Agile Strategie mit Roger L. Martin

Am 16. März durften wir zum zweiten Mal Roger L. Martin bei uns begrüßen. Diesmal sprachen der Management Vordenker und Sohrab Salimi über die agile Strategie im Allgemeinen und agile Strategien speziell für Startups und große Unternehmen. Wenn du Interesse an Leadership und Management hast, ist die Konversation mit dem ehemaligen Dekan der Rotman School of Management der Universität von Toronto ein wahres Fest für dich sein.

Roger ist mehrfach in den Top-3 der Thinkers50 Liste gelandet und mehrfacher Buchautor. Sein Buch "When More is not Better" stellte er bereits letztes Jahr im Rahmen der agile100 vor und dieses Mal wird der Fokus ganz auf seinen neuesten Erkenntnissen im Bereich der agilen Strategieentwicklung liegen.

Das vollständige, übersetzte Transkript der Konversation findest du etwas weiter unten auf dieser Seite.

Sohrab Salimi

Sohrab ist Gründer & CEO der Scrum Academy GmbH & Agile Academy. Er ist Certified Scrum Trainer® und Initiator der agile100 Konferenzreihe sowie Gastgeber der Agile Insights Konversation.

Roger L. Martin

Professor Roger Martin ist Autor und Strategieberater und wurde 2017 zum weltweit führenden Management-Denker ernannt. Er ist auch ehemaliger Dekan und Institutsleiter des Martin Prosperity Institute an der Rotman School of Management der Universität Toronto in Kanada.

Eine Konversation über Agile Strategie mit Roger L. Martin & Sohrab Salimi

Sohrab: Okay, ich heiße euch alle herzlich willkommen zu unserer nächsten Sitzung der Agile Insights heute. Ich fühle mich geehrt, dass ich ihn letztes Jahr zu Gast haben durfte. Roger Martin ist wieder bei uns, für diejenigen unter euch, die ihn noch nicht kennen. Roger ist der Autor vieler Bücher. So habe ich ihn kennengelernt. Natürlich hat er in seinem Leben noch eine Menge anderer interessanter Dinge getan, über die er uns später mehr erzählen kann. Aber er schrieb Playing to Win, eines der wichtigsten, vielleicht sogar das wichtigste Buch über Strategie im Allgemeinen, in dem er auch seinen Rahmen für die Entwicklung von Strategien darlegt. Letztes Jahr habe ich mit ihm über sein Buch When more is not Better gesprochen, und dieses Buch war wirklich interessant, weil er darin, vor allem für diejenigen unter euch, die in agilen Arbeitsweisen arbeiten, die mechanistische Sichtweise oder die Sichtweise auf die Wirtschaft und auf Organisationen als Maschinen aufgab und darüber nachdachte, dass wir Organisationen anders betrachten müssen, weil sie lebende Organismen sind. Und ich glaube, Roger, wenn ich mich nicht irre, wenn ich meine Hausaufgaben richtig gemacht habe, veröffentlichst du dieses Jahr ein neues Buch mit dem Titel "Eine neue Art zu denken".

Roger: Das ist richtig.

Sohrab: Ich bin wirklich sehr gespannt darauf, später etwas darüber zu lesen und vielleicht kannst du uns im Laufe des Gesprächs ein paar Gedanken dazu mitteilen. Aber bevor wir das Gespräch beginnen, habe ich dich als Autor dieser drei Bücher vorgestellt. Vielleicht kannst du unseren Zuhörern etwas mehr über dich und deine Arbeit in der Vergangenheit erzählen. Besonders im Zusammenhang mit dem Thema Strategie, in das wir heute eintauchen werden.

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Roger: Sicher, also, ich denke, ich habe mich schon während meines Studiums für Strategie interessiert. Und ich war zufällig zu der Zeit an der Business School in Harvard, als Mike Porter, ein Freund und Kollege, Wettbewerbsstrategien veröffentlichte und damit zum Superstar wurde. Aber er wollte immer in erster Linie ein Akademiker sein, und wenn Unternehmen ihn anriefen und sagten: "Mike, ich habe dein Buch gelesen und würde gerne dieses Wettbewerbsstrategie-Zeug machen", hatte er nicht wirklich die Kapazität dafür. Also stellten wir eine Gruppe um ihn herum zusammen, die sich im Wesentlichen um die Nachfrage nach seiner neuen Art, über Strategie zu denken, kümmern sollte. So bauten wir eine Firma namens Monitor Company auf, die ich anderthalb Jahrzehnte lang mit einer Reihe von Kollegen leitete und dann wurde ich überredet, Dekan der Business School in meinem Heimatland zu werden. Du erkennst an meinem kanadischen Akzent, dass ich gebürtiger Kanadier bin, und der Präsident der Universität von Toronto überzeugte mich, dass ich meinen gut bezahlten Job in Boston aufgeben, nach Toronto zurückkehren und die Rodman School of Management an der Universität von Toronto leiten sollte. Das habe ich dann fünfzehn Jahre lang gemacht. Aber ich habe weiter an Strategien gearbeitet und darüber geschrieben. Dazu gehört auch "Playing", das in der Zeit geschrieben wurde, als ich Dekan war.

Gegen Ende dieser Zeit, ich glaube, es war 2013, zog ich mich aus der akademischen Welt zurück, um die zwei Dinge zu tun, die ich am meisten liebe. Ich schreibe und berate leitende Angestellte in Sachen Strategie. Das bin ich also. Ich bin ein Strategiefreak. Ich liebe Strategie und ich liebe es, darüber zu schreiben. Ich versuche, das Thema ganzheitlich zu betrachten, und deshalb ist When moore is not Better auch kein Strategiebuch. Doch, aber es ist ein Buch, das sich darauf bezieht, wie man über Strategie denken muss, um effektiv zu sein. Aber es wendet Strategie auch auf die Wirtschaft im Allgemeinen an.

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Sohrab: Ja, absolut. Als ich "Wenn mehr nicht besser ist" gelesen habe, habe ich die Verbindung zur Strategie sofort erkannt. Vor allem, wenn man darüber nachdenkt, dass Strategien auch die Verantwortung berücksichtigen müssen, die wir als Organisationen und als Einzelpersonen haben, und dies in unser Denken einbeziehen müssen. Denn in der Vergangenheit drehte sich alles um mehr und größer, aber man kann auch differenzieren und wir werden heute mehr über Strategie sprechen.

Roger: Ja

Sohrab: Differenzierung ist ein Schlüsselaspekt, wenn man nicht nach mehr strebt, sondern auf unterschiedliche Weise besser werden will...

Roger: Auf jeden Fall

Sohrab: Ich betrachte When more is not Better auch als ein Strategiebuch, besonders für CEOs. In diesem Fall hast du das jetzt erwähnt.

Roger: Ja, aber wenn ich nur sagen darf, wenn ich nur sagen darf, dass du es weißt. Ich hoffe, eine der Schlussfolgerungen aus Wenn mehr nicht besser ist ist, dass wir über Nachhaltigkeit ganzheitlich nachdenken sollten. Ist das, was wir tun, nachhaltig? Natürlich ist die ökologische Nachhaltigkeit ein sehr wichtiger Teil davon, aber sie ist nicht das einzige Element der Nachhaltigkeit. Eines der Dinge, die ich an agilem Denken so attraktiv finde, ist, dass es einen Sinn für Nachhaltigkeit hat.
Wenn wir also mit unseren Kunden auf Kriegsfuß stehen und über Vertragsabschlüsse reden, damit wir einen günstigen Deal mit den Kunden machen können. Das führt nicht zu einer nachhaltigen Beziehung zu einem Kunden. Und wenn du die Leute so arbeiten lässt, dass sie unnötig viel nacharbeiten müssen, ist das auch nicht nachhaltig.
Also noch einmal. Ich denke immer öfter darüber nach, wie man ganzheitlich über das, was man tut, nachdenken kann. Und zwar so, dass es allen Akteuren im System zugute kommt und nicht nur einigen? Die Leute würden sagen, Strategien, wie man sich einen Vorteil verschafft, und dann das Gaspedal durchtreten und den größtmöglichen Vorteil für sich herausholen, egal welcher Vorteil es ist. Und das ist meiner Meinung nach nicht nachhaltig und ich sehe Unternehmen, die sich meiner Meinung nach heutzutage selbst nicht nachhaltig machen, indem sie nicht ganzheitlich darüber nachdenken, was nicht für alle funktioniert.

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Sohrab: Ein Beispiel dafür ist die ganzheitliche Perspektive der Stakeholder und nicht nur die der Aktionäre. Du hast heute erwähnt, dass du die zwei Dinge tust, die du am liebsten tust, nämlich schreiben und andere Menschen beraten.

Roger: Ja.

Sohrab: Als Teil des Schreibens, nur um es für alle zu veröffentlichen. Jede Woche veröffentlicht Roger bei Medium einen Artikel zum Thema Strategie.

Roger: Ja.

Sohrab: In einem dieser Artikel ging es um Agilität und Spielen, um zu gewinnen, oder um Agilität und Strategieentwicklung auf der Grundlage deines eigenen Rahmens. Genau das möchte ich erkunden. In unseren Show Notes auf YouTube und später im Podcast findest du die Links zu den Artikeln, auf die hier Bezug genommen wird, aber wenn du jetzt neugierig bist, geh einfach auf Google und gib roger martin und medium ein, dann findest du seine Seite und alle Artikel. Das ist wirklich gut. Bevor wir über Agilität und Strategie sprechen, möchte ich deine Meinung zur Strategie im Allgemeinen hören. Was sind die größten Mythen, die es gibt, und wie denkst du über Strategie? Nach meiner Erfahrung, die ich in den drei Jahren bei Bain gemacht habe, in denen ich eine Menge Literatur zu diesem Thema gelesen habe, ist deine Sichtweise einzigartig und unterscheidet sich von dem, was viele Unternehmen tun und über Strategie denken.

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Roger: Nun, ich bin heutzutage ein wenig pessimistisch, was Strategie angeht. Einer der Beiträge in diesem Medium war The Lost Art of Strategy. Ich habe wirklich das Gefühl, dass sie zu einer verlorenen Kunst geworden ist und durch eine sehr bürokratische, technokratische Sache namens strategische Planung ersetzt wurde. Ich bin ein lebenslanger Strategietyp. Ich liebe Strategie, aber ich hasse strategische Planung im Allgemeinen. Das liegt daran, dass Strategie zu einer Übung geworden ist, bei der man eine Reihe von Initiativen definiert, von denen man weiß, dass man sie durchführen wird. Wir werden das tun, wir werden einen Faktor aufbauen, wir werden das erweitern, wir werden mehr Leute einstellen. Das ist die Vorstellung von Strategie und es ist eine sehr technokratische Sichtweise. Es ist so ähnlich wie: "Okay, Rob, du bist der Leiter der Produktion, hier ist, was wir in den Strategieplan schreiben, um dich glücklich zu machen. Und dann ist da noch Bill. Du bist der Leiter des Marketings. Das werden wir in den Strategieplan aufnehmen. In den Strategieplan. Und Leute, was ist unser Strategieplan?"
Für mich ist es zu einem großen Teil ein Budget mit Profis. Wenn du die richtigen Budgets in unsere Zahlen einträgst, dann fügst du die Vorteile hinzu und nennst es einen strategischen Plan.
Meiner Meinung nach geht es bei der Strategie eher um Entscheidungen. Es geht darum, eine Reihe von Entscheidungen zu treffen, die zusammengefügt werden, um dich auf einem Spielfeld deiner Wahl zu positionieren. Du musst dich auf dem Spielfeld so positionieren, dass du in diesem Bereich die beste Wertschöpfung erzielen kannst.
Das ist es, was ich unter "gewinnen" verstehe. Die Leute werden sagen: "Wir haben keine Zeit für Strategie", und ich sage: "Tut mir leid, du kannst keine Strategie machen. Was du tust, ist deine Strategie! Nicht was du sagst! Meiner Erfahrung nach ist es relativ selten, dass die Strategie eines Unternehmens mit seinem Strategieplan übereinstimmt, weil der Strategieplan sagt: "Oh, wir werden die Besten in unserer Branche sein und das innovativste Unternehmen und blah blah blah. Und dann geben sie nichts für Forschung und Entwicklung aus. Sie hören nicht auf ihre Kunden und so weiter. Das ist ihre Strategie, oder? Die Strategie vieler Unternehmen ist es, die Kunden so sehr wie möglich zu bestrafen. Sie zu bestrafen, ohne dass sie das Unternehmen verlassen. Sie treffen eine Reihe von Entscheidungen, wie du weißt. Du willst die Ware zurückgeben. Oh wow, dann werden wir es dir aber sehr schwer machen! Das ist ihre Strategie. Denn was auch immer der Kunde denkt, ist das, was das Unternehmen tut. Wenn ich also Leute berate, versuche ich zu sagen: Lasst uns unsere heutige Strategie umkehren. Was muss heute der Grund dafür sein, dass wir das tun, was wir derzeit tun?
Und wie können wir diese Strategie zu einer besseren, wettbewerbsfähigeren und nachhaltigeren Strategie umwandeln, indem wir Entscheidungen treffen. Indem wir eine Reihe von Entscheidungen treffen, die wir aufschreiben können und von denen wir sagen können: Das sind die Entscheidungen, die wir treffen. Das sind die Entscheidungen, die wir durch unser Handeln treffen. Das ist es, was Strategie ausmacht.

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Sohrab: Das ist es, was Strategie ist. Was du tust, nicht was du sagst oder was du auf ein Plakat schreibst. Und in vielen Fällen, die du jetzt erwähnt hast, ist das bei vielen Organisationen der Fall, und ich sehe das heute vielleicht mehr als früher. Du bist schon etwas länger dabei und hast das vielleicht schon in der Vergangenheit gesehen.

Roger: Ja.

Sohrab: Aber aufgrund des schnellen Wandels beschleunigen viele Unternehmen die Entwicklung von Startups und wachstumsstarken Branchen. Ich habe heute deinen Beitrag über wachstumsstarke Branchen gelesen. Das ist immer nur eine vorübergehende Sache und nicht von Dauer, oder?
Aber auch die Menschen in größeren Organisationen nehmen sich in der Regel, oder nicht in der Regel, aber in vielen Fällen, nicht die Zeit, sich eine Strategie zu überlegen, und entweder entwickeln sie keine gute Strategie oder sie lassen sie von jemand anderem entwickeln, richtig?

Roger: Ja.

Sohrab: Wenn eine Führungskraft zu dir kommt, wenn du dich mit ihr unterhältst und sie sagt: "Nein, dafür habe ich keine Zeit. Was ist deine Antwort darauf?

Roger: Meine Antwort ist: Nein, du tust es doch. Und sie sagten: "Wie meinst du das?" Und ich sagte: "Du bist, ich glaube, dass du der CEO bist. Und als Geschäftsführer hast du eine Menge Entscheidungen zu treffen. Und du triffst diese Entscheidungen, stimmt's?" Sie sagten: "Ja, aber das ist keine Strategie", und ich sagte: "Doch, ist es! Es geht darum, zu entscheiden, was man tut und was man nicht tut. Und wenn ich mich recht erinnere, kannst du dich nicht für alles entscheiden. Du musst zu einigen Dingen ja sagen und zu anderen nein. Wenn du willst, sitze ich eine Woche lang in deinem Büro und beobachte dich, und dann sage ich dir, was deine Strategie ist."
Du hast also nur eine Frage. Für dich als CEO stellt sich nur die Frage, wie überlegt du bei diesen Entscheidungen sein willst. Und wenn du jede einzelne Entscheidung so treffen willst, als ob sie unabhängig von den anderen wäre, dann kannst du das tun.
Meiner Erfahrung nach führt das aber nicht zu großartigen Ergebnissen. Es bedeutet ein bisschen von diesem, ein bisschen von jenem. Und jemand anderes überlegt sich genau, wie er dich schlagen will!
Deshalb schlage ich vor, dass wir darüber nachdenken, was diese Entscheidungen für dich gebracht haben.
Das ist eine Lücke zwischen dem, was du dir wünschst, und dem, was tatsächlich passiert. Lass uns das einfach herausfinden. Wie sieht es damit aus, wo wir jetzt gelandet sind? Wächst unsere Beziehung zu unseren Kunden? Oder schrumpft sie? Wie stehen wir im Vergleich zur Konkurrenz da? Ist unsere Rentabilität niedriger oder höher? Welches Problem haben wir auch immer, welches ist die Lücke zwischen unseren Ergebnissen und unseren Zielen?
Warum gehen wir nicht darauf ein und fragen uns: "Könnten wir eine Reihe von Entscheidungen treffen, die dieses Problem verschwinden lassen?"
Ich glaube, die Menschen haben eine bestimmte Vorstellung davon, was eine Strategie ist. Man trifft sich zu langen Sitzungen, um einen Strategieplan auszuarbeiten, oder? Und sie sagen: "Ich habe keine Zeit, all diese Aktivitäten in meinen Tag einzubauen, und es ist auch nicht sehr nützlich. Das stimmt, also sage ich, dass unsere Strategie nur eine Problemlösungsmethode ist. Sag mir, was dein größtes Problem ist, an dem du sowieso arbeiten wirst?
Das kannst du lösen, indem du andere Entscheidungen triffst, denn du willst ja nicht verrückt werden, oder? Wahnsinn ist, wenn man dasselbe tut und annimmt, dass die Ergebnisse anders sein werden. Wenn wir also nicht wahnsinnig werden wollen, müssen wir andere Entscheidungen treffen und daran sollten wir arbeiten. Das hat die Strategie in gewisser Weise verändert: "Hier ist mein täglicher Job, und ich muss da rübergehen und Strategie machen, um zu meinem täglichen Job zurückzukommen."
Ist das nicht dein täglicher Job? Wir werden deine tägliche Arbeit so gestalten, dass das Ergebnis positiver und produktiver ist und das Problem, das du identifiziert hast, hoffentlich verschwindet. So gehe ich also mit dieser "Ich habe keine Zeit für Strategie"-Sache um.

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Sohrab: Ich habe keine Zeit für Strategie, ja. Um ehrlich zu sein, bin ich als Geschäftsführer eines kleinen Unternehmens ständig in diesem Kampf, oder? Wie viel Zeit verbringe ich damit, mich aktiv mit Strategie zu beschäftigen? Und wenn ich diese Zeit nicht aufbringe, machen wir immer noch Strategie. Es ist uns nur vielleicht nicht so bewusst, oder? Vielleicht erkennen wir die wichtigsten Herausforderungen nicht und richten nicht alle unsere täglichen Aktivitäten auf diese Herausforderungen aus.
Wenn ich also deine Bücher lese, aber auch deine Beiträge, die sehr wertvoll sind. Es ist wie: "Okay, ich muss einen Schritt zurücktreten, ich muss Zeit investieren, um sicherzustellen, dass meine täglichen Aktionen, die ich sowieso mache, aber dass ich täglich bessere Entscheidungen treffe, um das Ziel zu erreichen, das wir als Organisation anstreben.
Zusätzlich zu dem, was du bereits erwähnt hast, nämlich wo man spielt und wie man gewinnt. Ich erinnere mich, dass du in einem Beitrag über Veränderungen gesprochen hast, auf den ich später in diesem Gespräch noch eingehen möchte.
In dem Beitrag betonst du, wie wichtig dieses Streben ist. Wie wichtig es ist, ein echtes Ziel zu haben, nicht eines dieser hochtrabenden Ziele. Sondern eines, das greifbar ist und mittelfristig erreicht werden kann, und dann alles, was du täglich tust, darauf auszurichten? So gibt es keine Trennung zwischen strategischer Arbeit und unserem Tagesgeschäft. Unser Tagesgeschäft ist strategische Arbeit. Zumindest verstehe ich das so. Oder interpretiere ich zu viel?

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Roger: Nein, nein, du bist ein sehr guter Leser und Schüler. Du hast also absolut Recht.
Ich würde nur hinzufügen, was du gesagt hast, dass es wirklich wichtig ist, zwischen deinen Zielen und den Möglichkeiten, eine Wahl zu gewinnen, hin und her zu wechseln, weil viele Ziele, wie du angedeutet hast, für die Organisation nicht hilfreich sind, weil sie unrealistisch sind. Wir wollen das beste Unternehmen, das innovativste Unternehmen der Branche sein.
Weißt du, ich komme ursprünglich aus Kanada und war eine Zeit lang als Berater in Kanada tätig, weil sie ein Monitor-Büro in Toronto eröffneten. Viele kanadische Unternehmen, die national und nicht global tätig waren, sagten: "Nun, wir werden das innovativste Unternehmen in unserer Branche sein".
Also gut, Kanada hat 33 Millionen Einwohner und ihr verkauft nur in Kanada. Wie wollt ihr dann die Forschung und Entwicklung finanzieren, die es mit einem eurer US-Konkurrenten mit einem Heimatmarkt von 330 Millionen oder einem europäischen EU-Konkurrenten mit einem Markt von 500 Millionen Menschen aufnehmen kann? Das ist reine Erfindung.
Du wirst nicht das innovativste Unternehmen sein. Ihr könntet es sein, wenn ihr euch entschließen würdet, der Welt zu dienen. Aber das hast du nicht. Und so ist dein "Spielfeld" völlig unvereinbar mit deinem Anspruch. Du musst also irgendwie zurückschalten. Ich sage, fang nicht mit einer Offsite an. Der Wortschöpfer deiner Vision, Mission oder deines Ziels. Sondern fange an und sage: "Was würden wir gerne werden"? Lass uns das für eine Minute auf den Tisch legen und dann fragen, ob es einen Ort gibt, an dem wir spielen können, wie wir gewinnen können, wenn das für uns machbar ist. Schwer, aber machbar für uns, damit dieser Wunsch in Erfüllung geht? Und wenn die Antwort nein lautet, dann versuchen wir es mit einem anderen Ziel, richtig? Es ist ein ständiges Hin und Her und das ist eine Sache, die die Technokraten, die die Strategie beherrschen, viel zu linear sehen. Es ist so, als ob man das Ziel außerhalb des Unternehmens entscheiden müsste. Check, das haben wir geschafft. Jetzt überlege dir, wo wir spielen wollen. Okay, erledigt. Gut. Wie können wir nun dort gewinnen? Und alles, was das bewirkt, ist, dass wir uns auf dem Weg dorthin einschränken. Das macht es noch unwahrscheinlicher, dass du etwas Passendes finden wirst, das funktioniert. Deshalb bin ich eher der Meinung, dass du deine Strategie iterativ angehen musst. Denke über ein Ziel nach und schaue, ob es ein Spiel gibt, mit dem du gewinnen kannst. Überprüfe das Ziel. Okay, ich denke, wir haben einen Ort zum Spielen, wie wir gewinnen können. Das sind sozusagen die letzten beiden Felder: Fähigkeiten und Managementsysteme. Können wir wirklich die Fähigkeiten aufbauen, die nötig sind, um dort zu gewinnen? Und wenn wir das nicht können, dann fragen wir uns, wie wir die Art und Weise, wie wir gewinnen, ändern können. Was bedeutet das für den Ort, an dem wir spielen, was bedeutet das für das Ziel?
Und so ging es hin und her. Viele Leute sagen einfach: "Oh, das ist ein Misserfolg". Du musst auf dem Weg eins, zwei, drei, vier, fünf machen. Das ist keine Strategie. Das Wichtigste an einer Strategie ist, dass sie aus einer Reihe von Entscheidungen besteht und nicht aus einer Liste von Entscheidungen, die nichts miteinander zu tun haben und die nicht zusammenpassen. Du musst eine Reihe von Entscheidungen treffen, die zusammenpassen.

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Sohrab: Und was mir immer gefallen hat. Du hast von diesem Hin und Her gesprochen, von diesem iterativen Ansatz. Ich habe diese Dinge immer als Feedbackschleifen betrachtet. Wenn du also ein Ziel hast, entscheidest du, wo du spielen willst, wie du gewinnen willst und so weiter und so fort. Und vielleicht triffst du eine Entscheidung, aber auf der Grundlage dieser Entscheidung gehst du in Aktion.
Du könntest also beschließen, ein paar Experimente zu machen, um herauszufinden, ob die Entscheidung, wo du spielen willst, richtig ist.

Roger: Ja.

Sohrab: Und ob das Wie zu gewinnen tatsächlich eine erfolgreiche Strategie ist.

Roger: Ja.

Sohrab: Und wenn du merkst, dass es nicht so ist. Du kehrst um und überlegst dir, wo du spielen willst, du überlegst dir, was du erreichen willst, und für mich ist das eine sehr gute Grundlage dafür. Mit dem, was wir als inkrementellen und iterativen Ansatz für die Produktentwicklung bezeichnen, aber auch für die Organisationsentwicklung im agilen Bereich. Wenn wir über Agilität nachdenken, sehe ich oft, dass Unternehmen sagen: "Wow, alles geht so schnell, dass wir keine längerfristige Entscheidung über die Strategie treffen können" usw. Mich würden zwei Dinge interessieren. Erstens: Wenn du über längerfristige oder mittelfristige Strategien nachdenkst, welchen Zeitrahmen betrachtest du dann normalerweise? Der zweite Punkt ist die Frage, wie du dein Play-to-Win-Framework mit Agilität und den Schlüsselprinzipien verbindest, nicht mit einem spezifischen Framework wie Scrum. Sondern mit den Grundprinzipien und Werten der agilen Arbeitsweise.

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Roger: Sicher, bei der ersten Frage, wie lange die Leute sagen: "Nun, die Dinge entwickeln sich so schnell, dass ich keine langfristigen Entscheidungen treffen kann".
Das ist einfach nicht wahr, oder? Viele der Entscheidungen, die Unternehmen treffen, sind langfristige Entscheidungen, ob sie es zu dem Zeitpunkt wissen oder nicht.
Zum Beispiel, wenn sie sich entscheiden, SAP als ihr ERP-System zu installieren, anstatt Salesforce. Sie entscheiden sich für ein Lizenzprodukt. Das ist eine langfristige Entscheidung. Das ist eine Entscheidung für mindestens zehn Jahre, meinst du nicht auch? Sie werden weder SAP noch Salesforce ausrangieren, nachdem sie es installiert haben. Meine Botschaft an dich lautet also: "Mach dir nicht vor, dass die Entscheidungen, die du triffst, keine langfristigen Auswirkungen haben!
Erkenne das an, aber wenn du deine Welt als VUCA bezeichnest, dann ist sie unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig.
Du musst darüber nachdenken, wie du sie verändern kannst. Ist diese Strategie richtig? Ist das eine Entscheidung, die wir treffen und die zehn Jahre lang Bestand hat, ob es uns gefällt oder nicht? Oder können wir diese Entscheidung so treffen, dass wir die Möglichkeit haben, sie zu wiederholen, Feedback zu bekommen und sie zu ändern? Es geht um die Frage: Habe ich mir die Möglichkeit gelassen, meine Entscheidungen zu ändern, oder habe ich mich selbst eingeengt? Abgesehen davon würde ich sagen, dass alle guten Strategien Wetten abschließen.
Sie schränken dich ein, sie sagen, dass wir dies tun werden und nicht das.

Sohrab: Denn das ist die Definition einer Entscheidung.

Roger: Gut. Wenn sie wieder loslegen und sagen, dass wir keine Lizenzen verkaufen werden, schränken sie dich ein. Wenn du den Nutzen von Software als Dienstleistung für die Kunden nicht spürbar machen kannst, ist es egal, was du denkst. Es kommt darauf an, was die Kunden sagen. Dann hast du eine Entscheidung getroffen, die für dich eine schreckliche Entscheidung sein wird. Und du triffst Entscheidungen, und das war eine schnelllebige Branche, denn Saas ist keine stabile Branche, also musst du diese Entscheidungen treffen, aber überlege dir, welche du treffen musst, die unumkehrbar sind.
Und versuche, diese Entscheidungen so zu treffen, dass sie mit deinem Umfeld und dem Zeitrahmen vereinbar sind. Du hast speziell nach dem Zeitrahmen gefragt und dann angedeutet, dass er je nach Branche unterschiedlich sein könnte. Ja, ich glaube, du hast recht.
Grundsätzlich denke ich über Strategie und Zeit so, dass du eine Strategie haben musst, die lange genug hält.
Sie muss dir so lange dienen, dass sich die unumkehrbaren Vermögenswerte, die du angelegt hast, auszahlen. Wenn du also eine Kupfermine von Grund auf neu errichtest, wirst du wahrscheinlich mindestens zwanzig Jahre lang kein Kupfer aus dieser Mine gewinnen.

Sohrab: Das ist eine lange Zeit.

Roger: Ja, ab dem Zeitpunkt, an dem du sagst, dass wir es tun werden, musst du mit dem Typen verhandeln, weil sie hauptsächlich in lateinamerikanischen und asiatischen Ländern sitzen. Du musst mit ihnen verhandeln, du musst oft alle Arten von Infrastrukturen einrichten usw. Und wenn du Glück hast, bekommst du vielleicht fünfzehn Jahre später, wahrscheinlich aber eher 20 Jahre später, Kupfer. Ob die Welt nun VUCA ist oder nicht, du weißt, dass du Milliarden und Abermilliarden von Dollar investieren musst. Vielleicht zehn Milliarden Dollar, mindestens fünf, wahrscheinlich eher zehn Milliarden Dollar, um in 20 bis 50 Jahren Kupfer zu haben.
Du musst davon überzeugt sein, dass die Mine, wenn sie einmal so gebaut ist, wie du sie haben willst, unabhängig von den Zyklen des Kupferpreises und der Kostenlage in jedem vernünftigen Bereich der Kupferpreise in zwanzig bis fünfzig Jahren robust sein wird. Wenn du also eine Kupfermine baust, die am oberen Ende der Kostenkurve liegt, ist das wahrscheinlich eine schlechte Strategie, denn wenn die Kupferpreise für eine gewisse Zeit am unteren Ende liegen, bist du aus dem Geschäft. Wenn diese Kupfermine vielleicht die kostengünstigste Mine der Welt ist, wenn sie in Betrieb geht, und du weißt, wie die Kosten aller Minen im Moment aussehen, und niemand sonst kann eine Mine in weniger als zwanzig Jahren bauen, dann wirst du bei attraktiven Kupferpreisen unglaublich viel Geld verdienen. Wenn die Kupferpreise nicht attraktiv sind, wirst du trotzdem etwas Geld verdienen, weil jemand anders als der Grenzkostenproduzent den Margenpreis festlegt. Aber das ist etwas ganz anderes, als wenn du ein Internetunternehmen gründest oder über einen Code schreibst, den du kennst, und dein Vermögen, wenn du ein Jahr oder fünf Jahre Rendite mit diesem Vermögen machst, bevor dein Wettbewerbsvorteil verschwindet.
Dann bist du glücklich und hast eine gute Rendite erwirtschaftet. Es kommt also darauf an, wie lange dein Vorteil reichen muss, um die Investitionen zu bezahlen. Die irreversiblen Investitionen, die du tätigen musst, um ihn zu erreichen. Wenn du das tust, wo du spielst, wie du eine Strategie gewinnst.

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Sohrab: Du musst dir also immer die Eintrittsbarrieren für andere anschauen und welche Art von Modi du in deiner spezifischen Branche schaffen kannst?

Roger: Ja.

Sohrab: Vielen Dank für diesen Hinweis. Wenn wir das jetzt auf die Art und Weise übertragen, wie Unternehmen in Zukunft arbeiten wollen, also agiler werden wollen. Und selbst wenn sie zugeben, dass wir bereits längerfristige Entscheidungen treffen, wie z.B. SAP oder Salesforce oder was auch immer zu installieren oder zu erwerben, oder vielleicht sogar zu entscheiden, ein bestimmtes Produkt in einem bestimmten Markt zu bauen.

Roger: Ja, das ist eine längerfristige Entscheidung.

Sohrab: Eine längerfristige strategische Entscheidung, aber wie können sie diese treffen? Vielleicht ist es nicht einmal eine Brücke zwischen diesen beiden, weil du Strategie, Entwicklung und Ausführung so formulierst. Es ist so nah an der agilen Arbeitsweise, aber was sind deiner Meinung nach die größten Lücken in den Köpfen der Menschen, wenn sie darüber nachdenken, wie sie einerseits eine Strategie entwickeln und andererseits diese agil umsetzen?

Roger: Ich denke, der Grund dafür, dass es dir so vorkommt, ist, dass es keine große Kluft zwischen meiner Sicht der Strategie und der agilen Sicht der Welt gibt. Ich würde behaupten, dass sowohl meine Auffassung von Strategie als auch die Entwicklung von Agilität im Wesentlichen antitechnokratische Bewegungen waren. Zumindest jetzt, wenn du der Experte für Agilität bist, bin ich es nicht, aber hier ist meine Lesart von Agilität. Es war eine Reaktion auf
Es war eine Reaktion auf die zunehmende Technokratie in der Softwareentwicklung. Ich weiß, dass es jetzt breiter gefasst ist, aber es entstand aus der Softwareentwicklung nach dem Wasserfallprinzip, bei der man alles planen kann. Du kannst dir im Voraus genau überlegen, was passieren wird und wie du den Vertrag mit dem Kunden abschließt. Und dann kommt der Kunde vorbei und du folgst einfach diesem technokratischen Plan.

Sohrab: Genau so ist es.

Roger: Wenn ich es lese, habe ich das Gefühl, dass Agile eine Revolte gegen die Technokratie ist und dass man sagt: "Nein, nein, nein, es ist diese organische Sache, die du mehr iterieren musst, wie du den Kunden während des Prozesses behandelst, ist super wichtig für ein Ergebnis! Wenn du ihnen sagst, sie sollen vorbeikommen und wir kommen mit der fertigen Software zurück, dann weißt du, dass das schlecht ist und dass nur schlechte Dinge passieren werden. Aber all das ist für mich eine Art technokratische Sicht auf die Welt. Und das ist in gewisser Weise das, wogegen meine Auffassung von Strategie rebelliert!
Man sagt nicht zu einem Kunden: "Sie wollen eine Strategie, okay, danke Rob. Wir sehen uns in sechs Monaten und ich werde dir deine Strategie auf dem Tablett servieren und dafür muss ich all diese Meetings abhalten, in denen ich mich mit allen Beteiligten treffe und wir uns einigen. Wir werden eine Rangfolge der Initiativen aufstellen und die zehn Initiativen festlegen. Und dann sind wir fertig. Es gibt keine Iteration, sondern du fängst hier an und sagst: "Lasst uns alle an einen Tisch setzen und sehen, was die Produktion will. Mal sehen, was Bill im Marketing will, mal sehen, was Rush in der Lieferkette will. Dann hängen wir sie an die Tafel und stellen sie in eine Rangfolge, streiten darüber und erstellen eine Liste mit den zehn Dingen, die wir tun werden.
Dann sind wir mit der Strategie fertig. Das ist eine sehr technokratische Herangehensweise, also denke ich, dass ich sie in den Haushalt einfüge und dann für Zustimmung sorge. Wir sagen allen, dass das großartig ist und sie dem Ganzen zustimmen sollen. Deshalb denke ich, dass es dir als agilem Typen gefällt.
Was ist der große Unterschied? Es gibt so eine Ähnlichkeit in der Einstellung. Ich meine, ich denke, du weißt, dass Agilität im Allgemeinen in der Welt der Softwareentwicklung begonnen hat und jetzt viel breiter gefasst ist. Es hatte einen anderen Zweck. Meiner Meinung nach geht es darum, wie du Entscheidungen darüber triffst, was das Unternehmen tut und was nicht. Es geht im Wesentlichen um etwas anderes, aber die Denkweise dahinter ist fast identisch.

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Sohrab: Es ist sehr ähnlich und mir gefällt, wie du das auf den Punkt bringst. Dass die agile Bewegung eine Art Aufstand gegen die Technokratie ist.
Und in Wenn mehr nicht besser ist sprichst du über diese mechanistische Sichtweise auf die Wirtschaft und auf Organisationen, bei der man im Grunde bestimmen kann, wenn ich dies tue, wird genau das passieren. Und das ist selten der Fall, weil die Dinge so viel komplexer sind, und ich denke, bei der Entwicklung von Software ist und war es ganz ähnlich.
Deshalb ist diese Bewegung entstanden.

Roger: Entschuldige, dass ich dich unterbreche, aber du weißt, dass die Revolte für mich wie ein und wenn mehr nicht besser ist. Ich meine, ich bin von Haus aus Wirtschaftswissenschaftler, deshalb sage ich immer, dass ich mich mit einem Wirtschaftswissenschaftler treffen kann, weil ich nicht auf jemand anderen einprügele, sondern auf mich selbst einprügele. Diese technokratische Herangehensweise hat für mich etwas Arrogantes. Ich erzähle von einem großen Nobelpreisträger, einem Wirtschaftswissenschaftler namens Yanti aus Russland, der nach Amerika kam. Aber
Er bekam den Nobelpreis für das Konzept der Input-Output-Modelle. Er konnte die US-Wirtschaft in fünfhundert Segmente unterteilen und sagen: "Hier sind die Inputs für die einen, dort die Outputs für die anderen. Und mit diesem Modell für die US-Wirtschaft konnte er sagen: "Ich weiß jetzt, wie das funktioniert. Für mich ist das ein Maß an Arroganz, das ich niemals voraussetzen könnte. Dass du herausfinden kannst, wie dieses unglaublich komplexe, anpassungsfähige System funktioniert und Gleichungen darüber aufstellen kannst.
Ich kann mich einfach nicht dazu durchringen, so arrogant zu sein, und manchmal sagen die Leute zu Roger, dass du eine gewisse Arroganz in dir trägst, weil du sagst, dass wir in dieser unsicheren Welt Entscheidungen treffen werden und du deshalb meinst, dass du absolut Recht haben kannst.
Aber das ist ein Missverständnis von dem, was ich sage. Ich sage, dass du Entscheidungen treffen kannst. Du kannst keine Entscheidungen nicht treffen und eine Reihe von ihnen sind genau das Gleiche. Auch die Nichtwahl ist eine Wahl. Wir treffen keine Wahl, es ist eine Wahl und das, was du sagst oder was du am Ende tust, könnte falsch sein und du musst das in Betracht ziehen. Aber es ist besser, eine bewusste Entscheidung zu treffen und zu sagen, dass dies wahr sein muss, damit es eine gute Entscheidung ist.

Und dann beobachte und korrigiere, ob die Dinge, die wahr sein müssten, nicht so wahr sind, wie du es dir wünschst. Dann passt man an und passt an und passt an und passt an, was wiederum mit der agilen Methode übereinstimmt, bei der man sich immer wieder anpassen muss, und ich glaube, dass Menschen, die technokratisch veranlagt sind und das noch nie gemacht haben, Angst davor haben. Sie finden es beängstigend, besorgniserregend und schmerzhaft, aber ich denke, du bist der agile Experte, aber ich denke, in der Welt der Strategie, wenn ich jemanden davon überzeugt habe, dass es Wetten abschließt. Alles, was du tun kannst, ist, deine Erfolgschancen zu verkürzen, anstatt von zehn zu eins, wenn du sieben zu vier hast, ist das besser.
Und mach dir keine Sorgen, dass du dich anpassen musst, das passiert schon. Dann werden sie ganz bequem damit. Das ist so eine Sache der Einstellung. Wenn sie denken, dass das ein Fehler ist, dann fühlen sie sich
unangenehm und wollen niemals einen Fehler zugeben. Wenn sie stattdessen sagen, dass das passieren wird, dann ist das keine große Sache, und ich gehe davon aus, dass der Kunde bei der agilen Softwareentwicklung zurückkommt und sagt: "Nun, ich weiß, dass das so ist.
Ich weiß, wir haben gesagt, dass wir das wollen, aber jetzt, wo wir es sehen, hätten wir es gerne ein bisschen anders, dann sagt die agile Person nicht: "Oh mein Gott, das ist eine Katastrophe". Du weißt, dass wir wieder von vorne anfangen müssen. Sie sagen: "Ich glaube, das Leben hat sich einfach so entfaltet, wie es ist. Es wird nicht das tun, was ich für richtig halte.

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Sohrab: Genau so ist es. Du erwartest die Veränderungen. Wenn ich Organisationen, die an das Wasserfallsystem glauben, agile Arbeitsweisen beibringe, frage ich sie zum Beispiel, wie oft ihr bei einem längerfristigen Projekt oder einer Produktentwicklungsinitiative Änderungswünsche habt. Und sie sagen immer: "Oh, wir bekommen ständig Änderungswünsche". Dann frage ich sie, ob diese Änderungswünsche den Plan, den ihr gemacht habt, überhaupt stören? Natürlich stören sie den Plan, den wir gemacht haben, denke ich. Wenn du also einen definierten Arbeitsansatz hast, eine definierte Prozesssteuerung, wie wir es nennen, dann erwartest du keine Änderungen. Jede Änderung, die kommt, stört deinen Plan.

Roger: Ja, als ob das eine schlechte Sache wäre.

Sohrab: Wenn du hingegen agil arbeitest, wenn du an Empirie und
empirische Prozesskontrolle glaubst, erwartest du diese Veränderungen. Wenn sie also kommen, kannst du sie annehmen.

Roger: Ja.

Sohrab: Und du planst bereits, dass sie kommen werden. Du weißt nicht, wie die Veränderung aussehen wird, aber du weißt, dass es eine Veränderung geben wird.

Roger: Ja.

Sohrab: Mir gefällt der Punkt, den du angesprochen hast, dass manche Leute sehr arrogant sind. Wenn sie die Zukunft vorhersagen. Du gibst zu, dass ich die Zukunft nicht vorhersagen kann, weil ich es nicht kann.
Es geht nicht darum, mehr Zeit zu investieren und genauere Analysen zu machen. Denn dann
bin ich in der Analyse-Lähmung gefangen. Auch das ist eine Entscheidung. Es ist eine Entscheidung, nicht voranzukommen. Aber es geht darum, dass ich mit den Informationen, die ich habe, und mit der Logik, die ich ins Spiel bringen kann, zufrieden bin. Ich treffe eine Entscheidung, aber ich setze die Feedbackschleifen ein, um zu bewerten, ob meine Entscheidung gut oder weniger gut war, und dann gehe ich zurück und treffe eine bessere Entscheidung. Und wenn nötig, gehe ich noch einmal zurück und treffe eine bessere Entscheidung, weil ich durch meine Handlungen immer mehr Informationen erhalte.
Anstatt nur dazusitzen und zu versuchen, eine Menge Informationen zu bekommen, ohne zu handeln und dann hoffentlich eine bessere Entscheidung zu treffen. Das deckt sich sehr mit dem, was du gesagt hast. Ich habe einen deiner Artikel gelesen. Darin ging es um einen der Trugschlüsse, die die Leute in ihren Köpfen haben, wenn es um Analysen geht, und dass sie nicht erkennen, dass es zwei Arten von Analysen gibt: Die eine ist die langwierige, kostenintensive Marktevaluation und all das. Aber es gibt auch die andere, die logische Denkweise.
Du kannst dich also hinsetzen und auf logische Weise über dein aktuelles und zukünftiges Geschäft nachdenken und auf der Grundlage dieser Logik Entscheidungen treffen und sie dann bewerten. Ich liebe diesen Beitrag, weil ich glaube, dass viele Leute im agilen Bereich zu sehr mit dem
Sie bewegen sich zu sehr mit dem Pendel auf der anderen Seite und sagen: "Nein, wir können nichts entscheiden. Wir müssen einfach forschen. Aber auch das ist eine Entscheidung.
Und du nimmst dir nicht die Zeit für diese Logik.

Roger: Ja. Ich liebe diesen Punkt, Sohrab. Und ja, was ich über die Analyse sagen würde, ist, dass wir oft an die Analyse als eine Sache denken. Ich würde sie gerne in zwei Dinge unterteilen: Sie ist eine logische Struktur, auf die man Daten anwendet. Das ist es, was die Analyse ausmacht. Eine logische Struktur könnte zum Beispiel besagen, dass größere Fabriken kostengünstiger sind, weil man die Fixkosten auf jede Produktionseinheit verteilen kann. Das ist eine logische Struktur. Darin ist eine feste Überzeugung verankert. Wenn du nun eine Analyse machen willst, musst du Daten hinzufügen. Du würdest dir hundert Fabriken unterschiedlicher Größe ansehen und sagen: "Sind die Kosten in den größeren Fabriken wirklich niedriger oder nicht?
Wie du schon gesagt hast, ist es meiner Meinung nach unter keinen Umständen eine Ausrede, keine Logik hinter deiner Entscheidung zu haben.
Aber es gibt viele Ausreden dafür, nicht viel zu analysieren. So gut wie jeder Unternehmer, der ein erfolgreiches Unternehmertreffen durchgeführt hat, hatte sehr wenig Analyse; sie hatten eine logische Struktur und sagten, dass alle etablierten Akteure das nicht tun werden. Aber ich werde es tun, und natürlich wird den meisten von ihnen gesagt, dass sie gleich Pleite gehen werden.

Sohrab: Das ist wirklich beängstigend.

Roger: Und dann machen sie einfach weiter. Und dann machen sie es einfach und produzieren in gewisser Weise die Daten, die belegen, dass ihre Logik gut war. Ich denke also, dass es wichtig ist, immer eine Logik hinter deinen Entscheidungen zu haben. Je nach Situation, z. B. wenn du ein riesiges börsennotiertes Unternehmen mit Aktionären und einem Vorstand bist, kannst du nicht tun, was der Unternehmer tut, und sagen: "Wir werden zwei Milliarden Dollar ausgeben, weil ich es für eine gute Idee halte.
Sie werden mehr Analysen verlangen, also mehr Daten, die sie bremsen und konservativer machen werden. Das ist einer der Gründe, warum sie unterbrochen werden. Die großen Unternehmen werden von den kleinen, kleinen, kleinen Jungs und Mädels in den Werkstätten gestört, die einfach sagen: Hier ist meine Logik. Ich werde auf der Grundlage dieser Logik vorgehen. Wie du schon sagtest, kann man bei Agile ein Gleichgewicht zwischen "gar nicht nachdenken" und "einfach machen" finden. Das Gleiche gilt für die Welt der Wirtschaft und die Welt der Strategie.
Im Allgemeinen geht es darum, einen intelligenten, ausgewogenen Blick auf die Frage zu haben: Wie viele Daten können wir haben? Haben wir genug? Und wie viele wollen wir je nach Situation miteinander verbinden?
Ich versuche, meinen Kunden, bei denen es sich in der Regel um größere Unternehmen handelt, zu sagen, dass ich nicht in börsennotierte Aktien investiere, da ich mit zwei Arten von Unternehmen zu tun habe. Nur teilweise. Denn es sind kleine Startups. Ich habe also mit einem Haufen winziger Startups zu tun und mit einem Haufen wirklich großer Unternehmen in der Größe des Dow Jones 30.
Bei den kleinen Unternehmen sage ich: "Ich investiere nur in dich, wenn du mir die Logik verrätst", und sie sind in der Regel wie weggeblasen, denn sie zeigen mir ihre Finanztabellen, und ich schaue sie mir nicht einmal an. Ich sage, das ist alles erfunden. Das hat mit der Zukunft zu tun. Wer zum Teufel weiß das schon. Wo spielst du, wie gewinnst du? Und ich investiere hundertprozentig in diese Sache.
Aber ich bin sehr streng mit der Logik. Wenn sie die Logik nicht erklären können, die Logik, wo man spielt und wie man gewinnt, dann gibt es keine Chance. Egal, wie ihre Finanzprognosen aussehen. Egal, wie viele Erfolge sie schon hatten. Ganz gleich, wer es ist.
Bringe die anderen VCs ins Spiel. Ich bin untröstlich, ihr könnt, ihr könnt nichts für mich tun. Aber dann, wenn ich mit den großen Unternehmen spreche, sage ich, dass es Wellen dieser kleinen Leute in Garagen gibt, die es auf dich abgesehen haben. Werden sie euch stören? Wenn du also darauf bestehst, dass alles im Voraus bewiesen wird, ist das ein Rezept dafür, dass du nichts tust.
Es ist ein Gleichgewicht, das du finden musst. Du musst abwägen, wie viele Daten und Analysen du brauchst, um dich wohl zu fühlen. Und wenn du sagst, dass wir umfassende Beweise brauchen, dann werden sie dich kriegen. Wenn du sagst: "Nun, wir brauchen eine Analyse, weil wir irgendwie verantwortlich sein müssen", werden sie dich verstehen. Dann sage ich: "Okay, dann hast du eine Chance, diese Leute davon abzuhalten, dein Mittagessen zu essen.

00:46:30,598
Sohrab: Auf jeden Fall. Mir ist gerade ein tolles Zitat in den Sinn gekommen. Ich glaube, es stammt von Steve Jobs, und die meisten Unternehmen sagen: "Ich muss es sehen, um es zu glauben". Ich muss die Daten sehen, um zu glauben, dass es in diesem Bereich eine Chance gibt. Wer hätte gedacht, dass man Bücher online verkaufen kann, bevor Jeff Bezos es getan hat. Aber Steve Jobs sagt: "Wenn es um Innovation geht, musst du daran glauben, damit sie Wirklichkeit wird."

Roger: Ja.

Sohrab: Das ist der Punkt. Glaube ist nicht nur dein Bauchgefühl oder dein Instinkt. Es ist die Logik dahinter. Bevor es jemand da draußen sieht, musst du eine Entscheidung treffen, die auf dieser Logik basiert. Dass du sagst: "Also gut, wir werden dieses Produkt bauen. Wir werden dieses Geschäftsmodell entwickeln. Wir werden es natürlich in kleinen, inkrementellen Schritten umsetzen, aber letztendlich handelst du in erster Linie im Bereich der Innovation. Du willst nicht der zweite, dritte oder vierte Akteur auf diesem Gebiet sein.
Du musst in erster Linie nach der Logik handeln, und ja, du kannst sie dann mit Informationen füttern, die du auf dem Weg bekommst. Das ist eine Menge von diesen Dingen.

00:47:42,880
Roger: Ich denke, du hast absolut Recht. Wenn wir dann in diese Art von Dingen eintauchen, ist eine natürliche Frage: "Woher kommt diese Logik?"

Sohrab: Woher kommt sie?

Roger: Ich würde sagen, sie kommt daher, dass man etwas an einem Ort sieht und sagt: "Oh, das kann ich auch an diesem anderen Ort anwenden, von dem es kommt. Es sind auch nur Schnipsel, nicht umfassende Daten. Steve Jobs ist ein berühmter Held der Kalligrafie. Er sagte: "Die Menschen fühlen sich davon angezogen. Kalligrafie gibt es schon ewig und die Leute schätzen sie sehr, wenn sie eine Hochzeitseinladung bekommen, die von Hand kalligrafiert wurde.
Wenn du das tust, macht sie das glücklich. Was hat das nun mit einem Computerbildschirm zu tun? Du könntest sagen, nichts, denn das ist eine ganz andere Situation. Oder du könntest sagen...

Sohrab: Alles.

Roger: Ich werde es als eine Sache in meinem Kopf haben. Was du siehst, ist das, was du bekommst. Es wird so aussehen, wie ich es haben will, und das wird mir sehr wichtig sein. Ist das eine umfassende Datenanalyse? Nein, aber ich nehme einen Ausschnitt von hier und sage, dass ich denke, dass es dort funktioniert. Das ist wie beim iMac, oder? Die Farben, die Steve Jobs für den iMac gewählt hat. Du weißt schon, der Ring, die Limette und die Traubenfarbe - woher zum Teufel kommen die? Die Antwort ist, dass sie es nicht waren.

Sohrab: Ich weiß es noch.

Roger: Es kam heraus. Ja, das kam daher, dass ihm 30 Jahre zuvor eine Kamerafirma namens Savoy aufgefallen war, die eine Reihe von Kameras herausbrachte, kleine 35-Millionen-Kameras in diesen wilden Farben, und die Logik für Jony Ive war, dass diese Kameras irgendwie interessant sind. Sie waren alle schwarz oder dunkelbraun, bis diese Firma mit dieser Art von rahmenbrechendem Look aufkam. Kameras und Computer sind alle irgendwie grau.
Monotone Farben könnten das hier bewirken. Und was für eine Wahl hat er bei den Farben getroffen, die genau dem Pantone der Kameras entsprachen. Das ist also die Art von Dingen, die man entwickeln muss, wenn man innovativ sein will: die Fähigkeit, Dinge zu sehen und zu erkennen, wie in einem anderen Kontext einige der gleichen Regeln gelten würden, so dass für Steve Jobs die Regeln, die für Kalligrafie in der Art von gestalteten Kunstwerken gelten, auch auf einem Computerbildschirm gelten würden, und so denke ich, dass man seine Innovationsfähigkeit entwickeln muss, um zu sagen, was sind einige Regeln darüber, wie ich denke, dass sich Menschen verhalten, die ich auf eine neue Art und Weise verdrehen und neu anwenden könnte. Für mich ist es also überhaupt nicht zufällig, aber auch nicht deterministisch in einer technokratischen Art und Weise - Jony Ive könnte sich geirrt haben. Die Computer unterscheiden sich so sehr von den Kameras, dass die Leute sagen werden, ich hasse das, aber sie haben nicht gesagt, das ist so cool.

00:51:57,058
Sohrab: Das ist so cool. Anstatt sich also Daten anzuschauen.

Roger: Das erste, was Steve Jobs tat, als er zurückkam, war, den iMac zu entwickeln. Steve Jobs selbst baute ihn komplett neu auf. Er sagte: "Nein, weißt du, als ich zurückkam. Ich ging zu Jony Ive und fragte ihn, was los ist. Ich sah die Modelle des iMacs in seinem Büro und er erklärte mir, was das ist. Und anscheinend, oder vielleicht war es ein mächtiger Diener, sagte Steve Jobs, dass es so lange gedauert hat, bis er sich für die Produktion entschieden hat. Sie wollten ihn als eines der ersten Markenzeichen in Produktion geben. Im Grunde genommen der neue Apfel. Meiner Meinung nach hatte Steve Jobs diesen großartigen logischen Prozessor, der sagte: "So denke ich über Kunden, so denken sie über Technologie. So denke ich über Technologie. Was auch immer passt oder nicht passt. Er hat eine ganze Reihe von Dingen getötet, die überhaupt nicht passen. Aber das hier passt, weil er gefragt hat. Ich habe anscheinend gefragt, warum wir das nicht produzieren. Ich sagte, na ja, weißt du, dein Vorgänger ist sich nicht sicher, ob das, ich meine, vielleicht zu radikal sein könnte bla, bla, bla.

00:53:20,658
Sohrab: Das ist die Entscheidung, die er getroffen hat. Was ich also daraus höre, ist, dass man nicht nur tonnenweise Daten sammeln will, sondern auch nach Mustern suchen kann.

Roger: Ja.

Sohrab: Und du bezeichnest sie als Regeln für menschliches Verhalten usw. Du kannst dir diese Muster ansehen und auf der Grundlage der Muster, die du in ähnlichen Branchen oder manchmal sogar in ganz anderen Branchen siehst, strategische Entscheidungen treffen und dann handeln.

Roger: Ja.

Sohrab: Was deine eigene Organisation betrifft, so möchte ich dir zwei Beispiele nennen. Ich würde gerne über zwei weitere Themen sprechen. Das eine ist kleiner und das andere ist etwas größer.

Roger: Klar.

Sohrab: Das kleinere ist: Du hast auch einen Artikel über Strategie und OKRs geschrieben.

Roger: Ja.

Sohrab: Und dass wir OKRs nicht nehmen sollten. Ich spreche das an, weil viele Organisationen derzeit sagen: "Oh, wir sind agil, wir machen OKRs". Darüber können wir diskutieren, aber zumindest fällt es nach meiner Definition unter das agile Dach und du sagst, dass OKR und Strategie nicht dasselbe sind.

Roger: Ja.

Sohrab: Aber bevor ich das umformuliere, was du in deinem Artikel geschrieben hast, möchte ich dir die Zeit und den Raum geben, um deine Gedanken über OKRs und Strategie zu teilen und wo sie sich unterscheiden, aber auch wie sie miteinander verbunden sind.

00:54:34,080
Roger: Sicher, und interessanterweise, Sohrab, ist das mein meistgesehener Beitrag in der ganzen Serie von 73 Beiträgen, und zwar mit Abstand. Er ist geradezu explodiert, als er veröffentlicht wurde. Der Artikel ist, wie die meisten dieser Medienbeiträge, eine Reaktion auf Dinge, die ich bei den Kunden, mit denen ich zusammenarbeite, beobachte, und was ich beobachtet habe, ist das Muster, OKRs zu setzen und irgendwie davon auszugehen, dass sie auch eintreten werden, weil man sie gesetzt hat. Ich meine das wörtlich. Das wird dazu führen, dass etwas passiert. Das, was du gerne hättest, dass es passiert oder wahrscheinlicher ist, dass es passiert, und es passiert einfach nicht. Wir haben gesagt, wir haben das getan. Wir haben alle unsere OKRs festgelegt und dann haben die Leute sie einfach nicht umgesetzt.
Der Grund für mich ist, dass man sich Ziele setzen kann, wie den ganzen Prozess, in dem man sagt, was man erreichen will. Wie wollen wir das messen? Das ist alles gut, aber du musst eine Logik dahinter haben, warum du glaubst, dass du diese Dinge erreichen wirst. Und du kannst deine Ziele nur erreichen, wenn du weißt, wo du spielst und wie du gewinnst, und wenn du damit einverstanden bist. Wenn ich ein Ziel als eine Art Gewinnstreben bezeichne, dann muss dieses Gewinnstreben mit einem Spielort und einer Art des Gewinnens verbunden sein, die machbar und vernünftig sind, sonst ist es völlig egal, was du dir vornimmst. Es wird nicht passieren.
Ich glaube, Silicon Valley ist verrückt nach OKRs und alles, was dabei herauskommt, ist die Vorstellung, dass wir das OK haben, dass wir alles eingerichtet haben und die Leute es einfach nicht umsetzen. Und dann feuerst du die Leute, die ihre Schlüsselindikatoren oder Schlüsselergebnisse nicht erreichen, und sagst, wir müssen andere Leute finden, die die Schlüsselergebnisse erreichen können, die unsere Ziele vorgeben. Und dann feuerst du sie und feuerst sie und feuerst sie - es ist einfach ein kaputtes System und noch einmal. Ich meine, das führt irgendwie zu dem Buch, das du vorhin erwähnt hast. Die neue Denkweise, zu der ich neige, besteht darin, die Frage zu stellen, ob das Modell, das jetzt verwendet wird, die Ergebnisse liefert, die du dir wünschst. Wenn es das nicht tut, ist es mir lieber, als wenn du sagst, wir feuern diese Leute und geben ihnen andere, die in der Lage sind, die Schlüsselergebnisse zu erzielen, die wir brauchen, hoffen, dass sie es auch nicht können, bis wir sie feuern und mehr bekommen, und dann feuern wir sie und bekommen mehr, und wir feuern sie und bekommen mehr. Nein, das Modell in deinem Kopf war OKR macht es wahrscheinlicher, dass wir die Schlüsselergebnisse erreichen und wenn du die Schlüsselergebnisse nicht konsequent erreichst, möchte ich, dass du dir die Frage stellst, ob vielleicht etwas mit deinem Modell nicht stimmt. Deinem OKR-Modell und vielleicht gibt es ein besseres Modell für mich. Das bessere Modell ist, dass Schlüsselergebnisse erst dann definiert werden können, wenn du eine Strategie hast, die es dir ermöglicht, diese Schlüsselergebnisse auch tatsächlich zu erreichen. Das ist es, was ich für eine neue Denkweise halte. OKRs als System sind nicht unvereinbar mit einer Strategie. Es ist nur notwendig, aber nicht ausreichend. Es ist nicht anders, als wenn du sagst, dass wir nicht über die Logik dessen, was wir tun, nachdenken können, sondern einfach etwas tun und hoffen, dass es funktioniert.
Das ist eine Art Bastardisierung von Agile. Das wird nicht funktionieren. Es wird nicht die Ergebnisse bringen, die du willst. Ich stelle immer wieder fest, dass die Leute sich in diese Modelle verlieben und dann alles andere als das Modell dafür verantwortlich machen. Im Fall des OKR-Modells ist es also so, dass die Leute dafür verantwortlich gemacht werden, dass die wichtigsten Ergebnisse nicht erreicht werden. Wir haben die Ziele festgelegt, sie waren glasklar. Wir haben die wichtigsten Ergebnisse festgelegt. Wir waren uns darüber im Klaren, dass wir die wichtigsten Ergebnisse und Ziele an alle Mitarbeiter verteilt haben, und dann haben die faulen oder dummen oder unkonzentrierten oder was auch immer Leute es vermasselt. Inkompetente Leute haben unsere brillanten Pläne vermasselt. Und nachdem das lange genug passiert ist, sage ich, wer in dieser Geschichte der Idiot ist.
Dieses Modell sozusagen in dieser Position zu halten. Das ist die Wahrheit. Nein, das ist es nicht. Es ist nicht mal annähernd die Wahrheit.

01:00:09,538
Sohrab: Das ist nicht mal nah dran. Ich meine, wenn man das OKR-Modell wie ein Dogma befolgt, wird es letztendlich wieder zum technokratischen Modell.

Roger: Ja

Sohrab: Weil du im Grunde sagst, dass wir alles festgelegt haben. Jetzt mach einfach alles. Wenn du diese Feedback-Schleifen nicht mit einbeziehst, und ich glaube, in dem Artikel erwähnst du auch, dass die Ziele sehr eng mit dem großen Ziel verbunden sind, das du erreichen willst, und du bist nicht sehr dogmatisch, wenn es um die Terminologie geht, aber zu spielen und zu gewinnen sind die beiden fehlenden Teile.

Roger: Ja.

Sohrab: Wenn du über OKRs nachdenkst, kannst du diese beiden Dinge miteinander verbinden. Jeder, der daran interessiert ist. Offensichtlich war das der meistgelesene Artikel, den du geschrieben hast. Also können die Leute das auch nachlesen.
Da wir uns des letzten Themas bewusst sind, werden wir es wahrscheinlich nicht behandeln, aber ich möchte trotzdem deine Meinung dazu hören, denn viele meiner Kunden kämpfen mit dem Thema Transformation. Große agile Transformation, digitale Transformation, was auch immer für eine Transformation. Sie alle haben damit zu kämpfen und als ich deinen Artikel dazu gelesen habe, hast du vier Punkte erwähnt, die unglaublich wichtig sind, wenn man über die Transformation nachdenkt. Der erste ist eine klare Strategie, und ich werde dir Zeit und Raum geben, um auf alle Punkte einzugehen. Zweitens muss man geduldig sein. Drittens: Belastbar sein und viertens: Wachstum haben.
Kannst du uns diese vier Punkte kurz erläutern? Für mich ist der wichtigste Punkt wahrscheinlich der der Geduld, denn jeder Kunde, den ich treffe, will seine agile Transformation in zwölf Monaten abschließen. Vielleicht hast du ein paar Worte dazu, ein paar Gedanken dazu, die du mit uns teilen möchtest. Ich danke dir.

01:01:57,760
Roger: Ja. Ich fände es toll, wenn sie es schneller schaffen würden. Aber ich habe nicht die Erfahrung gemacht, dass ich sehr auf logische Kohärenz bedacht bin, d.h. wenn du das T-Wort verwendest, das Wort für Transformation, dann bedeutet es etwas, das sich verändert. Sonst würdest du das Wort nicht benutzen. Wenn du sagen könntest, dass wir uns um Verbesserungen bemühen, dann würde ich sagen: Okay, wir versuchen, uns ein bisschen besser zu machen. Ich würde nicht sagen, dass du dich in Geduld üben sollst. Ich würde einfach sagen, mach weiter und wenn du es in sechs Wochen schaffst, gut für dich. Aber wenn du das Thema Transformation, d.h. die Sache am Ende des Prozesses, haben wirst. Es wird kaum noch Ähnlichkeiten mit der Sache am Anfang haben. Nennen wir es also Transformation. Die Vorstellung, dass das sehr schnell passieren wird, ist unsinnig. Ich meine, ich kenne keine Situation, in der das sehr schnell passiert wäre. Ich habe den Wandel miterlebt, über den ich in meinem Artikel über den Vorstand der Thompson Corporation, die zu Thomson Reuters wurde, gesprochen habe, und er hat nur etwa 20 Jahre gedauert. Vielleicht 22 Jahre. Warum also die Geduld? Die Geduld ist dann gefragt, wenn der Wandel extrem dramatisch ist. Ich habe nur noch nie gesehen, dass es so schnell geht. Trotzdem würde ich sagen, dass es kein langer, dunkler Tunnel ist, und ich denke, das ist etwas, wo meine Strategie und Agile befreundet sind, denn Agile behandelt nicht alles wie einen langen, dunklen Tunnel. Wir befinden uns in einem langen dunklen Tunnel, bis wir die fertige Software an den Kunden ausliefern und er sie zum ersten Mal sieht. Wenn du etwas zu einem langen, dunklen Tunnel machst, werden sich die Leute Gedanken darüber machen, wie lange es dauert. Und wie lang ist dieser Tunnel? Kann ich das Licht am Ende des Tunnels sehen? Wenn du stattdessen sagst, dass wir versuchen, von hier zu einem ganz anderen Ort zu gelangen, können wir kontinuierlich Fortschritte sehen.

Sohrab: Ja.

Roger: Und wie ich schon in dem Artikel sagte, war das mein Ansatz an der Rodman School. Als ich sie 1998 übernommen habe, war sie leider keine sehr gute Wirtschaftsschule. Und das war nicht meine Einschätzung, sondern die des Präsidenten, der sagte: "Wir brauchen dich, um das hier zu schaffen. Weißt du, ein großartiges wirtschaftliches Ziel ist es jetzt nicht, es ist in gewisser Weise sogar ein bisschen peinlich für die Universität von Toronto, verglichen mit der juristischen Fakultät, der medizinischen Fakultät und der technischen Fakultät, die alle fabelhaft sind. Und diese sehr wichtige Sache namens Business School ist es nicht. Also habe ich mich auf den Weg gemacht. Mein Ziel ist es, dass die Veränderungen in einem Jahr so gering ausfallen, dass niemand ausflippt und die Schule verlässt oder sich wehrt.
Aber wenn sie dann in fünfzehn Jahren zurückblicken, können sie sich nicht einmal mehr daran erinnern, wie wir vor fünfzehn Jahren waren. Es wird so weit in der Vergangenheit liegen und genau das haben wir getan, wir haben es komplett verändert. Und damit meine ich nicht nur, dass ich am Ende meiner fünfzehn Jahre als Dekan anerkannt wurde. Ich wurde zum Dekan des Jahres der Business School ernannt und in der Begründung hieß es, ich sei der umgestaltungsfreudigste Dekan aller Zeiten.
Andere Leute sagten, es war ein Umbruch, aber auf dem Weg dahin waren es nur kleine Schritte, kleine Schritte, und ich musste mich nicht schlecht fühlen, weil es so lange dauerte.
Denn wir wurden jedes Jahr besser.

Sohrab: Ja.

01:06:26,080
Roger: Und wie ich schon sagte, waren unsere Einnahmen im letzten Jahr x-mal so hoch wie im ersten Jahr. Wir sind also gewachsen und das ist der Grund, warum Wachstum so wichtig ist. Es schmiert die Räder der Transformation. Ich würde niemals eine Transformation für ein nicht wachsendes Unternehmen empfehlen. Du wirst es nicht schaffen. Du wirst scheitern, weil du von allen, die du brauchst, etwas nehmen musst. Ressourcen, um die Umwandlung durchzuführen. Sie werden dich bei jedem Schritt bekämpfen. Ich habe von niemandem etwas genommen. Es gab Leute, die nicht gerade begeistert waren, als sie sahen, dass jemand anderes eine riesige Finanzspritze bekam. Aber da ich ihnen nichts weggenommen habe, sind sie nicht auf die Barrikaden gegangen, um dagegen zu kämpfen. Sie würden ein bisschen Trübsal blasen, und ich hätte das in dieser Situation wahrscheinlich auch getan. Aber das spornt dich nicht dazu an, die Dinge in die Hand zu nehmen, um sie zu verhindern. Ich weiß nicht, ob es Leute gibt, die sagen: "Roger, du bist nicht aggressiv genug, wenn du sagst, du musst geduldig sein. Ich versuche, Dinge zu verändern. Ich glaube, ich habe es geschafft. Bei allem, was ich tue, esse ich mein eigenes Hundefutter. Ich mache das, was ich sage, auf meine Art. Mit meinen eigenen Mitarbeitern. Ich denke nur, dass sie Technokraten sind, wie ich in gewisser Weise nicht gut auf die Technokraten zu sprechen bin. Der Technokrat will sagen: Nein, ich will so schnell wie möglich am Ende sein, und ich glaube, der Typ, der auf Sieg spielt, ist der agile Typ.
Ich denke, wir sind viel mehr davon besessen, ob wir uns in eine gute Richtung bewegen, in eine vernünftige Richtung, und ob wir auf dem Weg dorthin Fortschritte machen.
Das sind die beiden Fragen, die ich stelle. Ich habe das Gefühl, dass das die beiden Fragen sind, die eine agile Person stellen würde: Ist das eine gute Richtung? Denn es ist nicht so, dass es eine dumme Richtung ist, schneller ans Ziel zu kommen. Und machen wir Fortschritte, handeln wir auf eine Art und Weise, die Fortschritte macht? Ich glaube, sowohl die "pin to win"- als auch die "agile" Person sagen sich: "Wenn ich jeden Tag diese beiden Dinge tue, dann wird alles gut gehen. Und so schlafen sie ruhig und gehen nicht mit dem Gedanken ins Bett, dass wir noch nicht am Ziel sind. Wir sind noch nicht am Ziel. Wir sind noch nicht am Ziel. Und genau damit will der Technokrat fertig werden.
Aber weißt du, was passiert, wenn du es geschafft hast? Glaubst du, dass es dir für immer gut gehen wird, weil wir fertig sind? Nein, die Dinge werden sich ändern und du musst sie irgendwie modifizieren und anpassen. Darwin hat nicht gesagt, dass nur der Stärkste überlebt. Er sagte, dass derjenige überlebt, der sich am besten anpassen kann. Ich denke also, dass wir eine Logik hinter der Richtung haben müssen, die wir eingeschlagen haben.
Wir müssen eine Arbeitsweise haben, die uns in dieser Richtung voranbringt. Das heißt, es ist schwer, und deshalb habe ich gerade gesagt, dass es schwer ist, und deshalb glaube ich auch, dass ich keine Probleme mit agilem Denken habe, obwohl viele Leute denken, dass Strategie und agiles Denken nicht zusammenpassen. Der Grund dafür ist, dass die Strategie von Technokraten und Technokratie und technokratischen Verfahren dominiert wird. Ich würde sagen, dass agile Leute sagen müssen, dass wir nicht viel von Strategie halten, aber das muss absolut nicht sein und ich denke, ich versuche einen Kampf zu führen, um sicherzustellen, dass sie nicht völlig die verlorene Kunst ist.

01:11:01,538
Sohrab: Nein, wir werden diesen Kampf gemeinsam kämpfen, Roger.
Damit sind zwei Dinge gesagt. Erstens ist es interessant, jemanden, der das Buch "Playing to Win" geschrieben hat, als nicht aggressiv zu bezeichnen.

Roger: Ja, das ist wahr. Das ist wahr.

Sohrab: Das ist wirklich interessant und ich stimme dir zu. Ich meine, die Technokratie ist da und wen auch immer wir für diesen Kampf gewinnen können, und es wird eine langfristige Sache sein. Aber so lange wir dieses Momentum haben, bezeichne ich es immer als solches. Das Momentum ist auf unserer Seite, weil wir den Fortschritt sehen. Ich denke, es wird uns gut gehen.

Roger: Ich denke, das ist richtig.

Sohrab: Roger, vielen Dank, dass du uns deine Zeit, deine Weisheit und deine Erfahrung zur Verfügung stellst. Es ist mir eine Ehre, dich zu Gast zu haben, und ich hoffe, dass ich die Gelegenheit bekomme, dich noch einmal zu deinem neuen Buch zu interviewen. Ich werde mir das Buch sehr bald besorgen und dann werden wir uns unterhalten.

Roger: Das wäre großartig. Ich würde mich freuen, es wieder zu tun. Diese Interviews sind immer unglaublich unterhaltsame Gespräche und mir gefällt der Gedanke einer Allianz zwischen der agilen Mentalität und der "plane to win"-Mentalität, die wir uns zu Nutze machen sollten. Anstatt sie als etwas sehr Unterschiedliches zu sehen.

Sohrab: Auf jeden Fall.

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