero si vas a tener el tema como transformación, es decir, lo que hay al final del proceso va a ser difícilmente reconocible como algo que tenga alguna similitud con lo que había al principio. Entonces llamemos a eso transformación. La idea de que eso va a suceder muy rápido no tiene ningún sentido. De hecho, no sé, no puedo señalar una situación en la que haya visto que eso sucediera muy rápidamente. Yo fui parte de la transformación, hablé de ello en el artículo, en la junta directiva de la corporación Thompson, que se convirtió en Thomson Reuters, y fue absolutamente transformacional, y solo tomó unos 20 años. Quizás 22 años. Entonces, ¿por qué la paciencia? La paciencia es porque, si el cambio es extremadamente dramático, entonces... simplemente no, nunca lo he visto suceder tan rápido. Dicho esto, yo diría que no es un largo túnel oscuro, ¿verdad? Y creo que, de nuevo, esto es algo en lo que mi estrategia y lo ágil son afines, porque lo ágil no trata todo como un largo túnel oscuro. Donde estamos en este largo túnel oscuro hasta que entregamos el software final al cliente y lo ven por primera vez. Que, si conviertes algo en un largo túnel oscuro, entonces la gente se va a obsesionar con cuánto tiempo está tomando esto. ¿Y qué tan largo es ese túnel? ¿Puedo ver la luz al final? Si en cambio dices, ya sabes, estamos tratando de ir de aquí a este lugar completamente diferente, podemos ver el progreso de manera constante.

Sohrab: Sí.

Roger: Y de nuevo, como dije en el artículo, ese fue mi enfoque en la Rotman School. Desafortunadamente, no era una muy buena escuela de negocios cuando la asumí en 1998. Y esa no es mi evaluación, esa fue la evaluación del presidente, y dijeron que necesitamos que vengas y hagas de esto, ya sabes, un gran objetivo de negocio, porque no lo es. De hecho, en cierto sentido, es un poco vergonzoso en la Universidad de Toronto en comparación con la Facultad de Derecho, la Facultad de Medicina y la Facultad de Ingeniería, todas las cuales son fabulosas. Y esta cosa tan importante llamada escuela de negocios no lo es. Así que simplemente me propuse. Solo para decir que quiero transformar completamente esta escuela de negocios, pero mi objetivo es que el cambio en cualquier año sea tan pequeño que nadie se vaya a asustar y se marche, o se asuste, o se resista, ni nada de eso.
Pero luego, cuando miran hacia atrás después de quince años, ni siquiera pueden recordar cómo éramos hace quince años. Va a estar tan lejos en el pasado, y eso es lo que hicimos, la transformamos por completo. Y no solo lo digo yo, quiero decir, ya sabes, estuve en el último de mis quince años como decano. Fui nombrado decano de escuela de negocios del año, y la mención decía por qué era el decano más transformador de la época.
Otras personas dijeron que fue transformacional, pero en el camino fueron solo pequeños pasos, pequeños pasos, y no tuve que sentirme mal por cuánto tiempo tomó.
Porque mejorábamos cada año.

Sohrab: Sí.

01:06:26,080
Roger: Y como también dije, nuestros ingresos en el último año fueron equis veces los del primer año. Así que crecimos, y por eso el crecimiento es realmente importante. Engrasa los engranajes de la transformación. Nunca jamás recomendaría una transformación para una entidad que no está creciendo. No lo vas a lograr. Vas a fracasar, porque todos aquellos a quienes tienes que quitarles cosas, recursos para hacer la transformación, van a luchar contra ti en cada paso del camino. Yo no le quité nada a nadie. Ahora bien, hubo gente que no estaba muy contenta cuando vio que algo más recibía una inyección gigantesca de recursos. Pero como yo no estaba tomando lo suyo, no iban a ir a las barricadas a luchar contra eso. Se quejarían un poco, ya sabes, y yo probablemente también lo habría hecho en esa situación. Pero eso no te inspira a meter palos en la rueda para detenerlo. No sé, hay gente que dirá, bueno, Roger, no estás siendo lo suficientemente agresivo cuando dices que hay que ser paciente, y yo digo, vaya, soy un tipo agresivo. Trato de transformar las cosas. Creo que lo logré. En cualquier cosa en la que estoy involucrado, me aplico mi propia medicina. Hago lo que digo, con mi propio personal. Simplemente creo que ellos son tecnócratas, en cierto sentido no hablo muy bien de los tecnócratas. El tecnócrata quiere decir, no, quiero llegar al final lo antes posible, y creo que la persona del tipo playing to win / ágil...
Creo que está mucho más obsesionada con si nos estamos dirigiendo en una buena dirección, en una dirección sólida, y si estamos progresando hacia eso.
Esas son las dos preguntas que hago. Tengo la sensación de que esas serían las dos preguntas que una persona ágil haría: ¿es esta una dirección sólida? Porque si es una dirección estúpida, llegar más rápido no sirve de nada, no es gran cosa, ¿es una dirección sólida? Y, ¿estamos progresando? ¿Estamos actuando de una manera que genera progreso? Y creo que tanto la persona de playing to win como la persona ágil dicen, me voy a ir a dormir por la noche diciendo, si hago esas dos cosas todos los días, entonces todo va a salir bien. Y así duermen tranquilos, no se van a la cama diciendo, todavía no llegamos. Todavía no llegamos. Todavía no llegamos. Y eso es lo que el tecnócrata quiere que termine.
Pero, ¿sabes qué pasa cuando terminas, verdad? ¿Crees que vas a estar bien para siempre porque ya terminamos? No, las cosas van a cambiar y vas a tener que modificarlas y ajustarlas. Darwin no dijo que era la supervivencia del más fuerte, para nada. Dijo que era la supervivencia del más adaptable, y por eso creo que tener la mentalidad de que tenemos que tener una lógica detrás de la dirección que hemos emprendido.
Tenemos que tener una forma de trabajar que genere progreso en esa dirección. Dicho esto, es difícil, y por eso, de nuevo, creo que acabo de decir que es difícil, y por eso, de nuevo, creo que simplemente no he estado en desacuerdo con lo ágil, aunque mucha gente piense que la estrategia está en desacuerdo con ello. Y la razón por la que lo piensan es porque la estrategia está dominada por tecnócratas, por la tecnocracia y por los procedimientos tecnocráticos. Yo diría que la gente ágil tiene que decir que no les gusta mucho de la estrategia, pero definitivamente no tiene por qué ser así, y creo que estoy tratando de librar una batalla para asegurarme de que no se convierta por completo en el arte perdido.

01:11:01,538
Sohrab: No, libraremos esa batalla juntos, Roger.
Dicho esto, dos cosas. Una es que resulta interesante decir que alguien que escribió el libro llamado Playing to Win no es agresivo.

Roger: Sí, eso es cierto. Eso es cierto.

Sohrab: Eso es realmente interesante, y estoy de acuerdo. Quiero decir, la tecnocracia está ahí, y a quien podamos sumar a esta lucha, y va a ser algo de largo plazo, no vamos a cambiar el mundo de un día para otro. Pero mientras tengamos este impulso, así es como siempre me refiero a ello. Ese impulso está de nuestro lado porque vemos el progreso. Creo que estaremos bien.

Roger: Creo que eso es correcto.

Sohrab: Roger, muchísimas gracias de nuevo por darnos tu tiempo, tu sabiduría, tu experiencia. Es un honor tenerte aquí, y espero tener la oportunidad de entrevistarte de nuevo sobre el nuevo libro. Conseguiré ese libro muy pronto y entonces hablaremos.

Roger: Sería genial. Estaría encantado de hacerlo de nuevo. Estas entrevistas siempre son conversaciones increíblemente placenteras, y me gusta la idea de una alianza entre la mentalidad ágil y la mentalidad de playing to win, en el sentido de que deberíamos asegurarnos de aprovechar eso. En lugar de verlas como si fueran algo muy diferente.

Sohrab: Absolutamente.